Dans le champ de la psychologie du travail et des organisations, l’analyse prédictive de la performance humaine repose traditionnellement sur la dichotomie fondamentale entre ce qu’un individu est capable d’accomplir et ce qu’il choisit effectivement de réaliser. Les facteurs can-do — traduits couramment dans la littérature francophone par les facteurs de capacité ou les déterminants du pouvoir-faire — constituent l’ensemble des prédispositions cognitives, des habiletés motrices, des connaissances techniques et des compétences acquises qui délimitent le potentiel maximal d’action d’un agent dans une tâche donnée. Comprendre comment ces variables s’articulent avec les dispositions conatives et les contraintes contextuelles demeure l’un des piliers majeurs du recrutement scientifique, de l’ingénierie des compétences et du diagnostic organisationnel.
Facteurs de capacité (Can-Do Factors)
1. Définition concise
Les facteurs can-do désignent l’ensemble des variables psychologiques, physiologiques et techniques qui déterminent la capacité objective d’un individu à exécuter avec succès une tâche, un travail ou une mission spécifique. Ce concept regroupe les aptitudes intellectuelles générales, les compétences techniques, les connaissances théoriques ainsi que les capacités physiques nécessaires à l’accomplissement d’une activité.
Dans la modélisation standard de la performance au travail, ces facteurs représentent le versant capacitaire du potentiel individuel. Contrairement aux variables motivationnelles ou attitudinales, qui définissent l’intensité et la direction de l’effort consenti par le sujet, les facteurs de capacité établissent le plafond théorique des réalisations qu’une personne peut atteindre dans des conditions environnementales optimales. Ils répondent fondamentalement à la question évaluative : « Le candidat possède-t-il les ressources intrinsèques requises pour réussir ? »
Sur le plan psychométrique, ces déterminants sont caractérisés par une relative stabilité temporelle et une forte prédictibilité de la maîtrise des tâches complexes. Ils constituent l’axe central des protocoles de sélection du personnel, des bilans de compétences et de l’ingénierie de formation, en fournissant une base standardisée pour l’analyse des écarts entre les exigences d’un poste et le profil d’aptitude des travailleurs.
2. Étymologie et origines linguistiques
L’expression anglo-saxonne can-do factors est construite à partir de l’auxiliaire modal can, issu du vieil anglais cunnan (« savoir », « avoir la capacité de », « connaître »), partageant des racines proto-germaniques communes avec le verbe allemand können. Le verbe d’action do dérive quant à lui du vieil anglais dōn (« poser », « accomplir », « exécuter »), d’origine indo-européenne (*dhe-). Littéralement, l’association can-do traduit donc l’aptitude effective ou la compétence opérationnelle à agir.
Le substantif factor provient du latin factor (« celui qui fait », « auteur », « créateur »), lui-même dérivé du verbe facere (« faire »). En entrant dans le vocabulaire scientifique de la psychométrie et de la psychologie industrielle au milieu du XXe siècle, le mot a pris le sens statistique et conceptuel d’un paramètre élémentaire participant à la production d’un effet mesurable.
Bien que l’anglicisme « facteurs can-do » soit fréquemment utilisé dans les milieux académiques et managériaux internationaux, la langue française privilégie les termes rigoureux de facteurs de capacité, de facteurs d’aptitude ou encore d’attributs du pouvoir-faire, en miroir systématique avec les « facteurs du vouloir-faire » (will-do factors).
3. Prononciation et forme grammaticale
Sur le plan phonétique, l’expression d’origine anglaise se prononce en phonétique internationale : /kæn duː ˈfæk.tərz/ (en anglais britannique) ou /kæn duː ˈfæk.tɚz/ (en anglais américain). Dans l’espace francophone, l’expression équivalente « facteurs de capacité » se prononce /fak.tœʁ də ka.pa.si.te/.
D’un point de vue grammatical, il s’agit d’un syntagme nominal masculin pluriel lorsqu’il est employé pour désigner l’ensemble de ces déterminants (« les facteurs can-do » ou « les facteurs de capacité »). Au singulier, l’expression « un facteur can-do » désigne un attribut capacitaire spécifique (comme le raisonnement abstrait ou la dextérité manuelle). Dans les contextes de modélisation, le terme est souvent employé comme un adjectif composé invariable en anglais, mais nécessite une adaptation syntaxique rigoureuse lorsqu’il est traduit en français : on parle de dimensions capacitaires, d’exigences d’aptitude ou de variables de pouvoir-faire.
4. Explication conceptuelle détaillée
La distinction conceptuelle entre les facteurs de capacité et les facteurs motivationnels découle de la nécessité théorique de décomposer la performance humaine en variables manipulables et mesurables. Pour comprendre la nature profonde des facteurs can-do, il convient d’analyser l’architecture de la performance humaine. Une performance observable n’est jamais le reflet direct d’une compétence isolée ; elle résulte de l’interaction complexe entre trois piliers majeurs : les aptitudes individuelles (le pouvoir-faire), la dynamique motivationnelle (le vouloir-faire) et les opportunités ou contraintes situationnelles (le pouvoir d’agir permis par l’environnement).
Les facteurs can-do représentent le substrat instrumental sans lequel aucune tâche complexe ne peut être menée à son terme, quel que soit le degré de motivation manifesté par l’individu. Ils circonscrivent les capacités de traitement de l’information, la mémoire de travail, la vitesse perceptive, mais également les répertoires de savoirs déclaratifs (les connaissances théoriques explicites) et de savoirs procéduraux (l’automatisation des gestes et des règles d’action). Alors qu’un déficit conatif peut souvent être compensé par des mécanismes d’incitation, de reconnaissance ou de réaménagement des objectifs, un déficit critique sur les facteurs can-do crée une barrière infranchissable à court terme, car l’acquisition de compétences requiert un temps incompressible de maturation cognitive et d’apprentissage.
La portée des facteurs can-do varie selon la nature des tâches considérées. Dans les environnements hautement standardisés ou automatisés, le seuil d’aptitude requis peut être modéré, rendant les facteurs conatifs plus différentiateurs quant au rendement global. En revanche, dans les métiers à haute complexité cognitive, tels que la recherche scientifique, la médecine d’urgence, l’ingénierie aérospatiale ou la gestion stratégique, les facteurs can-do exercent un rôle prépondérant : la réussite dépend directement de la capacité du travailleur à appréhender des abstractions, à synthétiser des données volumineuses et à résoudre des problèmes inédits.
Il importe également de délimiter les frontières de ce concept. Les facteurs can-do ne doivent pas être confondus avec le sentiment d’efficacité personnelle (l’auto-efficacité décrite par Albert Bandura), qui constitue une croyance subjective relative à ce que l’on peut accomplir, et relève donc davantage des dynamiques conatives. Les facteurs can-do relèvent de la compétence réelle, démontrée ou mesurable, indépendamment de la confiance ou du doute éprouvé par le sujet lors de l’exécution de son action.
5. Évolution historique
L’exploration scientifique des composantes du pouvoir-faire remonte aux débuts de la psychologie différentielle à la fin du XIXe siècle. Les travaux pionniers de Sir Francis Galton sur l’hérédité des aptitudes et les temps de réaction ont posé les premiers jalons empiriques de la mesure des capacités individuelles. Néanmoins, l’émergence formelle de la mesure systématique des aptitudes cognitives s’est concrétisée en 1905 avec Alfred Binet et Théodore Simon, qui ont développé la première échelle métrique de l’intelligence pour identifier les élèves nécessitant un soutien pédagogique adapté.
Lors de la Première Guerre mondiale, la psychologie appliquée a franchi une étape décisive avec l’élaboration par Robert Yerkes et ses collaborateurs des tests Army Alpha et Army Beta. Pour la première fois dans l’histoire, des millions de recrues militaires ont été évaluées sur leurs facteurs de capacité cognitive afin d’optimiser l’affectation des soldats selon les exigences des spécialités militaires. Cette démarche a institutionnalisé l’usage des tests d’aptitude dans les processus organisationnels à grande échelle.
Dans les décennies 1950 et 1960, le psychologue Norman Maier a formulé une équation devenue célèbre dans la littérature managériale : Performance = Aptitude × Motivation. Ce modèle multiplicatif soulignait qu’une aptitude nulle réduisait la performance à néant, quel que soit l’engagement, formalisant ainsi la place centrale des aptitudes fondamentales dans le succès professionnel.
À partir des années 1980 et 1990, des chercheurs majeurs de la psychologie industrielle comme John P. Campbell, Frank Schmidt et John Hunter ont révolutionné la compréhension des facteurs can-do. Le Project A de l’armée américaine, dirigé par Campbell, a permis de valider des modèles sophistiqués de la performance où les connaissances déclaratives et procédurales sont identifiées comme les médiateurs directs entre les aptitudes fondamentales et la performance sur le terrain. Les méta-analyses de Schmidt et Hunter ont quant à elles établi la suprématie de l’intelligence générale comme prédicteur le plus robuste et universel de l’apprentissage et de la performance professionnelle.
6. Fondements théoriques
Les facteurs can-do s’ancrent dans plusieurs modèles théoriques complémentaires qui structurent leur compréhension et leur articulation :
Le premier socle théorique repose sur le modèle hiérarchique de l’intelligence de Carroll-Horn-Cattell (CHC). Ce modèle conçoit les capacités cognitives comme une structure à trois strates : au sommet se trouve le facteur général d’intelligence (facteur g), soutenu par des aptitudes cognitives larges (intelligence fluide, intelligence cristallisée, mémoire à court terme, vitesse de traitement), qui chapeautent à leur tour des aptitudes spécifiques et étroites. Dans la perspective des facteurs can-do, ce cadre permet d’expliquer pourquoi certains individus apprennent plus rapidement et résolvent des problématiques professionnelles complexes avec une plus grande efficience.
Le second cadre de référence est le modèle multidimensionnel de la performance professionnelle développé par John P. Campbell (1990). Campbell postule que la performance est un comportement observable et différencie formellement les causes directes de la performance de ses causes indirectes. Selon cette théorie, les seuls déterminants directs de la performance sont :
- La connaissance déclarative (savoir quoi faire : faits, principes, objectifs) ;
- La connaissance procédurale et les compétences techniques (savoir comment faire : dextérité, automatismes, habiletés motrices et cognitives) ;
- La motivation (choix d’investir l’effort, intensité et persistance de cet effort).
Dans ce modèle, les aptitudes cognitives générales, la personnalité et les expériences antérieures ne sont que des déterminants indirects qui influencent la performance par l’intermédiaire de l’acquisition des connaissances déclaratives et procédurales. Les facteurs can-do englobent précisément ces connaissances directes et les aptitudes de base qui en conditionnent l’assimilation.
Un troisième cadre fondamental est la taxonomie KSAO (Knowledge, Skills, Abilities, and Other characteristics). Les dimensions « K » (Connaissances), « S » (Compétences/Habiletés pratiques) et « A » (Aptitudes cognitives et physiques sous-jacentes) représentent exactement l’opérationnalisation moderne des facteurs can-do, tandis que le « O » (Autres caractéristiques, telles que les traits de personnalité et les valeurs) renvoie au pôle conatif et relationnel.
7. Composantes clés, typologies et dimensions
Les facteurs can-do se déclinent en plusieurs catégories majeures d’attributs individuels, formant un ensemble hiérarchisé et interactif :
- Aptitudes cognitives générales et spécifiques : Englobe le raisonnement abstrait, la logique déductive et inductive, la mémoire de travail, le raisonnement spatial et la vitesse de traitement perceptif. Ces capacités conditionnent la vitesse d’apprentissage et la capacité à s’adapter à des situations imprévues.
- Connaissances déclaratives : Représente l’ensemble des savoirs formalisés, factuels et théoriques qu’un professionnel possède sur son domaine d’expertise (par exemple, la connaissance des lois pour un juriste ou des pathologies pour un clinicien).
- Compétences procédurales et savoir-faire : Regroupe l’application concrète des connaissances, la maîtrise des protocoles opératoires, le maniement des outils technologiques et l’agilité dans l’exécution des procédures métier.
- Capacités physiques et psychomotrices : Intègre la force musculaire, la coordination sensorimotrice, la précision gestuelle, la dextérité manuelle et l’endurance physique, particulièrement critiques dans les métiers manuels, militaires ou sportifs d’élite.
- Compétences métacognitives : Désigne la capacité du sujet à évaluer l’état de ses propres connaissances, à planifier ses stratégies de résolution de problème et à ajuster ses approches cognitives face à une tâche particulièrement ardue.
8. Exemples concrets et études de cas
Pour illustrer la mise en jeu concrète des facteurs can-do, examinons plusieurs situations professionnelles contrastées :
Cas 1 : Le recrutement d’un contrôleur de la circulation aérienne
Dans ce métier à très haute responsabilité et à charge cognitive intense, les facteurs can-do sont déterminants. Le protocole de sélection se focalise sur l’aptitude spatiale tridimensionnelle, la capacité d’attention partagée, la mémoire à court terme et la résistance au stress cognitif. Même un candidat hautement motivé, doté d’une déontologie irréprochable et d’une volonté sans faille, échouera dans cette fonction s’il ne possède pas le seuil minimal de vitesse de traitement de l’information requis pour suivre simultanément plusieurs trajectoires d’aéronefs en temps réel.
Cas 2 : L’intégration d’un développeur de logiciels sénior
Considérons un projet d’ingénierie logicielle visant la conception d’une architecture distribuée complexe. Les facteurs can-do du développeur incluent sa maîtrise de la syntaxe de langages spécifiques, sa compréhension des structures de données avancées et sa capacité à concevoir des algorithmes à faible complexité temporelle. Si ces compétences techniques (savoir-faire procédural) ne sont pas maîtrisées, l’enthousiasme du collaborateur ne suffira pas à empêcher des failles d’architecture majeures dans le système informatique.
Cas 3 : La remédiation professionnelle face à un sous-rendement
Un audit de performance est mené auprès d’une représentante commerciale qui ne parvient pas à atteindre ses objectifs de vente. L’investigation distingue soigneusement les deux pôles : la collaboratrice démontre une motivation remarquable, multiplie les appels et fait preuve d’une excellente ponctualité (facteurs will-do optimaux). L’évaluation révèle toutefois qu’elle maîtrise mal les spécifications techniques complexes du nouveau catalogue produit et qu’elle n’applique pas les méthodes d’argumentation structurées (déficit de facteurs can-do). L’intervention organisationnelle pertinente ne consistera pas en un plan d’intéressement financier, mais en un programme de formation ciblée visant l’acquisition des connaissances déclaratives et des compétences argumentatives manquantes.
9. Mesure et évaluation psychométrique
L’évaluation des facteurs can-do requiert des outils standardisés possédant d’excellentes qualités de validité et de fidélité métrologique :
Les tests d’aptitude cognitive constituent l’instrument le plus largement validé. Des batteries psychométriques telles que les matrices progressives de Raven, l’échelle de Wechsler pour adultes (WAIS) ou le test Wonderlic évaluent le facteur général d’intelligence et les aptitudes spécifiques de déduction. Ces instruments mesurent le potentiel intellectuel brut sous-tendant l’apprentissage.
Les tests d’échantillon de travail (work sample tests) confrontent le candidat à une tâche standardisée miniature identique à celle qu’il aura à accomplir en situation réelle (par exemple, une épreuve d’écriture de code sous contrainte de temps pour un programmeur, ou une simulation d’entretien d’embauche pour un responsable RH). Ces outils affichent historiquement une des validités prédictives les plus élevées de la psychologie appliquée.
Les questionnaires de connaissances professionnelles (job knowledge tests) évaluent la composante déclarative des compétences par le biais de questions à choix multiples ou de mises en situation écrites ciblant des règles de droit, des protocoles médicaux ou des normes techniques de sécurité.
Les centres d’évaluation (assessment centers) mobilisent des exercices de corbeille de gestion (in-basket exercises) et des études de cas complexes pour évaluer en direct la capacité du sujet à structurer des priorités, analyser des données chiffrées et synthétiser des solutions techniques viables.
10. Applications et pertinence pratique
La distinction opératoire fournie par les facteurs can-do irrigue l’ensemble de la gestion des ressources humaines et de la psychologie du travail contemporaine :
En recrutement et sélection, la mesure des facteurs can-do intervient généralement lors des premières étapes de filtrage des candidatures. L’établissement de scores seuils (cut-off scores) sur des épreuves de compétences ou d’aptitudes cognitives garantit que seuls les candidats disposant des capacités fondamentales indispensables accèdent aux entretiens approfondis, optimisant ainsi les coûts et la validité du processus de sélection.
Dans le domaine de l’ingénierie de formation, l’analyse préalable des facteurs de capacité est indispensable pour bâtir des plans de formation efficients. L’identification précise des lacunes chez les salariés (s’agit-il d’un manque de connaissances conceptuelles ou d’un défaut de pratique gestuelle ?) oriente le choix pédagogique entre cours magistraux, tutorat individualisé ou apprentissage sur simulateur.
En gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), la cartographie des facteurs can-do permet d’anticiper l’obsolescence des compétences techniques face à la transformation numérique et à l’intelligence artificielle. Les organisations peuvent ainsi estimer l’effort cognitif et le temps d’apprentissage nécessaires pour requalifier leurs effectifs vers de nouveaux profils métiers.
11. Recherche et données empiriques
La littérature scientifique en psychologie organisationnelle fournit des données probantes convergentes concernant le poids prédictif des facteurs can-do. La méta-analyse fondatrice de Frank Schmidt et John Hunter (1998), actualisée par Schmidt, Oh et Shaffer (2016), a agrégé près d’un siècle de recherches sur la sélection du personnel. Leurs résultats montrent de manière indiscutable que la capacité cognitive générale (facteur g) est le prédicteur individuel le plus puissant de la performance professionnelle globale, affichant un coefficient de validité opérationnelle corrigé moyen d’environ r = 0,65 pour les postes de haute complexité.
Ces travaux ont également mis en évidence que les tests de connaissances professionnelles combinés aux tests d’aptitude cognitive fournissent la plus forte validité incrémentielle pour prédire la maîtrise du travail. L’explication causale établie par le Project A de Campbell et al. (1993) indique que les aptitudes cognitives agissent principalement en facilitant l’acquisition rapide et approfondie des connaissances requises par l’emploi : les individus aux capacités cognitives supérieures apprennent plus de choses, plus vite, et sont ainsi capables d’élaborer de meilleures réponses procédurales face aux incidents critiques du travail quotidien.
D’autres recherches menées dans le domaine de l’ergonomie et de la sécurité industrielle démontrent que les défaillances sur les facteurs can-do (fatigue cognitive altérant l’attention, manque de compétences procédurales) expliquent une proportion significative des accidents du travail dans les industries à haut risque (nucléaire, pétrochimie, transport maritime).
12. Considérations culturelles et interculturelles
L’évaluation des facteurs can-do pose des défis scientifiques majeurs lors de son déploiement à travers des cultures différentes. Le risque de biais culturel inhérent aux instruments psychométriques a été abondamment documenté : des épreuves verbales ou des tests de raisonnement imprégnés d’analogies issues du monde occidental peuvent désavantager indûment des candidats issus de minorités culturelles ou linguistiques, mesurant alors leur degré d’acculturation plutôt que leur compétence réelle.
Pour pallier ces distorsions, la psychométrie interculturelle a développé des épreuves dites « aculturelles » ou à faible saturation linguistique, comme les épreuves de matrices visuo-spatiales. Cependant, même les tests non-verbaux restent sensibles à la familiarité préalable des individus avec les formats de tests sur papier ou sur écran et à leur scolarisation formelle.
De surcroît, la valorisation de ce qui constitue une compétence fondamentale varie d’une société à l’autre. Dans les cultures individualistes occidentales, la rapidité d’exécution et le raisonnement analytique autonome sont hautement valorisés au sein des facteurs can-do. Dans plusieurs cultures collectivistes ou traditionnelles, l’intelligence contextuelle, la capacité de médiation relationnelle et le savoir tacite fondé sur l’observation respectueuse des aînés sont considérés comme des composantes indispensables de la capacité d’action efficace.
13. Critiques, débats et limites conceptuelles
En dépit de sa robustesse empirique, la focalisation exclusive sur les facteurs can-do fait l’objet de vives critiques au sein des sciences humaines et sociales :
Une première critique porte sur la négligence du comportement citoyen organisationnel (Organizational Citizenship Behavior – OCB). Si les facteurs can-do prédisent remarquablement la performance à la tâche (l’accomplissement direct du cahier des charges technique), ils prédisent mal la performance contextuelle, c’est-à-dire l’entraide entre collègues, le soutien au climat de travail et la loyauté organisationnelle, qui dépendent presque exclusivement de facteurs de personnalité (conscienciosité, agréabilité) et de motivation intrinsèque.
Un second débat concerne l’impact adverse (adverse impact) généré par les tests de capacité cognitive. Aux États-Unis et dans plusieurs juridictions internationales, l’utilisation de tests de sélection cognitive standardisés a conduit à des taux de sélection différentiels défavorables pour certains groupes ethniques minoritaires, soulevant d’épineuses questions éthiques et légales relatives à la discrimination indirecte à l’embauche.
Enfin, les théoriciens de l’énaction et de la cognition située rappellent que dissocier artificiellement le pouvoir-faire du vouloir-faire et de l’environnement physique et social constitue une simplification réductrice. Les compétences d’un travailleur ne résident pas uniquement dans sa tête ou ses bras, mais émergent de son interaction dynamique avec ses outils, ses collectifs de travail et ses marges réelles de manœuvre organisationnelles.
14. Termes connexes et distinctions conceptuelles
Afin de manipuler ce concept sans ambiguïté sémantique, il convient de le situer par rapport aux notions avoisinantes :
- Facteurs Will-Do (Facteurs du vouloir-faire) : Englobent la motivation intrinsèque et extrinsèque, les traits de personnalité (comme la conscienciosité), les valeurs personnelles et l’engagement organisationnel. Distinction : les facteurs can-do décrivent le potentiel maximal d’action, tandis que les facteurs will-do déterminent l’effort effectif et soutenu consacré à l’actualisation de ce potentiel.
- Facteurs Could-Do (Facteurs d’opportunité ou de pouvoir-agir) : Désignent l’ensemble des conditions matérielles, des ressources technologiques, du climat managérial et des libertés d’action offerts par l’organisation. Distinction : alors que le can-do réside dans l’individu, l’opportunité d’agir relève des contraintes et facilitations de l’environnement de travail.
- Compétence : Dans la tradition francophone de l’ergonomie et de la sociologie du travail, la compétence désigne la mobilisation intégrée et située de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être face à une situation professionnelle réelle. Les facteurs can-do représentent les briques de ressources cognitives et opératoires nécessaires à l’émergence de cette compétence.
- Auto-efficacité (Self-Efficacy) : Convicition subjective d’une personne concernant ses capacités d’atteindre un niveau de performance donné. Distinction : les facteurs can-do relèvent de la capacité réelle et démontrée, alors que l’auto-efficacité est une croyance perceptuelle appartenant à la sphère conative.
15. Synthèse et points clés à retenir
Les facteurs can-do incarnent les piliers capacitaires indispensables à l’exécution de toute activité productive au sein des organisations humaines. Leur maîtrise conceptuelle permet d’optimiser l’ensemble du cycle de vie des collaborateurs en entreprise :
En premier lieu, ils regroupent l’intelligence générale, les aptitudes cognitives spécialisées, les compétences techniques formalisées, ainsi que les capacités physiques et procédurales requises par les exigences intrinsèques d’une mission.
En deuxième lieu, ils possèdent la plus forte validité prédictive documentée pour anticiper la rapidité d’apprentissage et la qualité de la performance à la tâche, en particulier dans les emplois caractérisés par une grande complexité informationnelle.
Enfin, ils doivent impérativement être analysés de manière combinée avec les facteurs motivationnels (le vouloir-faire) et les déterminants organisationnels (l’opportunité d’agir), car aucune compétence ne s’exprime pleinement sans volonté d’agir ni environnement favorable à son déploiement.
Références
- Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (2nd ed., Vol. 1, pp. 687–732). Consulting Psychologists Press.
- Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel Selection in Organizations (pp. 35–70). Jossey-Bass.
- Carroll, J. B. (1993). Human cognitive abilities: A survey of factor-analytic studies. Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/CBO9780511571312
- Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262
- Schmidt, F. L., Oh, I.-S., & Shaffer, J. A. (2016). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 100 years of research findings. Working Paper, Fox School of Business, Temple University.