Inventaire du modèle de la voix des employés, de la communication et du comportement de solidarité horizontale en contexte de crise

1. Résumé / Abstract

L’Inventaire du modèle de la voix des employés, de la communication et du comportement de solidarité horizontale en contexte de crise (Employee Voice, Communication, and Horizontal Solidarity Behavior in a Crisis Context-Model Inventory), développé par Rea Prouska, Margarita Nyfoudi, Alexandros Psychogios, Leslie T. Szamosi et Adrian Wilkinson en 2023, constitue un instrument psychométrique novateur conçu pour évaluer les dynamiques relationnelles et comportementales au sein des organisations traversant des turbulences économiques majeures. Ancré dans la théorie de l’échange social (Social Exchange Theory), cet inventaire permet d’examiner comment les flux informationnels descendants émanant de la hiérarchie influencent la prise de parole proactive des salariés (employee voice) et catalysent les comportements de solidarité horizontale (entraide inter-collègues).

L’instrument opérationnalise trois dimensions fondamentales : la communication descendante (Top-Down Employee Communication), la voix des salariés (Employee Voice) et le comportement de solidarité horizontale (Horizontal Solidarity Behavior). Adapté de travaux précurseurs en psychologie organisationnelle (Penley & Hawkins, 1985 ; Botero & Van Dyne, 2009 ; Sanders & Schyns, 2006), l’outil capture les interactions systémiques par des échelles d’évaluation en 5 et 7 points. Les propriétés psychométriques ont été rigoureusement testées auprès de cohortes d’employés de petites et moyennes entreprises (PME) en Grèce, soumises aux répercussions aiguës de la crise financière prolongée. Les analyses factorielles confirmatoires ont attesté d’un ajustement structurel robuste pour un modèle tridimensionnel (Échantillon 1 : χ² [74] = 152,034, p < 0,001, CFI = 0,929, RMSEA = 0,078, SRMR = 0,052 ; Échantillon 2 : χ² [74] = 218,623, p < 0,001, CFI = 0,917, RMSEA = 0,076, SRMR = 0,049). La cohérence interne est remarquable, chaque dimension dépassant le seuil d’alpha de Cronbach de 0,75 sur l’ensemble des échantillons, faisant de cet inventaire un dispositif de référence pour le diagnostic managérial et la recherche en comportement organisationnel.

2. Mots-clés / Keywords

Communication descendante, Voix des employés, Solidarité horizontale, Théorie de l’échange social, Contexte de crise, Comportement organisationnel, Psychométrie du travail, Climat de confiance, Soutien social, PME.

3. Auteurs / Authors

L’inventaire a été formalisé et validé par une équipe internationale de chercheurs de premier plan dans le domaine des relations professionnelles, du comportement organisationnel et du management des ressources humaines :

• Rea Prouska — London South Bank University, LSBU Business School, Royaume-Uni. Identifiant ORCID : 0000-0001-6729-5964. Courriel : [email protected] (Auteure correspondante).
• Margarita Nyfoudi — University of Birmingham, Birmingham Business School, Royaume-Uni. Identifiant ORCID : 0000-0001-8850-2045.
• Alexandros Psychogios — Birmingham City University, Royaume-Uni. Identifiant ORCID : 0000-0002-8003-4758.
• Leslie T. Szamosi — University of York Europe Campus, CITY College, Grèce. Identifiant ORCID : 0000-0003-0470-7671.
• Adrian Wilkinson — Griffith University, Griffith Business School, Australie. Identifiant ORCID : 0000-0001-7231-2861.

4. Objectif / Purpose

L’objectif fondamental de cet inventaire est d’offrir une modélisation empirique et psychométrique de la manière dont la communication managériale et l’expression proactive des travailleurs interagissent pour engendrer un comportement de solidarité horizontale lorsque l’organisation fait face à une crise déstabilisante. Dans des contextes de raréfaction des ressources économiques, de menaces de licenciements ou d’instabilité structurelle, les réactions instinctives de repli sur soi, de rétention d’information et de compétition destructrice entre collègues sont fréquentes. Ce modèle mesure précisément comment la transparence communicationnelle descendante neutralise l’anxiété collective et stimule des comportements de citoyenneté organisationnelle axés sur le secours mutuel entre pairs.

Sur le plan de la recherche, l’outil pallie une lacune majeure de la littérature en comportement organisationnel : la tendance historique à analyser la voix des salariés principalement sous l’angle vertical (c’est-à-dire l’employé qui s’adresse à sa hiérarchie pour contester ou améliorer les processus) au détriment de ses répercussions collatérales sur le tissu social horizontal. En intégrant la dynamique ascendante, descendante et transversale dans un même instrument, les chercheurs peuvent tester des équations structurelles complexes reliant les pratiques de leadership bienveillant ou transparent à la résilience collective des équipes de travail.

En milieu appliqué et clinique organisationnel, l’inventaire sert d’instrument diagnostique pour les consultants en ressources humaines, les psychologues du travail et les directeurs de transformation. L’évaluation permet de cartographier la qualité du climat relationnel, d’identifier les goulets d’étranglement communicationnels et de détecter les environnements où le silence organisationnel prévaut au détriment de l’entraide. Par exemple, au cours d’une restructuration, d’une crise sanitaire ou d’un choc macroéconomique, administrer cet inventaire fournit des indicateurs objectifs sur l’état psychologique des équipes, permettant de concevoir des interventions ciblées pour rétablir la circulation de l’information stratégique et restaurer le contrat psychologique collectif.

5. Construit psychologique / Construct

L’inventaire opérationnalise trois construits psychologiques interdépendants, formant un écosystème socio-émotionnel en période de crise :

1. Communication descendante (Top-Down Employee Communication)

Ce construit renvoie à la perception qu’ont les employés de la clarté, de la fréquence et de la pertinence des informations opérationnelles et stratégiques transmises par leur superviseur direct et la direction générale. S’appuyant sur les travaux séminales de Penley et Hawkins (1985), cette dimension ne se limite pas à un simple échange administratif : elle capture la communication de clarification des rôles, la transmission des attentes de performance, la rétroaction constructive et le partage des objectifs organisationnels. Lorsque les superviseurs expliquent la logique des décisions et fournissent des consignes limpides, ils réduisent l’ambiguïté de rôle et la détresse cognitive induites par les crises.

2. Voix des employés (Employee Voice)

La voix des employés désigne l’acte délibéré, proactif et constructif par lequel un collaborateur exprime des idées, des suggestions ou des préoccupations relatives au fonctionnement organisationnel, même en présence d’opinions divergentes. Mesurée à partir de la conceptualisation de Botero et Van Dyne (2009), la voix est envisagée ici comme un comportement de rôle extra-professionnel (extra-role behavior). Elle implique l’initiative individuelle visant à participer activement à la résolution des problèmes de l’unité de travail, à s’investir dans l’amélioration de la qualité de vie au travail et à faire remonter des propositions d’innovation auprès du management. Loin d’être une simple protestation, la voix représente un investissement d’énergie psychologique au service de la collectivité.

3. Comportement de solidarité horizontale (Horizontal Solidarity Behavior)

Ce construit décrit les conduites d’entraide spontanées, le soutien socio-émotionnel et l’assistance technique échangés directement entre pairs et collègues de même niveau hiérarchique sans contrainte formelle. Adapté des dimensions de solidarité de Sanders et Schyns (2006), il englobe la volonté de remplacer un collègue absent, de venir spontanément en aide à un pair en difficulté sans attendre d’être sollicité, de partager son expertise, de manifester de l’empathie face aux tracas quotidiens et d’assumer équitablement les tâches ingrates. En contexte de crise, la solidarité horizontale constitue le ciment garantissant la résilience opérationnelle et la cohésion d’équipe face à l’adversité externe.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

L’ancrage conceptuel de l’inventaire repose à titre principal sur la théorie de l’échange social (Social Exchange Theory – SET), formulée par des théoriciens comme George Homans (1958) et développée par Peter Blau (1964), conjointement avec la norme de réciprocité universelle définie par Alvin Gouldner (1960). Selon ce corpus théorique, les relations professionnelles évoluent dans le temps vers des engagements de confiance, de loyauté et de soutien mutuel lorsque les parties respectent des règles tacites de réciprocité.

Dans le modèle de Prouska et collaborateurs (2023), l’échange social opère à un double niveau : vertical et horizontal. Au niveau vertical, lorsque l’encadrement supérieur et les superviseurs déploient une communication descendante transparente, empathique et informative, les salariés perçoivent un signal tangible d’attention, de respect et de considération organisationnelle. En réponse à ce bénéfice socio-émotionnel reçu de l’organisation, les employés se sentent psychologiquement obligés de réciproquer en déployant des efforts dépassant les prescriptions strictes de leur contrat de travail. Cette réciprocité verticale se matérialise par l’exercice de la voix proactive (voice behavior), par laquelle les salariés investissent leurs ressources cognitives pour proposer des solutions salvatrices.

La nouveauté théorique majeure de l’inventaire réside dans l’effet de débordement (spillover effect) vers le niveau horizontal. L’échange social vertical favorable instaure un climat de sécurité psychologique (Kahn, 1990 ; Edmondson, 1999). Se sentant soutenus et informés, les collaborateurs disposent des ressources affectives nécessaires pour étendre la réciprocité non seulement vers la hiérarchie, mais transversalement envers leurs pairs. La théorie de la conservation des ressources (Conservation of Resources Theory – COR ; Hobfoll, 1989) corrobore ce mécanisme : la communication managériale fournit une ressource externe qui protège les salariés de l’épuisement, leur permettant d’investir des ressources résiduelles dans des comportements altruistes et coopératifs (solidarité horizontale), prévenant ainsi la désintégration sociale de l’organisation frappée par la crise.

7. Validité / Validity

L’évaluation psychométrique de l’inventaire a mobilisé des démarches rigoureuses destinées à établir sa validité de construit, sa validité convergente et sa validité discriminante dans des contextes empiriques exigeants :

Validité de construit et modélisation structurelle : Les auteurs ont éprouvé le modèle au moyen d’analyses factorielles confirmatoires (AFC) et de modèles d’équations structurelles (SEM) sur deux échantillons indépendants de travailleurs de PME en Grèce. Le modèle théorique tridimensionnel (Communication descendante, Voix des employés, Solidarité horizontale) a démontré une supériorité statistique éclatante par rapport aux modèles rivaux concurrents. La comparaison avec un modèle à deux facteurs (fusionnant communication descendante et voix) et un modèle unifactoriel global (test unifactoriel de Harman pour vérifier le biais de méthode commune) a confirmé que les trois construits mesurent des réalités psychologiques distinctes et non réductibles les unes aux autres.

Validité convergente : La validité convergente a été confirmée par des saturations factorielles standardisées hautement significatives (p < 0,001) pour chaque item sur son facteur respectif, démontrant que les indicateurs empiriques capturent de manière unifiée la variance de leur construit théorique sous-jacent. Les valeurs de variance moyenne extraite (AVE) et de cohérence composite satisfont aux critères usuels établis par Fornell et Larcker.

Validité discriminante et prédictive : La variance partagée entre les facteurs demeure inférieure à la variance extraite par chaque facteur individuel, confirmant l’indépendance conceptuelle des trois dimensions. En outre, la validité prédictive a été illustrée dans les analyses de régression structurelle : la communication descendante prédit significativement la voix des employés, laquelle agit à son tour comme un médiateur robuste dans l’émergence des comportements de solidarité horizontale en période de turbulences économiques sévères.

8. Fidélité / Reliability

La fidélité de l’inventaire a été établie par l’examen approfondi de la cohérence interne des échelles à travers deux échantillons d’employés de PME grecques confrontées aux répercussions de la crise économique nationale.

Pour l’ensemble des trois dimensions évaluées (Communication descendante, Voix des salariés, Solidarité horizontale), le coefficient alpha de Cronbach (α) dépasse largement le seuil standard de recevabilité académique fixé à 0,70. Dans l’étude originale de Prouska et al. (2023), chaque construit a obtenu un alpha de Cronbach supérieur à 0,75 de façon stable et consistante sur l’Échantillon 1 ainsi que sur l’Échantillon 2 :

• Échelle de communication descendante (Top-Down Communication) : α > 0,75 dans les deux échantillons.
• Échelle de prise de parole (Employee Voice) : α > 0,75 dans les deux échantillons.
• Échelle de comportement de solidarité horizontale (Horizontal Solidarity Behavior) : α > 0,75 dans les deux échantillons.

Ces coefficients élevés attestent d’une excellente homogénéité des items au sein de chaque sous-échelle, minimisant l’erreur de mesure aléatoire et confirmant que l’outil possède une stabilité métrologique remarquable pour quantifier les conduites prosociales et communicationnelles en environnement organisationnel instable.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’architecture factorielle du modèle a fait l’objet d’une analyse factorielle confirmatoire (AFC) approfondie menée selon la méthode du maximum de vraisemblance, permettant de tester l’adéquation des données empiriques au modèle tridimensionnel théorisé :

Indices d’ajustement de l’Échantillon 1

Dans le premier échantillon empirique, la structure à trois facteurs a démontré un ajustement satisfaisant aux données :

• Chi-deux : χ² (74) = 152,034, p < 0,001
• Indice de comparaison de Bentler (CFI) : 0,929 (satisfaisant, supérieur au seuil usuel de 0,90)
• Erreur quadratique moyenne d’approximation (RMSEA) : 0,078 (intervalle de confiance acceptable pour des modèles organisationnels complexes)
• Résidu standardisé quadratique moyen (SRMR) : 0,052 (excellent, inférieur au seuil critique de 0,08)
• Critère d’information d’Akaike (AIC) : 6 643,411

Indices d’ajustement de l’Échantillon 2

La réplication sur le second échantillon a corroboré avec rigueur la stabilité factorielle :

• Chi-deux : χ² (74) = 218,623, p < 0,001
• Indice de comparaison de Bentler (CFI) : 0,917
• Erreur quadratique moyenne d’approximation (RMSEA) : 0,076
• Résidu standardisé quadratique moyen (SRMR) : 0,049
• Critère d’information d’Akaike (AIC) : 13 552,780

Comparaison des modèles concurrents

Afin de prouver la validité incrémentale de la structure à trois facteurs, les chercheurs ont comparé cette dernière à deux configurations alternatives :

1. Modèle bifactoriel : où la communication descendante et la voix des employés étaient regroupées en un seul facteur latent commun, opposé à la solidarité horizontale.
2. Modèle unifactoriel (Test de Harman) : où l’intégralité des indicateurs était forcée à saturer sur une dimension unique représentant un facteur de variance de méthode générale.

Dans les deux échantillons, le modèle tridimensionnel hypothétisé a présenté un ajustement statistiquement supérieur de manière hautement significative (Δχ² significatif, AIC substantiellement plus bas), démontrant sans ambiguïté la nature trifactorielle distincte des construits étudiés.

10. Instrument de mesure / Instrument

Les caractéristiques techniques et opérationnelles de l’instrument se déclinent comme suit :

• Type d’instrument : Questionnaire d’auto-évaluation psychométrique / Inventaire de recherche quantitative en comportement organisationnel.
• Format : Formulaire structuré en sections thématiques distinctes. The instrument consists of 14 items. Responses are captured using both 5-point and 7-point rating scales.
• Langue disponible : Anglais (version originale d’administration et de validation empirique).
• Population cible : Adultes actifs (hommes et femmes) employés dans des organisations marchandes ou non-marchandes, particulièrement éprouvées par des contextes de crise économique ou organisationnelle (validé initialement auprès de salariés de PME en Grèce).
• Règles de cotation (Scoring) : The instrument comprises three main constructs: Top-Down Communication (items 1-8; adapted from Penley & Hawkins, 1985), Employee Voice (items 9-14; adapted from Botero & Van Dyne, 2009), and Horizontal Solidarity Behavior (items 15-21; adapted from Sanders & Schyns, 2006). Items are averaged or summed within their respective subdimensions.
• Interprétation des scores : Des scores moyens élevés sur chaque sous-échelle indiquent respectivement une excellente clarté communicationnelle perçue de la part du management, une implication proactive élevée dans la prise de parole critique et constructive, et une dynamique prégnante d’entraide et de solidarité entre collègues de travail.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication : 2023.
• Permissions d’utilisation : L’inventaire peut être utilisé librement à des fins de recherche académique, scientifique et d’enseignement sous licence internationale Creative Commons Attribution 4.0 (CC BY 4.0).
• Frais d’utilisation (Tarif) : Gratuit (aucun droit ni redevance financière n’est exigé pour une exploitation scientifique non commerciale).
• Usage commercial : Cet instrument n’est pas autorisé pour une exploitation commerciale directe sans accord préalable écrit des auteurs détenteurs des droits moraux.

12. Références / References

• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Botero, I. C., & Van Dyne, L. (2009). Employee voice behavior: Interactive effects of LMX and power distance in the United States and Colombia. Management Communication Quarterly, 23(1), 84–104. https://doi.org/10.1177/0893318909335415
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623
• Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524. https://doi.org/10.1037/0003-066X.44.3.513
• Penley, L. E., & Hawkins, B. L. (1985). Studying interpersonal communication in organizations: A leadership application. Academy of Management Journal, 28(2), 309–326. https://doi.org/10.1177/014920638501100302
• Prouska, R., Nyfoudi, M., Psychogios, A., Szamosi, L. T., & Wilkinson, A. (2023). Solidarity in action at a time of crisis: The role of employee voice in relation to communication and horizontal solidarity behaviour. British Journal of Management, 34(1), 91–110. https://doi.org/10.1111/1467-8551.12598
• Sanders, K., & Schyns, B. (2006). Leadership and solidarity behaviour: Consensus in perception of leader-member exchange. Applied Psychology, 55(4), 583–604. https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.2006.00265.x

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items