Échelle allemande de l’échange leader-membre (LMX MDM)

1. Résumé / Abstract

L’Échelle allemande de l’échange leader-membre (German Leader-Member Exchange Scale, ou LMX MDM) constitue l’adaptation et la validation psychométrique germanophone du modèle multidimensionnel pionnier développé par Liden et Maslyn (1998). Cet instrument évalue la qualité de la relation dyadique d’échange réciproque s’établissant entre un subordonné et son supérieur hiérarchique direct au sein du milieu organisationnel. Rompant avec les conceptualisations traditionnelles unidimensionnelles telles que le LMX-7 (Graen & Uhl-Bien, 1995), cette version opérationnalise l’échange vertical selon quatre dimensions fondamentales distinctes mais corrélées : l’Affection (Affect / Zuneigung), la Loyauté (Loyalty / Loyalität), le Respect professionnel (Professional Respect / Fachlicher Respekt) et l’Engagement perçu ou contribution (Perceived Contribution / Wahrgenommenes Engagement).

Dans sa version finale optimisée, le questionnaire comprend 12 items (trois énoncés par dimension), complétés par les subordonnés sur une échelle de réponse de type Likert en 7 points allant de 1 (« totalement en désaccord » / stimme überhaupt nicht zu) à 7 (« totalement d’accord » / stimme vollständig zu). Les propriétés psychométriques de l’instrument ont été établies au moyen de deux cohortes empiriques distinctes en Allemagne (Échantillon 1 : N = 252 professionnels tous secteurs confondus ; Échantillon 2 : N = 211 employés du secteur bancaire et des assurances). Les analyses factorielles exploratoires et confirmatoires attestent de l’existence d’une structure hiérarchique à quatre facteurs spécifiques sous-tendus par un facteur général de second ordre.

La consistance interne de l’échelle s’avère remarquable : les coefficients Alpha de Cronbach varient de .70 (pour l’engagement perçu révisé) à .93 (pour l’affection et le respect professionnel), atteignant .92 pour le score composite total à 12 items. La validité convergente et la validité critériée sont étayées par de fortes corrélations positives avec le LMX-7 (r = .81), le style de leadership individualisé (r = .71), le leadership transformationnel (r = .78), la qualité de la communication superviseur-subordonné (r = .68), le soutien social au travail (r = .70) et la satisfaction au travail (r = .34). Cet outil offre une granularité diagnostique essentielle pour la recherche en psychologie du travail et des organisations ainsi que pour l’audit managérial.

2. Mots-clés / Keywords

Leader-Member Exchange, LMX, théorie LMX multidimensionnelle, LMX-MDM, relations dyadiques superviseur-subordonné, affection mutuelle, loyauté organisationnelle, respect professionnel, contribution perçue, psychométrie organisationnelle, comportement organisationnel, leadership, échelle germanophone, évaluation managériale, consistance interne.

3. Auteurs / Authors

L’adaptation et la validation psychométrique de la version germanophone du questionnaire multidimensionnel de l’échange leader-membre (LMX MDM) ont été conduites par des chercheuses renommées en psychologie du travail et du comportement organisationnel :

• Prof. Dr. Birgit Schyns — NEOMA Business School, Campus de Reims/Rouen/Paris, France (auparavant affiliée à l’Université de Portsmouth et à l’Université de Twente). Spécialiste internationale du leadership, des relations dyadiques au travail et des théories implicites du leadership. Courriel institutionnel : [email protected]
• Dipl.-Psych. Tina Paul — Institut für Psychologie, Université de Leipzig (Universität Leipzig), Allemagne. Chercheuse spécialisée dans l’évaluation psychométrique en milieu organisationnel et l’analyse des styles de direction. Courriel institutionnel : [email protected]

4. Objectif / Purpose

Finalité diagnostique et mesure différentielle

L’objectif fondamental de la German Leader-Member Exchange Scale (LMX MDM) est d’offrir une mesure quantitative valide, fiable et théoriquement raffinée des relations dyadiques entre gestionnaires et collaborateurs dans les contextes professionnels germanophones. Dans toute organisation structurée hiérarchiquement, les superviseurs n’adoptent pas un style managérial monolithique ou uniforme envers l’ensemble de leurs collaborateurs. Au contraire, ils développent des relations idiosyncrasiques et différenciées avec chacun d’entre eux. Mesurer précisément la nature et la profondeur de cet échange s’avère critique pour comprendre la dynamique interne des équipes de travail.

Pendant plusieurs décennies, la recherche appliquée s’est heurtée aux limites inhérentes aux échelles unidimensionnelles, principalement le questionnaire LMX-7 développé par Graen et Uhl-Bien (1995). Bien que robuste sur le plan de la consistance interne, une approche unidimensionnelle réduit la complexité d’une relation humaine à un score global d’intensité d’échange. Elle occulte les configurations relationnelles nuancées où, par exemple, un employé éprouve un profond respect technique pour son supérieur tout en ressentant une affinité interpersonnelle quasi nulle, ou inversement, où une forte affection amicale coexiste avec des doutes légitimes quant aux compétences managériales du supérieur. La LMX MDM comble cette lacune conceptuelle en désagrégeant l’échange dyadique en quatre sous-dimensions autonomes.

Applications en recherche et contextes organisationnels

Dans le domaine de la recherche académique en psychologie du travail et des organisations, la LMX MDM permet d’investiguer des hypothèses complexes relatives à des variables médiatrices et modératrices. Elle permet notamment d’identifier quelles dimensions spécifiques de la relation prédisent préférentiellement des critères d’intérêt distincts. Par exemple, la dimension « Contribution perçue » s’avère particulièrement prédictive des comportements de citoyenneté organisationnelle (Organizational Citizenship Behavior – OCB) et de la performance opérationnelle, tandis que les dimensions « Affection » et « Loyauté » sont étroitement liées au bien-être psychologique au travail, à l’attachement affectif à l’entreprise et à la réduction des intentions de turnover.

Dans la pratique professionnelle du conseil en management, de l’audit organisationnel et du coaching de cadres, l’instrument fournit une grille de lecture diagnostique détaillée. Il permet de réaliser des profils dyadiques personnalisés, d’identifier les causes précises d’une détérioration du climat social au sein d’un service, et de concevoir des interventions ciblées de développement du leadership. Un gestionnaire peut ainsi comprendre si les réticences d’un collaborateur proviennent d’un manque perçu de soutien public (loyauté), d’une contestation de son expertise technique (respect professionnel) ou d’un déséquilibre dans l’effort mutuel consenti (contribution).

5. Construit psychologique / Construct

Le construit mesuré par la LMX MDM repose sur la théorisation multidimensionnelle proposée par Dienesch et Liden (1986), puis enrichie et validée par Liden et Maslyn (1998). L’échange leader-membre est défini comme un processus d’interaction sociale réciproque se déroulant dans le temps au sein d’une dyade superviseur-subordonné, médiatisé par l’échange de ressources matérielles, informationnelles et socio-émotionnelles. L’outil capture ce construit à travers quatre dimensions fondamentales :

1. L’Affection (Affect / Zuneigung)

L’affection désigne l’attraction interpersonnelle mutuelle que les partenaires de la dyade éprouvent l’un envers l’autre, reposant principalement sur des affinités interpersonnelles plutôt que sur des considérations professionnelles strictes. Cette composante reflète le plaisir partagé à collaborer, la sympathie informelle et le désir de développer des liens amicaux au-delà de la stricte conformité au rôle contractuel. Lorsque le niveau d’affection est élevé, la relation est imprégnée d’une atmosphère chaleureuse et bienveillante. Dans la version allemande, cette dimension est illustrée par l’énoncé : « Mein/e Vorgesetzte/r ist ein Mensch, den man gern zum Freund hätte » (Mon supérieur est une personne dont on aimerait faire un ami).

2. La Loyauté (Loyalty / Loyalität)

La loyauté exprime l’expression publique d’un soutien indéfectible, de fidélité et de défense mutuelle des actions et du caractère de l’autre partenaire face à des tiers ou des instances hiérarchiques supérieures. Dans une dyade caractérisée par une haute loyauté, le subordonné a l’assurance absolue que son supérieur prendra sa défense en cas de crise ou d’erreur opérationnelle, protégeant sa réputation au lieu de s’en désolidariser. Cette dimension engendre un sentiment profond de sécurité psychologique. Un item représentatif est : « Mein/e Vorgesetzte/r würde mich verteidigen, wenn ich von anderen angegriffen würde » (Mon supérieur me défendrait si j’étais attaqué par d’autres).

3. Le Respect professionnel (Professional Respect / Fachlicher Respekt)

Le respect professionnel renvoie à la réputation d’excellence, à l’admiration et à la reconnaissance de la compétence technique, des connaissances spécialisées et de l’efficacité opérationnelle dont fait preuve le partenaire dans l’exercice de ses fonctions. Contrairement à l’affection qui repose sur des facteurs émotionnels, le respect professionnel repose sur une évaluation cognitive rationnelle des aptitudes professionnelles du leader. Un collaborateur peut éprouver un respect professionnel immense pour un supérieur exigeant et distant sur le plan affectif. L’item suivant opérationnalise ce concept : « Ich respektiere das Wissen und die Kompetenz meiner/s Vorgesetzten bezüglich seiner/ihrer Tätigkeit » (Je respecte les connaissances et la compétence de mon supérieur concernant son activité).

4. L’Engagement perçu ou Contribution (Perceived Contribution / Wahrgenommenes Engagement)

L’engagement perçu évalue la perception de la quantité, de la direction et de la qualité de l’effort de travail que chaque membre de la dyade investit pour atteindre les objectifs communs explicites ou implicites. Cette dimension capture la propension du collaborateur à réaliser des tâches dépassant le cadre strict de sa fiche de poste ou de son contrat de travail dans le but de soutenir son supérieur ou son équipe. Historiquement complexe à mesurer, cette sous-échelle a été profondément restructurée par Schyns et Paul afin d’éliminer les confusions sémantiques présentes dans les premières versions. L’énoncé caractéristique révisé stipule : « Um die Ziele meines Vorgesetzten bei der Arbeit zu erreichen, bin ich bereit, mich mehr als gewöhnlich anzustrengen » (Pour atteindre les objectifs de mon supérieur au travail, je suis prêt à fournir plus d’efforts que d’habitude).

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Évolution historique : De la VDL à la théorie LMX

L’armature théorique de la LMX MDM s’enracine dans la théorie des liens verticaux dyadiques (Vertical Dyad Linkage – VDL), formulée initialement au début des années 1970 par Fred Dansereau, George Graen et William J. Haga (1975). Jusqu’alors, les modèles dominants en théorie des organisations postulaient un style de leadership moyen (Average Leadership Style), présumant que les dirigeants traitaient l’ensemble de leurs subordonnés de manière homogène. Les travaux pionniers de Graen et Cashman (1975) ont démontré l’invalidité empirique de ce postulat, révélant que les leaders établissent rapidement deux catégories distinctes de relations :

• Le groupe interne (In-group) : Les collaborateurs bénéficient d’une confiance élevée, d’une autonomie accrue, d’un accès privilégié aux ressources managériales et d’un soutien socio-émotionnel constant. En contrepartie, ils déploient des efforts substantiels dépassant leurs obligations formelles.
• Le groupe externe (Out-group) : Les interactions demeurent strictement confinées aux stipulations du contrat de travail. Les relations reposent sur l’autorité formelle, la surveillance unilatérale et des échanges transactionnels basiques dépourvus d’engagement affectif.

La théorie de l’échange social comme fondement dynamique

Le cadre explicatif moderne du LMX s’appuie directement sur la théorie de l’échange social de George Homans (1958) et de Peter Blau (1964), complétée par la norme de réciprocité universelle explicitée par Alvin Gouldner (1960). Selon ces paradigmes sociologiques et psychologiques, les interactions humaines génèrent des obligations mutuelles informelles. Lorsqu’un superviseur témoigne de l’estime, accorde sa protection ou offre des opportunités de développement professionnel à un subordonné, ce dernier expérimente une tension normative interne le poussant à réciproquer par une augmentation de sa performance, une loyauté sans faille et un investissement affectif dans la relation.

Le passage du modèle unidimensionnel au modèle multidimensionnel

Bien que Graen et Scandura (1987) aient théoriquement reconnu que l’échange dyadique englobait une pluralité de devises d’échange (confiance, respect, loyauté, intimité, soutien, honnêteté), les instruments psychométriques standardisés subséquents, en particulier le LMX-7 (Graen & Uhl-Bien, 1995), ont systématiquement réduit le construit à une seule dimension globale. Graen et Uhl-Bien justifiaient cette condensation en affirmant que les composantes de l’échange étaient si intimement imbriquées qu’une séparation empirique s’avérait inaccessible et inutile.

Cette vision a fait l’objet de vives critiques épistémologiques et méthodologiques (Coleman, 1998 ; Vecchio & Gobdel, 1984). S’inscrivant contre ce réductionnisme, Robert C. Liden et ses collaborateurs (Dienesch & Liden, 1986 ; Liden & Maslyn, 1998) ont soutenu qu’une échelle unidimensionnelle était incapable de rendre compte de la complexité des configurations dyadiques réelles. Deux individus peuvent échanger intensivement des devises professionnelles ou matérielles tout en rejetant tout échange d’ordre affectif. En concevant le LMX comme un construit multidimensionnel, Dienesch et Liden ont permis une modélisation plus réaliste de l’hétérogénéité des comportements organisationnels, modèle que Birgit Schyns et Tina Paul ont scrupuleusement traduit et adapté aux normes culturelles du management germanique.

7. Validité / Validity

La validité psychométrique de l’échelle LMX MDM allemande a fait l’objet d’investigations rigoureuses menées au travers de deux études indépendantes documentées par Paul et Schyns (2002) et reprises dans les référentiels psychométriques du ZIS (Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen).

Validité convergente

La validité convergente de l’instrument a été établie en examinant les corrélations bivariées entre les dimensions du LMX MDM et les échelles de référence mesurant des construits conceptuellement apparentés :

• Corrélation avec l’échelle LMX-7 : Dans le premier échantillon (N = 211), les scores des sous-échelles de la version allemande présentaient de fortes corrélations significatives (p < .01) avec le questionnaire unidimensionnel standard LMX-7 : r = .77 pour l’Affection, r = .73 pour la Loyauté, et r = .60 pour le Respect professionnel. Le score global composite du LMX MDM corrélait à r = .81 avec le LMX-7, confirmant que l’instrument capture bien le cœur conceptuel de la qualité relationnelle dyadique tout en apportant une plus-value de différenciation facettaire.
• Corrélation avec le style de leadership individualisé (IL) : Les associations avec l’échelle de leadership individualisé (mesurant la promotion de l’estime de soi des collaborateurs par le manager) sont également très élevées : r = .70 pour l’Affection, r = .67 pour la Loyauté, r = .43 pour le Respect, et r = .71 pour le score total LMX MDM.

Validité de construit et validité critériée

Dans le second échantillon (N = 211 salariés du secteur bancaire et assurantiel), la version révisée comprenant les quatre dimensions a été mise en relation avec une batterie de critères organisationnels majeurs, fournissant des preuves manifestes de validité critériée (toutes les corrélations rapportées sont significatives à p < .001) :

• Leadership transformationnel (TF) : Évalué selon le modèle de Bass et Avolio (1995 ; adaptation allemande par Felfe & Goihl), il présente des corrélations massives avec les sous-échelles : r = .69 (Affection), r = .67 (Respect), r = .62 (Loyauté), r = .60 (Engagement), et r = .78 avec l’échelle totale. Un leader transformationnel inspire confiance et respect, favorisant directement un LMX multidimensionnel optimal.
• Qualité de la relation de leadership (FBQ-MA) : L’outil de Wolfram et Mohr (2004) corrèle très fortement avec le score total du LMX MDM (r = .82), ainsi qu’avec l’Affection (r = .80) et la Loyauté (r = .72).
• Qualité de la communication (FKQ-MA) : Mesurée via Mohr et al. (2004), elle est corrélée positivement au score global (r = .68) et aux dimensions spécifiques (Affection : r = .70 ; Respect : r = .63 ; Loyauté : r = .56 ; Engagement : r = .39).
• Soutien social du supérieur (SU) : Évalué par l’échelle de Frese (1989), le soutien managérial est étroitement associé au score LMX MDM (r = .70), reflétant la protection et la bienveillance perçues.
• Satisfaction au travail (AZ) : Mesurée par l’instrument de Baillod et Semmer (1994), elle corrèle modérément mais significativement avec le score composite (r = .34) et chacune des sous-facettes : r = .25 (Affection), r = .19 (Respect), r = .31 (Loyauté) et r = .37 (Engagement). Il est particulièrement remarquable de noter que c’est l’Engagement perçu qui prédit le plus fortement la satisfaction au travail, justifiant empiriquement l’intégration de cette quatrième dimension révisée.

8. Fidélité / Reliability

Les qualités métrologiques relatives à la consistance interne et à la précision de mesure de la version allemande de la LMX MDM sont d’un niveau remarquable au regard du nombre restreint d’items (trois par dimension).

Consistance interne (Alpha de Cronbach)

Les coefficients de cohérence interne calculés sur les deux cohortes empiriques démontrent une excellente stabilité inter-items pour chacune des dimensions théoriques :

• Dimension Affection : Présente une consistance interne exceptionnelle, avec un coefficient Alpha de Cronbach de α = .93 dans l’Échantillon 1 (N = 249) et de α = .90 dans l’Échantillon 2 (N = 206).
• Dimension Loyauté : Affiche une consistance interne très solide, s’établissant à α = .87 dans l’Échantillon 1 (N = 249) et à α = .84 dans l’Échantillon 2 (N = 207).
• Dimension Respect professionnel : Démontre une homogénéité remarquable avec α = .93 dans l’Échantillon 1 (N = 245) et α = .93 dans l’Échantillon 2 (N = 209).
• Dimension Engagement perçu (forme modifiée) : Dans la deuxième cohorte après révision complète des énoncés, cette dimension atteint un niveau de consistance tout à fait acceptable de α = .70 (N = 205).
• Échelle globale LMX-MDM (12 items) : La consistance interne de l’ensemble de l’instrument composé des quatre sous-échelles révisées atteint le niveau très élevé de α = .92 dans l’Échantillon 2 (N = 201).

Fidélité de profil et propriétés des items

La fidélité du profil (calculée selon la méthodologie psychométrique de Lienert & Raatz, 1998) pour la structure composite à trois facteurs issue du premier échantillon a atteint la valeur exemplaire de .92. De surcroît, les coefficients de discrimination d’item corrigés (séparation item-score global et item-sous-échelle, Trennschärfe) sont particulièrement robustes :

• Dans l’Échantillon 1, les corrélations item-test de sous-échelle varient entre .70 et .87.
• Dans l’Échantillon 2, les corrélations item-test au sein des sous-échelles respectives oscillent entre .40 et .89 (moyenne supérieure à .75). L’analyse de l’Alpha de Cronbach en cas de suppression d’item confirme qu’aucun énoncé ne dégrade la consistance globale du test lorsqu’il est conservé.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

Analyses sur l’échantillon initial (Échantillon 1, N = 245)

Les auteurs ont soumis les données initiales à une analyse factorielle exploratoire selon la méthode du Maximum de Vraisemblance (Maximum Likelihood) assortie d’une rotation oblique (Oblimin). L’extraction guidée par le critère de Kaiser (valeurs propres supérieures à 1) a révélé trois facteurs majeurs expliquant respectivement 53,9 %, 12,6 % et 10,2 % de la variance commune des items.

Dans cette première configuration, les deux items originaux traduits pour l’engagement perçu (perceived contribution) présentaient des saturations croisées indésirables et de faibles saturations primaires sur leur dimension théorique (saturations factorielles de .45 et .41). L’exclusion de ces deux items a permis de retrouver une structure tri-factorielle parfaitement interprétable théoriquement, avec des saturations factorielles très élevées sur les facteurs cibles :

• Affection : saturations de .72 à .94 sur le Facteur 1.
• Respect professionnel : saturations de -.82 à -.92 sur le Facteur 2.
• Loyauté : saturations de .62 à .84 sur le Facteur 3.

Analyses sur l’échantillon de révision (Échantillon 2, N = 201)

Afin de restaurer la quatrième dimension théorique, trois nouveaux items formulés d’après la révision américaine de Liden et Maslyn ont été administrés à un second échantillon de salariés. Bien que l’extraction libre non contrainte ait généré deux facteurs possédant une valeur propre supérieure à 1 (expliquant respectivement 55,74 % et 10,69 % de la variance commune), l’extraction théoriquement imposée à quatre facteurs a mis en lumière une séparation factorielle d’une netteté remarquable, conforme en tous points aux postulats théoriques :

• Facteur 1 (Affection) : Saturations factorielles des trois items respectifs : .83 (Item 1), .85 (Item 2) et .60 (Item 3). Saturations quasi nulles sur les autres facteurs.
• Facteur 2 (Respect professionnel) : Saturations massives des trois items : -.92 (Item 1), -.79 (Item 2) et -.93 (Item 3).
• Facteur 3 (Loyauté) : Saturations très nettes : -.64 (Item 1), -.65 (Item 2) et -.94 (Item 3).
• Facteur 4 (Engagement perçu révisé) : Saturations univoques sur la nouvelle dimension : .45 (Item 1), .77 (Item 2) et .68 (Item 3).

Modèle factoriel hiérarchique : Facteur général vs sous-dimensions

L’observation du tracé du diagramme d’éboulis (Scree plot) met en évidence une chute brutale de la première valeur propre par rapport aux suivantes. Une extraction forcée à un facteur unique démontre que tous les items saturent significativement sur un axe général de qualité relationnelle (saturations comprises entre .30 et .87). Conjointement aux intercorrélations élevées observées entre les quatre sous-échelles (variant de .44 à .70), ces éléments psychométriques confirment la présence d’un facteur général LMX de second ordre. Les auteurs concluent que l’outil possède une double validité d’usage : il peut être interprété globalement par l’addition de l’ensemble des items ou analysé au niveau de ses quatre profils facettaires pour une finesse diagnostique supérieure.

10. Instrument de mesure / Instrument

• Nature de l’outil : Questionnaire psychométrique d’auto-évaluation organisationnelle (perspective du subordonné évaluant la relation avec son supérieur immédiat).
• Version : Version germanophone multidimensionnelle révisée (LMX MDM). Une version miroir destinée aux supérieurs hiérarchiques est accessible sur demande auprès des auteurs.
• Format d’administration : Papier-crayon ou passation informatisée / numérique en ligne.
• Nombre total d’items : 12 énoncés répartis équitablement en 4 sous-échelles (3 items par dimension).
• Structure des sous-échelles :
  • Affection (Zuneigung / Affect) : 3 items.
  • Loyauté (Loyalität / Loyalty) : 3 items.
  • Respect professionnel (Fachlicher Respekt / Professional Respect) : 3 items.
  • Engagement perçu (Wahrgenommenes Engagement / Perceived Contribution) : 3 items.
• Échelle de réponse : Échelle ordinale de type Likert en 7 points. Les ancres sémantiques sont explicitées aux pôles extrêmes : 1 = « totalement en désaccord » (stimme überhaupt nicht zu) à 7 = « totalement d’accord » (stimme vollständig zu).
• Directives de passation : Les participants sont invités à répondre spontanément en suivant leur première impression concernant leur supérieur hiérarchique direct. Il est précisé qu’il n’existe ni bonne ni mauvaise réponse et qu’aucun énoncé ne doit être omis.
• Règles de cotation et calcul des scores :
  • Tous les items sont libellés de manière positive et ne nécessitent aucune inversion de score.
  • Score de sous-échelle : On additionne les valeurs numériques attribuées aux 3 items de la dimension considérée (allant de 1 à 7) puis on divise cette somme par 3 pour obtenir un score moyen de sous-échelle (étendu de 1 à 7).
  • Score global LMX : On additionne les scores des 12 items puis on divise le total par 12 pour obtenir une moyenne générale de qualité relationnelle dyadique.
  • Interprétation : Plus le score obtenu est élevé, plus la relation d’échange entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique direct est perçue comme intense, positive et mutuellement gratifiante.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de développement : 2002 pour l’adaptation initiale et la publication dans la collection d’instruments ZIS (ZIS 6) ; 2004 pour la validation définitive de la version optimisée à quatre dimensions.
• Propriété intellectuelle : Développé par Dr. Birgit Schyns et Tina Paul, d’après les travaux fondateurs de Robert C. Liden et John M. Maslyn (1998).
• Conditions d’accès et tarif : L’utilisation de la version germanophone documentée dans la base de données académique ZIS (GESIS – Leibniz-Institut für Sozialwissenschaften) est gratuite et libre de droits pour la recherche scientifique et l’enseignement universitaire sans but commercial.
• Utilisation en entreprise ou conseil : Les praticiens, consultants et organisations souhaitant déployer l’instrument dans un contexte commercial de diagnostic managérial ou d’évaluation d’entreprise sont invités à contacter formellement les auteurs pour obtenir leur autorisation d’usage et les barèmes de référence normatifs.

12. Références / References

Les sources scientifiques suivantes constituent le corpus académique de référence de l’échelle :

• Baillod, J., & Semmer, N. (1994). Fluktuation und Berufsverläufe bei Informatikern [Turnover and career trajectories in computer scientists]. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 38(4), 152–163.
• Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire for research. Mind Garden.
• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Coleman, V. I. (1998). An investigation of the multidimensionality of Leader-Member Exchange. Dissertation Abstracts International, 58(07), 3959B.
• Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 46–78. https://doi.org/10.1016/0030-5073(75)90005-7
• Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of Management Review, 11(3), 618–634. https://doi.org/10.5465/amr.1986.4306242
• Frese, M. (1989). Gütekriterien der Skalen zur Erfassung von Arbeitsanforderungen und Belastungen [Quality criteria of scales measuring work demands and strain]. In M. Frese (Ed.), Arbeitsanforderungen und Beanspruchung bei der Büroarbeit. Huber.
• Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623
• Graen, G., & Cashman, J. F. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations: A developmental approach. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership frontiers (pp. 143–165). Kent State University Press.
• Graen, G. B., & Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. Research in Organizational Behavior, 9, 175–208.
• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5
• Homans, G. C. (1958). Social behavior as exchange. American Journal of Sociology, 63(6), 597–606. https://doi.org/10.1086/222355
• Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24(1), 43–72. https://doi.org/10.1177/014920639802400105
• Lienert, G. A., & Raatz, U. (1998). Testaufbau und Testanalyse (6th ed.). Beltz Psychologie Verlags Union.
• Mohr, G., Wolfram, H.-J., Schyns, B., Paul, T., & Günster, C. (2004). Fragebogen zur Kommunikationsqualität zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen (FKQ-MA). Universität Leipzig.
• Paul, T., & Schyns, B. (2002). Deutsche Leader-Member Exchange Skala (LMX MDM). In Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen (ZIS 6). GESIS. https://doi.org/10.6102/zis52
• Schyns, B. (2002). Überprüfung einer deutschsprachigen Skala zum Leader-Member-Exchange. Zeitschrift für Differentielle und Diagnostische Psychologie, 23(2), 235–245. https://doi.org/10.1024//0170-1789.23.2.235
• van de Vijver, F. J. R., & Hambleton, R. K. (1996). Translating tests: Some practical guidelines. European Psychologist, 1(2), 89–99. https://doi.org/10.1027/1016-9040.1.2.89
• Vecchio, R. P., & Gobdel, B. C. (1984). The Vertical Dyad Linkage model of leadership: Problems and prospects. Organizational Behavior and Human Performance, 34(1), 5–20. https://doi.org/10.1016/0030-5073(84)90035-7
• Wolfram, H.-J., & Mohr, G. (2004). Skala zur Führungsbeziehungsqualität aus Mitarbeitendensicht (FBQ-MA). Universität Leipzig.

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items