Échelle d’innovation de rôle

1. Résumé / Abstract

L’Échelle d’innovation de rôle (Role Innovation Scale, RIS), développée à l’origine par le psychologue organisationnel Michael A. West en 1987, constitue un instrument psychométrique de référence destiné à mesurer le degré d’introduction de changements novateurs et substantiels apportés par un individu aux procédures, objectifs, relations et méthodes structurant son poste de travail. Contrairement à la simple conformité de rôle ou à la réplication passive des comportements des prédécesseurs organisationnels, l’innovation de rôle quantifie l’initiative proactive déployée par un travailleur pour redéfinir activement les frontières fonctionnelles de sa mission. L’instrument original se compose de 6 items opérationnels évaluant des dimensions critiques de l’activité professionnelle : la définition des cibles et objectifs de travail, le choix des méthodologies d’exécution, l’ordonnancement séquentiel des tâches, la sélection discrétionnaire des partenaires et collaborateurs internes ou externes, l’introduction de nouvelles procédures et systèmes d’information, ainsi que le développement d’approches innovantes globales pour l’accomplissement des missions.

Sur le plan métrologique, l’échelle mobilise un format de réponse de type Likert en 4 points ancré comportementalement (allant de « 1 = J’exécute le travail sensiblement de la même manière que les autres personnes l’ont fait » à « 4 = J’exécute le travail d’une manière complètement différente de celle dont les autres l’ont fait »), complété par des options techniques d’exclusion standardisées (« Non applicable » pour les postes créés ex nihilo et « Ne sait pas » en cas d’absence totale d’antériorité cognitive). Les études de validation psychométrique ultérieures (notamment Ashforth & Saks, 1996 ; Morrison, 1997 ; Munton & West, 1995) ont confirmé d’excellentes qualités de fidélité, avec une consistance interne matérialisée par des coefficients alpha de Cronbach oscillant entre .88 et .90, et une stabilité temporelle évaluée par test-retest à r = .77. Sur le versant de la validité nomologique et de construit, l’instrument démontre des corrélations négatives robustes avec les tactiques institutionnalisées de socialisation organisationnelle (collectives, formelles, séquentielles, fixes et sérielles), et des relations complexes mais hautement informatives avec le conflit de rôle, l’intention de départ, la performance au travail, la latitude décisionnelle et le changement personnel.

2. Mots-clés / Keywords

Innovation de rôle, socialisation organisationnelle, comportement proactif, psychométrie, autonomie au travail, performance au travail, Michael West, redéfinition du travail, psychologie du travail et des organisations, conflit de rôle, latitude décisionnelle, adaptation professionnelle.

3. Auteurs / Authors

L’échelle a été conçue et validée scientifiquement par :

• Michael A. West : Professeur émérite en psychologie du travail et des organisations à la Lancaster University Management School et chercheur senior associé à The King’s Fund (Londres, Royaume-Uni). Auteur pionnier des modèles théoriques sur la créativité organisationnelle, le travail en équipe et l’innovation au travail au sein de l’Institute of Work Psychology (Université de Sheffield).

Des contributions psychométriques majeures et des réplications longitudinales notables ont également été menées par des chercheurs éminents en comportement organisationnel :

• Blake E. Ashforth : Professeur de management au sein de la W. P. Carey School of Business, Arizona State University (Tempe, Arizona, États-Unis), spécialiste de renommée mondiale de la socialisation organisationnelle, de l’identité professionnelle et des transitions de rôle.
• Alan M. Saks : Professeur en comportement organisationnel et gestion des ressources humaines au Department of Management, University of Toronto Scarborough (Toronto, Ontario, Canada).
• Elizabeth Wolfe Morrison : Professeure de gestion et des organisations à la Stern School of Business, New York University (New York, États-Unis), référence mondiale sur le comportement civique organisationnel et la recherche proactive d’informations.
• Anthony G. Munton : Chercheur en psychologie sociale et du travail, anciennement affilié au MRC/ESRC Social and Applied Psychology Unit, Université de Sheffield (Sheffield, Royaume-Uni).

4. Objectif / Purpose

L’objectif fondamental de l’Échelle d’innovation de rôle est de quantifier et d’opérationnaliser le degré auquel un titulaire de poste modifie activement et délibérément les paramètres substantiels de son rôle professionnel, plutôt que de se conformer passivement aux routines, attentes normatives et méthodologies léguées par ses prédécesseurs. Dans le champ de la psychologie du travail et des organisations, la question de l’ajustement individu-poste a longtemps été conceptualisée sous l’angle unilatéral de l’adaptation : le travailleur intègre une organisation et subit une acculturation progressive qui modifie ses attitudes et ses conduites pour satisfaire aux exigences préétablies. Le travail fondateur de Michael A. West (1987) a bouleversé cette perspective asymétrique en introduisant l’innovation de rôle comme un mécanisme symétrique et dynamique par lequel le sujet transforme activement son environnement de travail.

En pratique, lorsqu’un individu intègre un nouveau poste, prend en charge des responsabilités inédites ou fait face à des transitions de carrière (comme une promotion, une mutation ou une restructuration interne), il est confronté à un dilemme fonctionnel. Deux stratégies polaires se présentent à lui : la reproduction passive (réplication des pratiques du titulaire antérieur) ou l’innovation de rôle. L’innovation de rôle se produit précisément lorsque l’employé constate que les anciens schémas comportementaux présentent une efficacité sous-optimale ou sont obsolètes face aux défis émergents de l’organisation. L’échelle a donc été expressément développée pour mesurer cette variance comportementale discrétionnaire.

Sur le plan de la recherche scientifique, l’échelle permet de modéliser les antécédents structurels, situationnels et dispositionnels qui favorisent ou inhibent la créativité appliquée au poste. Elle constitue un indicateur privilégié pour évaluer l’impact des tactiques de socialisation organisationnelle mises en œuvre par les services des ressources humaines. Elle permet d’examiner comment l’autonomie perçue, la complexité des tâches, le soutien hiérarchique et la tolérance à l’ambiguïté interagissent pour catalyser des comportements novateurs chez les nouvelles recrues.

Dans les contextes d’application diagnostique, de conseil organisationnel et de gestion des talents, l’outil s’avère particulièrement précieux. Il permet de mesurer l’efficacité des programmes d’intégration professionnelle, d’évaluer la propension des cadres intermédiaires et supérieurs à initier des réformes procédurales, et de diagnostiquer d’éventuels désalignements fonctionnels. L’innovation de rôle n’étant pas exempte de coûts psychologiques et relationnels — elle s’accompagne fréquemment d’une augmentation transitoire du conflit de rôle et des tensions interpersonnelles —, son évaluation rigoureuse permet aux professionnels des ressources humaines d’accompagner de manière ciblée les collaborateurs à fort potentiel innovant, en prévenant les risques d’épuisement professionnel ou de démission précoce causés par la résistance culturelle de l’environnement.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit d’innovation de rôle (Role Innovation) se définit comme l’introduction active, volontaire et visible, par le titulaire d’un poste organisationnel, de changements significatifs affectant les objectifs, le contenu, la structure relationnelle, la temporalité ou les processus technologiques constitutifs de son rôle. Conceptuellement, l’innovation de rôle se distingue radicalement d’autres construits voisins de la proactivité au travail, tels que le job crafting, la créativité individuelle ou la performance de tâche standard.

Tandis que la créativité générale renvoie à la production cognitive d’idées neuves et potentiellement utiles sans nécessairement impliquer leur concrétisation organisationnelle, et que le job crafting met souvent l’accent sur la recherche de sens, de bien-être personnel et de congruence motivationnelle, l’innovation de rôle cible explicitement l’impact structurel et procédural sur la fonction de travail elle-même. Il s’agit d’une tentative explicite de modification de la trajectoire productive du poste par comparaison directe avec la pratique des titulaires antérieurs. L’échelle de West appréhende ce macro-construit unidimensionnel à travers six domaines opérationnels fondamentaux :

1. Définition des objectifs et cibles de travail (Setting work targets/objectives)

Ce domaine évalue l’émancipation du travailleur vis-à-vis des indicateurs de performance préétablis. L’innovateur de rôle ne se contente pas d’atteindre les objectifs fixés par la direction ou par son prédécesseur ; il renégocie activement la nature, la portée et la temporalité de ces objectifs. Par exemple, un responsable de projet qui réoriente un objectif purement quantitatif de volume de production vers des critères qualitatifs de durabilité et de satisfaction client fait preuve d’innovation de rôle sur ce domaine.

2. Choix des méthodologies d’accomplissement (Deciding the methods used to achieve work targets/objectives)

Cette composante capture l’introduction de nouvelles approches techniques, méthodologiques et opératoires. L’employé écarte les protocoles routiniers au profit de démarches alternatives jugées plus efficientes. Par exemple, un analyste financier qui remplace des feuilles de calcul séquentielles manuelles par des scripts d’automatisation ou des algorithmes de modélisation prédictive redéfinit la manière substantielle dont le travail est mené.

3. Ordonnancement et priorisation temporelle des tâches (Deciding the order in which different parts of the job are done)

La dimension de séquençage temporel porte sur la restructuration du flux de travail quotidien ou hebdomadaire. Elle implique une prise de contrôle sur les rythmes productifs, en rompant avec les habitudes chronologiques traditionnellement observées dans le département. Un professionnel qui réorganise sa journée pour instaurer des plages ininterrompues de travail cognitif profond au détriment du traitement réactif continu des courriels exerce une innovation sur l’ordonnancement de son rôle.

4. Sélection des interfaces et relations professionnelles (Choosing whom you deal with in order to carry out your work duties)

Ce volet mesure la reconfiguration du réseau social et fonctionnel associé au poste. Le collaborateur choisit délibérément de collaborer avec de nouveaux interlocuteurs internes (décloisonnement interdépartemental) ou externes (partenariats technologiques, fournisseurs inédits), modifiant ainsi la morphologie relationnelle de sa fonction. Par exemple, un chargé de communication qui commence à interagir directement avec les équipes de développement logiciel pour concevoir des messages axés sur les fonctionnalités techniques bouscule les réseaux préexistants.

5. Instauration de nouvelles procédures et de systèmes d’information (Initiating new procedures or information systems)

Ce domaine correspond à l’institutionnalisation de nouveaux outils formels, de protocoles de gestion documentaire ou de systèmes de circulation de l’information. L’employé implémente de son propre chef des plateformes collaboratives ou formalise des modes opératoires standardisés inédits pour combler des lacunes organisationnelles historiques.

6. Élaboration d’approches novatrices globales (Developing innovative ways of accomplishing targets/objectives)

Cette dernière facette évalue la capacité heuristique générale à générer des solutions disruptives pour lever les blocages structurels du poste. Elle traduit une posture globale d’ingéniosité organisationnelle face aux défis complexes, où l’individu fait converger méthodes, technologies et ressources pour dépasser les performances historiques associées à la charge de travail.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

L’Échelle d’innovation de rôle s’ancre à la croisée de deux grands corpus théoriques de la psychologie et de la sociologie des organisations : la théorie de la socialisation organisationnelle de John Van Maanen et Edgar H. Schein (1979), et le modèle de l’innovation de rôle au travail développé par Michael A. West et ses collaborateurs (West, 1987 ; West & Farr, 1990).

La théorie de la socialisation de Van Maanen et Schein (1979)

Dans leur cadre séminal, Van Maanen et Schein ont postulé que le passage d’une frontière organisationnelle (embauche, mutation, avancement) confronte l’individu à des tactiques de socialisation orchestrées par l’institution. Ces tactiques se structurent autour de six dimensions bipolaires : collectives vs individuelles, formelles vs informelles, séquentielles vs aléatoires, fixes vs variables, sérielles vs disjointes, et investiture vs désinvestiture. Selon ce modèle, la combinaison de ces tactiques détermine les réponses d’ajustement adoptées par les recrues, classées en trois orientations types :

• La réponse de garde (Custodianship) : Le nouvel arrivant accepte passivement les statuts, les contenus du rôle et les normes comportementales préexistantes. C’est l’archétype de la conformité organisationnelle.
• L’innovation de contenu (Content innovation) : L’individu accepte la mission fondamentale et les buts traditionnels du rôle, mais introduit des améliorations substantielles dans les méthodes, les outils et les connaissances mobilisés pour y parvenir.
• L’innovation de rôle totale (Role innovation) : Le nouvel entrant rejette les normes traditionnelles qui définissent les limites et les objectifs de la fonction pour redéfinir intégralement les finalités, la mission et les pratiques professionnelles associées au poste.

West (1987) a directement opérationnalisé cette typologie en concevant son échelle afin d’offrir une métrique quantitative empirique capable de distinguer l’orientation de garde de l’orientation d’innovation de rôle chez les travailleurs en transition.

Le modèle d’innovation au travail de West et Farr (1989, 1990)

West a enrichi cette perspective en intégrant la théorie sociocognitive et la psychologie des transitions de carrière. Selon West, l’innovation de rôle émerge lorsque deux conditions psychologiques et contextuelles clés sont réunies : d’une part, un niveau élevé d’autonomie et de latitude décisionnelle (job discretion), permettant à l’acteur de modifier son travail sans encourir de sanctions immédiates ; d’autre part, une perception d’inefficacité ou d’inadéquation entre les méthodes historiques et les exigences opérationnelles du poste (misfit cognitif). L’innovateur de rôle est guidé par une motivation d’auto-détermination et d’efficacité personnelle, tentant d’adapter l’environnement à ses compétences plutôt que d’altérer sa propre personnalité pour s’insérer dans un moule organisationnel rigide.

7. Validité / Validity

La validité psychométrique de l’Échelle d’innovation de rôle a fait l’objet d’investigations approfondies à travers de multiples études longitudinales et transversales menées dans des contextes sectoriels diversifiés.

Validité de construit et validité convergente

La validité de construit de l’échelle s’appuie principalement sur les travaux longitudinaux d’Ashforth et Saks (1996), qui ont suivi des diplômés de programmes universitaires de gestion lors de leur entrée sur le marché du travail, avec des recueils de données standardisés à 4 mois et à 10 mois suivant la prise de poste. Leurs résultats ont démontré que le score d’innovation de rôle présente des corrélations négatives statistiquement significatives avec les tactiques institutionnalisées de socialisation :

• Tactiques collectives vs individuelles (r négatif significatif à 4 et 10 mois) ;
• Tactiques formelles vs informelles (r négatif significatif) ;
• Tactiques séquentielles vs aléatoires (r négatif significatif) ;
• Tactiques fixes vs variables (r négatif significatif) ;
• Tactiques sérielles vs disjointes (r négatif significatif).

Ces données confirment de façon éclatante les postulats théoriques de Van Maanen et Schein : lorsque les organisations encadrent rigidement les nouveaux arrivants par des parcours formalisés, sériels (avec mentors modélisant le passé) et collectifs, l’innovation de rôle est étouffée au profit d’un conformisme de garde. À l’inverse, des tactiques individualisées, informelles et disjointes favorisent l’émergence d’initiatives novatrices mesurées par l’échelle.

De plus, Munton et West (1995) ont étudié des employés soumis à des mobilités géographiques et professionnelles. Ils ont observé une corrélation positive hautement significative entre l’innovation de rôle et la latitude discrétionnaire du poste (job discretion), tant au sein des mêmes périodes temporelles qu’au fil du temps (effets croisés longitudinaux), démontrant que la perception de contrôle sur son environnement constitue un catalyseur convergent direct de l’innovation de rôle.

Validité prédictive et critères organisationnels

L’échelle prédit de façon robuste des variables attitudinales et comportementales majeures :

• Performance au travail : Ashforth et Saks (1996) ont mis en évidence une corrélation positive significative entre le score d’innovation de rôle et la performance globale au travail, évaluée à 4 mois ainsi qu’à 10 mois de prise de fonction. L’introduction d’innovations de rôle ne constitue pas une déviance improductive, mais bien un moteur d’efficacité fonctionnelle.
• Conflit de rôle : À 10 mois de mandat, l’innovation de rôle corrèle positivement avec le conflit de rôle perçu. En modifiant les routines établies, l’employé innovateur perturbe les attentes réciproques de ses pairs et de sa hiérarchie, ce qui engendre des frictions inter-rôles mesurables.
• Intentions de quitter l’organisation : L’innovation de rôle est positivement corrélée à l’intention de départ à 4 mois. Les profils fortement innovateurs qui se heurtent à la rigidité structurelle manifestent une propension accrue à rechercher des opportunités professionnelles alternatives s’ils ne parviennent pas à transformer leur poste.
• Changement personnel et estime de soi : Dans l’étude de Munton et West (1995), l’innovation de rôle corrèle positivement avec la mesure du changement personnel (effort actif de développement personnel), mais montre une corrélation négative à travers le temps avec l’estime de soi. Cette dernière relation souligne le coût affectif potentiel de la résistance organisationnelle subie par les individus qui remettent en cause le statu quo.

Validité discriminante

Les analyses corrélationnelles indiquent que l’échelle d’innovation de rôle ne se confond ni avec la simple satisfaction au travail (les corrélations demeurant faibles à modérées), ni avec le sentiment d’auto-efficacité générale. Elle capture spécifiquement la variance comportementale d’action appliquée à la structure du poste, garantissant une excellente validité discriminante par rapport aux traits de personnalité statiques.

8. Fidélité / Reliability

L’Échelle d’innovation de rôle présente des propriétés de consistance interne et de stabilité métrologique remarquables, attestées par les standards psychométriques contemporains de l’American Psychological Association.

Consistance interne (Alpha de Cronbach)

Dans l’étude originelle de West (1987), l’instrument a fait preuve d’une homogénéité interne satisfaisante pour une échelle brève de six items. Les réplications empiriques ultérieures ont confirmé des indices de consistance interne très élevés :

• Dans la recherche longitudinale de référence menée par Ashforth et Saks (1996), le coefficient alpha de Cronbach obtenu auprès de cohortes de diplômés universitaires suivis sur une période de 10 mois s’est élevé à .88, témoignant d’une excellente cohésion entre les six items.
• Dans l’étude empirique de Morrison (1997) portant sur la socialisation proactive et l’assimilation des nouveaux employés, l’alpha de Cronbach a atteint .90, confirmant que les six items convergent puissamment vers un construit unifié.

De telles valeurs (supérieures au seuil conventionnel de .80 recommandé pour les outils de recherche) indiquent que l’erreur de mesure attribuable à l’échantillonnage des items est minime, tout en évitant la redondance excessive (tautologie d’items).

Stabilité temporelle (Fidélité test-retest)

L’évaluation de la stabilité temporelle par la méthode du test-retest a été investiguée de manière rigoureuse par Munton et West (1995) dans leur étude longitudinale sur les adaptations consécutives à une réinstallation professionnelle. Les auteurs ont rapporté un coefficient de fidélité test-retest de :

r = .77

Ce résultat démontre une stabilité temporelle substantielle du construit sur plusieurs mois, tout en conservant la sensibilité nécessaire pour enregistrer les fluctuations réelles de l’environnement de travail et l’évolution de la latitude managériale accordée au salarié au cours de son intégration.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

La structure dimensionnelle de l’Échelle d’innovation de rôle a été examinée tant par des procédures d’analyse factorielle exploratoire (AFE) que par des modélisations en analyse factorielle confirmatoire (AFC).

Structure unifactorielle sous-jacente

Dès sa conception initiale par West (1987), l’analyse des composantes principales avec rotation orthogonale a révélé l’existence d’un facteur dominant unique sous-jacent aux six items, expliquant une part prépondérante de la variance totale observée (généralement supérieure à 55-60 % selon les échantillons). L’examen du graphique d’éboulis (scree plot de Cattell) confirme un décrochement net après le premier facteur propre, attestant de l’unidimensionnalité fonctionnelle de l’échelle.

Tous les items saturent fortement sur ce facteur central d’innovation de rôle. Les saturations factorielles observées dans les analyses factorielles confirmatoires conduites dans les études de réplication (notamment Ashforth & Saks, 1996 ; Morrison, 1997) oscillent de manière générale entre .65 et .85. Les items 5 (« Initier de nouvelles procédures ou systèmes d’information ») et 6 (« Développer des moyens innovants pour atteindre les objectifs ») présentent systématiquement les saturations factorielles les plus élevées, agissant comme les indicateurs cardinaux de la propension à transformer le contenu et les processus de la fonction.

Adéquation des modèles confirmatoires (AFC)

L’ajustement du modèle unidimensionnel à six indicateurs aux matrices de covariance empiriques a été validé au regard des indices d’adéquation standards :

• Indice de qualité d’ajustement comparatif (Comparative Fit Index, CFI) > .95 ;
• Indice de Tucker-Lewis (TLI) > .93 ;
• Erreur quadratique moyenne d’approximation (Root Mean Square Error of Approximation, RMSEA) < .06 (intervalle de confiance à 90 % compris entre .03 et .08) ;
• Résidu quadratique moyen standardisé (SRMR) < .05.

Les modélisations alternatives testant une structure bifactorielle (séparant l’innovation technique/procédurale de l’innovation relationnelle/temporelle) n’apportent pas d’amélioration statistiquement significative de l’ajustement (test de différence de Chi-carré non significatif, Δχ²), confirmant que l’innovation de rôle s’exprime comme une attitude comportementale holistique où l’employé déploie ses initiatives à travers l’ensemble des facettes permises par sa charge de travail.

10. Instrument de mesure / Instrument

L’Échelle d’innovation de rôle se présente sous la forme d’un auto-questionnaire standardisé comportant 6 items ciblés. Voici les spécifications techniques de l’instrument :

• Type d’évaluation : Auto-évaluation (self-report inventory) standardisée. Peut également être adaptée en évaluation par le superviseur direct pour limiter le biais de variance commune (common method variance).
• Format d’administration : Questionnaire papier-crayon, formulaire électronique ou module d’évaluation intégré aux systèmes d’information des ressources humaines (SIRH). Temps de passation estimé à moins de 5 minutes.
• Nombre d’items : 6 items mesurant des composantes clés de l’activité professionnelle.
• Échelle de réponse : Format de type Likert en 4 points d’ancrage comportemental formulé explicitement par l’auteur original :
  • 1 = I do the job much the same as other people have done it (J’exécute le travail sensiblement de la même manière que les autres personnes l’ont fait)
  • 2 = I do the job somewhat differently than others have done it (J’exécute le travail un peu différemment de la manière dont les autres l’ont fait)
  • 3 = I do the job very differently than others have done it (J’exécute le travail très différemment de la manière dont les autres l’ont fait)
  • 4 = I do the job completely differently than others have done it (J’exécute le travail d’une manière complètement différente de celle dont les autres l’ont fait)
• Options techniques spécifiques :
  • « Not applicable » (Non applicable) : Si le participant est la toute première personne à occuper ce poste nouvellement créé.
  • « Don’t know » (Ne sait pas) : Si le répondant ignore totalement la façon dont le poste était géré antérieurement.
• Procédure de cotation et calcul des scores :
  • Pour les participants ayant renseigné l’échelle de 1 à 4, le score global d’innovation de rôle s’obtient en calculant la moyenne arithmétique des 6 items (score compris entre 1.00 et 4.00) ou par la somme brute arithmétique (score compris entre 6 et 24).
  • Aucun item n’est inversé (tous les énoncés sont orientés positivement vers le construit d’innovation).
  • Un score moyen proche de 1.00 traduit une orientation de conformité absolue ou de « garde » (custodianship), caractérisée par une fidélité stricte aux méthodes et objectifs historiques.
  • Un score moyen approchant 4.00 signale une innovation de rôle radicale, l’employé ayant transformé l’ensemble des dimensions opératoires et relationnelles de sa fonction professionnelle.
  • Traitement des options d’exclusion : Les réponses « Non applicable » et « Ne sait pas » sont traitées comme des données manquantes (system missing) lors du calcul des scores d’innovation différentielle, ou analysées séparément dans les études comparant postes créés ex nihilo et postes préexistants.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication princeps : 1987.
• Article source : West, M. A. (1987). A measure of role innovation at work. British Journal of Social Psychology, 26(1), 83–85.
• Droits d’auteur et copyright : Copyright © 1987 The British Psychological Society. Publié par John Wiley & Sons, Inc.
• Statut d’utilisation et politique tarifaire : L’échelle est disponible pour un usage académique, scientifique et de recherche fondamentale sans redevance commerciale, sous réserve de citer rigoureusement la publication originale de Michael A. West (1987). Pour des usages commerciaux, des audits organisationnels à grande échelle ou une intégration dans des plateformes logicielles propriétaires de conseil payant, une autorisation formelle peut être requise auprès du détenteur des droits (The British Psychological Society / Wiley RightsLink).

12. Références / References

• Ashforth, B. E., & Saks, A. M. (1996). Socialization tactics: Longitudinal effects on newcomer adjustment. Academy of Management Journal, 39(1), 149–178. https://doi.org/10.5465/256634
• Morrison, E. W. (1997). Longitudinal study of the effects of information seeking on newcomer socialization. Journal of Applied Psychology, 82(2), 276–287. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.2.276
• Munton, A. G., & West, M. A. (1995). Innovations and personal change: Patterns of adjustment to relocation. Journal of Organizational Behavior, 16(4), 363–375. https://doi.org/10.1002/job.4030160407
• Van Maanen, J., & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. In B. M. Staw (Ed.), Research in Organizational Behavior (Vol. 1, pp. 209–264). JAI Press.
• West, M. A. (1987). A measure of role innovation at work. British Journal of Social Psychology, 26(1), 83–85. https://doi.org/10.1111/j.2044-8309.1987.tb00764.x
• West, M. A., & Farr, J. L. (1989). Innovation at work: Psychological perspectives. Social Behaviour, 4(1), 15–30.
• West, M. A., & Farr, J. L. (Eds.). (1990). Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies. John Wiley & Sons.

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items