{"id":17118,"date":"2026-10-14T22:39:16","date_gmt":"2026-10-14T22:39:16","guid":{"rendered":"http:\/\/french.arabpsychology.com\/theorists\/max-bazerman-1955-present-psychologie-decision\/"},"modified":"2026-10-14T22:39:16","modified_gmt":"2026-10-14T22:39:16","slug":"max-bazerman-1955-present-psychologie-decision","status":"publish","type":"psych_theorist","link":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/?psych_theorist=max-bazerman-1955-present-psychologie-decision","title":{"rendered":"Max Bazerman – De 1955 \u00e0 nos jours"},"content":{"rendered":"

Dans l\u2019histoire contemporaine des sciences sociales et du management, peu de figures ont su op\u00e9rer une transformation aussi radicale et profonde des paradigmes d\u00e9cisionnels que Max Halperin Bazerman. N\u00e9 au milieu des ann\u00e9es cinquante, \u00e0 une \u00e9poque charni\u00e8re o\u00f9 la micro\u00e9conomie orthodoxe r\u00e9gnait sans partage sur l’analyse des organisations, Bazerman a consacr\u00e9 plus de quatre d\u00e9cennies \u00e0 d\u00e9construire m\u00e9thodiquement le mythe de l\u2019Homo oeconomicus<\/em>. Alors que les d\u00e9partements d’\u00e9conomie et les \u00e9coles de commerce enseignaient la th\u00e9orie du choix rationnel comme un dogme inviolable \u2014 supposant des agents dot\u00e9s d’une information parfaite, d’une capacit\u00e9 computationnelle infinie et d’une volont\u00e9 in\u00e9branlable \u2014, Bazerman a su puiser \u00e0 la source de la r\u00e9volution cognitive pour d\u00e9montrer que le d\u00e9cideur r\u00e9el est fondamentalement aveugle \u00e0 ses propres limites. En s’appuyant sur l’h\u00e9ritage d’Herbert Simon<\/a>, puis en nouant des dialogues f\u00e9conds avec des pionniers tels que Daniel Kahneman et Amos Tversky, il a transform\u00e9 l’\u00e9tude des n\u00e9gociations d’affaires en un laboratoire d’exploration de la vuln\u00e9rabilit\u00e9 psychologique humaine.<\/p>\n

Toutefois, la port\u00e9e de l’\u0153uvre de Bazerman d\u00e9passe largement la simple r\u00e9vision des manuels de n\u00e9gociation strat\u00e9gique. Si ses premiers travaux ont apport\u00e9 une clart\u00e9 analytique sans pr\u00e9c\u00e9dent sur les dynamiques de marchandage, son apport intellectuel le plus r\u00e9volutionnaire r\u00e9side dans la th\u00e9orisation de l’\u00e9thique comportementale (behavioral ethics<\/em>) et de l’\u00e9thique born\u00e9e (bounded ethicality<\/em>). En observant avec consternation la succession ininterrompue de scandales financiers, d’effondrements d’entreprises respect\u00e9es et de faillites de surveillance r\u00e9glementaire \u00e0 l’aube du XXIe si\u00e8cle, Bazerman a pos\u00e9 une question d\u00e9rangeante : et si la majorit\u00e9 des actes destructeurs commis au sein des institutions n’\u00e9taient pas le produit d’individus d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment corrompus ou psychopathes, mais plut\u00f4t l’aboutissement in\u00e9luctable d’angles morts cognitifs partag\u00e9s par des personnes convaincues de leur propre probit\u00e9 ? Ce basculement \u00e9pist\u00e9mologique, qui d\u00e9place l’attention de l’intentionnalit\u00e9 malveillante vers les d\u00e9faillances syst\u00e9matiques de la perception morale, a refond\u00e9 la philosophie de la conformit\u00e9, de l’audit et de la gouvernance d’entreprise \u00e0 l’\u00e9chelle plan\u00e9taire.<\/p>\n

Cet article propose une immersion exhaustive dans la trajectoire intellectuelle, m\u00e9thodologique et philosophique de Max Bazerman, depuis ses ann\u00e9es de formation au sein des bastions acad\u00e9miques am\u00e9ricains jusqu’\u00e0 ses r\u00e9flexions les plus r\u00e9centes sur l’\u00e9thique utilitariste pragmatique, les algorithmes pr\u00e9dictifs et les crises de reproductibilit\u00e9 scientifique. \u00c0 travers une analyse rigoureuse de ses concepts phares \u2014 du pi\u00e8ge du g\u00e2teau fixe aux surprises pr\u00e9visibles, de l’\u00e9vanouissement \u00e9thique \u00e0 la c\u00e9cit\u00e9 attentionnelle manag\u00e9riale \u2014, nous explorerons comment ce chercheur exceptionnel est parvenu \u00e0 \u00e9difier un pont durable entre la psychologie exp\u00e9rimentale et la pratique politique et \u00e9conomique. En retra\u00e7ant son parcours, c’est toute l’\u00e9volution moderne de la pens\u00e9e sur la vuln\u00e9rabilit\u00e9 du jugement humain face \u00e0 la complexit\u00e9 organisationnelle qui se d\u00e9voile sous nos yeux.<\/p>\n

1. Introduction biographique et gen\u00e8se acad\u00e9mique de Max Bazerman<\/h2>\n

1.1 Origines, formation initiale et influences intellectuelles<\/h3>\n

Max Halperin Bazerman na\u00eet en 1955 aux \u00c9tats-Unis, au sein d’une p\u00e9riode d’effervescence \u00e9conomique d’apr\u00e8s-guerre o\u00f9 les sciences de la gestion commencent \u00e0 s’institutionnaliser au sein des plus grandes universit\u00e9s am\u00e9ricaines. Tr\u00e8s t\u00f4t, le jeune Bazerman manifeste une inclination aigu\u00eb pour les structures logiques et les dynamiques quantitatives, ce qui le conduit naturellement \u00e0 int\u00e9grer la prestigieuse Wharton School<\/a> de l’Universit\u00e9 de Pennsylvanie. Il y obtient en 1976 son dipl\u00f4me de premier cycle (Bachelor of Science) en \u00e9conomie. Durant ses ann\u00e9es de formation \u00e0 Philadelphie, Bazerman est immerg\u00e9 dans le paradigme n\u00e9oclassique alors dominant : l’\u00e9quilibre g\u00e9n\u00e9ral, l’optimisation math\u00e9matique sous contraintes et les mod\u00e8les d’utilit\u00e9 esp\u00e9r\u00e9e de John von Neumann et Oskar Morgenstern. Cependant, une profonde insatisfaction intellectuelle germe d\u00e9j\u00e0 chez lui. Confront\u00e9 \u00e0 l’\u00e9l\u00e9gance formelle mais \u00e0 la rigidit\u00e9 descriptive de ces th\u00e9or\u00e8mes, il constate un foss\u00e9 b\u00e9ant entre les \u00e9quations abstraites des manuels et les comportements r\u00e9els, souvent chaotiques et contradictoires, des acteurs \u00e9conomiques sur le terrain.<\/p>\n

Cette dissonance intellectuelle pousse Bazerman \u00e0 poursuivre ses \u00e9tudes sup\u00e9rieures \u00e0 l’Universit\u00e9 Carnegie Mellon, o\u00f9 il d\u00e9croche un Master of Science en 1978, suivi rapidement d’un doctorat (Ph.D.) en administration industrielle en 1979. Carnegie Mellon constitue \u00e0 cette \u00e9poque un terreau acad\u00e9mique unique au monde, largement fa\u00e7onn\u00e9 par l’ombre titanesque d’Herbert Simon<\/a>, qui re\u00e7oit le prix Nobel d’\u00e9conomie l’ann\u00e9e m\u00eame o\u00f9 Bazerman pr\u00e9pare sa th\u00e8se. Simon est le p\u00e8re fondateur de la notion de \u00ab rationalit\u00e9 limit\u00e9e \u00bb (bounded rationality<\/em>), un postulat \u00e9pist\u00e9mologique stipulant que les capacit\u00e9s de traitement de l’information de l’esprit humain sont intrins\u00e8quement restreintes par des contraintes physiologiques, temporelles et informationnelles. L’\u00e9tudiant Bazerman absorbe avec passion cette critique radicale de l’optimisation globale. Il comprend que les individus ne cherchent pas l’absolu math\u00e9matique, mais proc\u00e8dent par \u00ab satisfecit \u00bb (satisficing<\/em>), se contentant de solutions pragmatiques guid\u00e9es par des raccourcis cognitifs.<\/p>\n

Parall\u00e8lement \u00e0 cette impr\u00e9gnation par les sciences administratives de Pittsburgh, Bazerman d\u00e9couvre la psychologie sociale naissante et les premiers balbutiements de la psychologie cognitive appliqu\u00e9e. La rencontre avec les cadres exp\u00e9rimentaux de chercheurs \u00e9tudiant la dynamique des petits groupes, l’attribution causale et la conformit\u00e9 sociale op\u00e8re chez lui un basculement d\u00e9cisif. Bazerman choisit de ne pas s’enfermer dans l’\u00e9conom\u00e9trie pure, pr\u00e9f\u00e9rant mobiliser la rigueur du laboratoire pour tester les limites effectives du jugement humain. Ce m\u00e9tissage pr\u00e9coce entre micro\u00e9conomie industrielle et psychologie comportementale constitue le socle inalt\u00e9rable sur lequel reposera toute sa contribution ult\u00e9rieure : l’\u00e9tude minutieuse de la mani\u00e8re dont les individus prennent concr\u00e8tement des d\u00e9cisions au sein des syst\u00e8mes organisationnels complexes.<\/p>\n

1.2 Parcours professoral : De Northwestern University \u00e0 Harvard Business School<\/h3>\n

Muni de son doctorat \u00e0 seulement vingt-quatre ans, Max Bazerman entame une carri\u00e8re professorale qui va l’\u00e9tablir rapidement comme une figure centrale de l’enseignement manag\u00e9rial d’\u00e9lite. Apr\u00e8s un bref passage initial par l’Universit\u00e9 du Texas \u00e0 Austin, il rejoint la prestigieuse Kellogg School of Management<\/a> de l’Universit\u00e9 Northwestern au d\u00e9but des ann\u00e9es 1980. Northwestern est alors le laboratoire le plus dynamique au monde pour l’\u00e9tude de la n\u00e9gociation et de la th\u00e9orie des organisations. C’est \u00e0 la Kellogg School, au sein du Dispute Resolution Research Center (DRRC), que Bazerman affine sa m\u00e9thodologie exp\u00e9rimentale et d\u00e9veloppe, en collaboration \u00e9troite avec des coll\u00e8gues tels que Margaret Neale, une approche r\u00e9volutionnaire de la n\u00e9gociation strat\u00e9gique. Pendant plus d’une d\u00e9cennie et demie, il y enseigne les m\u00e9canismes psychologiques du conflit, d\u00e9montrant \u00e0 des cohortes de futurs dirigeants que leurs intuitions de n\u00e9gociation sont syst\u00e9matiquement vici\u00e9es par des heuristiques d\u00e9faillantes.<\/p>\n

L’ascension acad\u00e9mique fulgurante de Bazerman culmine au tournant du mill\u00e9naire, lorsqu’il est recrut\u00e9 par la prestigieuse Harvard Business School<\/a> (HBS) pour occuper la chaire Jesse Isidor Straus de gestion des affaires. \u00c0 Boston, son influence intellectuelle prend une dimension plan\u00e9taire. Int\u00e9gr\u00e9 au d\u00e9partement de n\u00e9gociation, organisations et march\u00e9s (NOM), Bazerman dispose d’un observatoire privil\u00e9gi\u00e9 et de ressources p\u00e9dagogiques sans pr\u00e9c\u00e9dent pour confronter ses th\u00e9ories \u00e0 l’\u00e9lite d\u00e9cisionnelle mondiale. \u00c0 Harvard, il ne s’adresse plus seulement \u00e0 de jeunes chercheurs en doctorat, mais forme des directeurs g\u00e9n\u00e9raux, des hauts fonctionnaires et des r\u00e9gulateurs \u00e9tatiques. Cette exposition constante aux r\u00e9alit\u00e9s du pouvoir \u00e9conomique conforte sa conviction : les mod\u00e8les \u00e9conomiques appliqu\u00e9s doivent abandonner toute pr\u00e9tention prescriptive d\u00e9connect\u00e9e des facteurs psychologiques fondamentaux.<\/p>\n

Durant son long magist\u00e8re \u00e0 Harvard, Bazerman s’emploie \u00e0 tisser des passerelles p\u00e9rennes et institutionnalis\u00e9es entre des disciplines historiquement clo\u00eetr\u00e9es. Il \u00e9tablit des ponts institutionnels entre la Harvard Business School, le d\u00e9partement de psychologie de la Facult\u00e9 des arts et des sciences de Harvard, et la Harvard Kennedy School of Government. Ses s\u00e9minaires interdisciplinaires deviennent des lieux de rencontre incontournables o\u00f9 la micro\u00e9conomie formalis\u00e9e c\u00f4toie l’anthropologie sociale, les sciences cognitives et la philosophie morale appliqu\u00e9e. \u00c0 travers cette d\u00e9marche unificatrice, Bazerman r\u00e9ussit \u00e0 imposer l’id\u00e9e que le management ne saurait \u00eatre une technique purement financi\u00e8re ou op\u00e9rationnelle, mais repr\u00e9sente avant tout une science appliqu\u00e9e du comportement humain, soumise aux lois imp\u00e9rieuses de la psychologie exp\u00e9rimentale.<\/p>\n

1.3 Positionnement au confluent de la psychologie et de l’\u00e9conomie comportementale<\/h3>\n

Le positionnement scientifique de Max Bazerman s’est cristallis\u00e9 au moment exact o\u00f9 la r\u00e9volution de l’\u00e9conomie comportementale \u00e9branlait l’\u00e9difice acad\u00e9mique international. D\u00e8s la fin des ann\u00e9es 1970 et tout au long des ann\u00e9es 1980, les travaux r\u00e9volutionnaires de Daniel Kahneman<\/a> et Amos Tversky sur la th\u00e9orie des perspectives (Prospect Theory<\/em>) et les heuristiques de jugement bouleversent la compr\u00e9hension du risque et du choix. Bazerman per\u00e7oit imm\u00e9diatement la puissance explicative de ces d\u00e9couvertes pour le monde r\u00e9el des entreprises. Il noue un dialogue intellectuel constant et une amiti\u00e9 f\u00e9conde avec Kahneman, qui le consid\u00e8re comme l’un des premiers chercheurs en gestion \u00e0 avoir compris la n\u00e9cessit\u00e9 de transposer les exp\u00e9riences de laboratoire sur les biais cognitifs aux environnements strat\u00e9giques r\u00e9els, caract\u00e9ris\u00e9s par de forts enjeux financiers et politiques.<\/p>\n

Dans ses \u00e9crits, Bazerman m\u00e8ne une critique m\u00e9thodique et sans concession des postulats de l’\u00e9conomie n\u00e9oclassique. Il s’attaque au postulat fondamental selon lequel les d\u00e9viations par rapport \u00e0 la rationalit\u00e9 ne seraient que des anomalies marginales ou du \u00ab bruit \u00bb statistique que le march\u00e9, par l’action de forces de s\u00e9lection impitoyables et de l’arbitrage, finirait in\u00e9luctablement par corriger. Bazerman d\u00e9montre empiriquement l’exact inverse : les biais cognitifs dans la prise de d\u00e9cision strat\u00e9gique ne sont ni al\u00e9atoires, ni autodestructeurs \u00e0 court terme. Ils sont universels, syst\u00e9matiques et hautement pr\u00e9visibles. Les march\u00e9s r\u00e9els ne corrigent pas spontan\u00e9ment ces erreurs ; ils les amplifient souvent, cr\u00e9ant des bulles sp\u00e9culatives, des fusions d’entreprises d\u00e9sastreuses et des impasses de n\u00e9gociation ruineuses pour la collectivit\u00e9.<\/p>\n

Par cons\u00e9quent, Bazerman milite inlassablement pour le remplacement des mod\u00e8les purement normatifs \u2014 qui se bornent \u00e0 prescrire comment un agent omniscient devrait<\/em> id\u00e9alement se comporter \u2014 par un cadre d’analyse rigoureusement descriptif. Pour Bazerman, une science de la d\u00e9cision digne de ce nom doit commencer par une observation ph\u00e9nom\u00e9nologique pr\u00e9cise de la fa\u00e7on dont les individus agissent r\u00e9ellement, en identifiant les raccourcis mentaux qu’ils empruntent pour naviguer dans l’incertitude. Ce n’est qu’en comprenant la r\u00e9alit\u00e9 de ces contraintes cognitives que l’on peut esp\u00e9rer formuler des interventions prescriptives v\u00e9ritablement efficaces, capables d’aider les gestionnaires non pas \u00e0 atteindre une perfection th\u00e9orique inaccessible, mais \u00e0 att\u00e9nuer concr\u00e8tement leurs erreurs de jugement les plus pr\u00e9judiciables.<\/p>\n

2. Les fondements de la n\u00e9gociation comportementale : D\u00e9passer le paradigme classique<\/h2>\n

2.1 La d\u00e9construction du mythe du \u00ab g\u00e2teau fixe \u00bb (Fixed-Pie Bias)<\/h3>\n

L’une des contributions fondamentales et les plus c\u00e9l\u00e8bres de Max Bazerman \u00e0 la th\u00e9orie des n\u00e9gociations r\u00e9side dans sa conceptualisation du biais de la part fixe, commun\u00e9ment d\u00e9sign\u00e9 sous le terme de mythical fixed-pie bias<\/em>. Lorsqu’il commence \u00e0 \u00e9tudier les n\u00e9gociations bilat\u00e9rales au d\u00e9but des ann\u00e9es 1980, Bazerman observe une r\u00e9gularit\u00e9 troublante chez la quasi-totalit\u00e9 des participants, qu’ils soient \u00e9tudiants novices ou n\u00e9gociateurs d’affaires aguerris : ils abordent syst\u00e9matiquement la table des pourparlers avec la pr\u00e9somption implicite et rigide que le volume total des ressources \u00e0 distribuer est immuable et strictement plafonn\u00e9. Dans l’esprit des acteurs domin\u00e9s par cette heuristique, chaque dollar ou chaque concession obtenu par une partie repr\u00e9sente m\u00e9caniquement une perte \u00e9quivalente pour la partie adverse, transformant de facto tout \u00e9change en un jeu \u00e0 somme nulle.<\/p>\n

Bazerman d\u00e9montre par des protocoles empiriques rigoureux que cette croyance n’est pas simplement un manque de comp\u00e9tences techniques, mais une distorsion cognitive structurelle. Les cons\u00e9quences de ce biais sont d\u00e9l\u00e9t\u00e8res pour l’efficacit\u00e9 \u00e9conomique globale. Aveugl\u00e9s par l’illusion du g\u00e2teau fixe, les n\u00e9gociateurs se focalisent exclusivement sur une posture de confrontation distributive. Ils s’av\u00e8rent incapables d’explorer les pr\u00e9f\u00e9rences asym\u00e9triques des parties, manquant syst\u00e9matiquement les opportunit\u00e9s d’int\u00e9grer des clauses secondaires hautement d\u00e9sirables pour l’un mais peu co\u00fbteuses pour l’autre. Le r\u00e9sultat direct de cette myopie est le sous-optimal de Pareto : des accords sign\u00e9s qui laissent d’immenses valeurs non exploit\u00e9es sur la table, ou pire encore, des ruptures de n\u00e9gociations et des gr\u00e8ves prolong\u00e9es qui auraient pu \u00eatre \u00e9vit\u00e9es si les acteurs avaient con\u00e7u le g\u00e2teau comme extensible.<\/p>\n

Les m\u00e9canismes psychologiques sous-jacents identifi\u00e9s par Bazerman et ses collaborateurs rel\u00e8vent principalement de la projection \u00e9gocentrique et d’une r\u00e9activit\u00e9 d\u00e9fensive r\u00e9flexe. Les individus supposent de mani\u00e8re erron\u00e9e que la structure des int\u00e9r\u00eats de l’adversaire est le reflet invers\u00e9 exact de la leur : \u00ab Si cette condition est primordiale pour moi, elle doit l’\u00eatre tout autant pour lui \u00bb. De plus, cette heuristique engendre le ph\u00e9nom\u00e8ne de d\u00e9valuation r\u00e9active (reactive devaluation<\/em>) : d\u00e8s lors qu’une proposition \u00e9mane de la partie adverse, elle est automatiquement per\u00e7ue avec m\u00e9fiance et jug\u00e9e d\u00e9savantageuse, pr\u00e9cis\u00e9ment parce qu’elle est offerte. Bazerman a ainsi prouv\u00e9 que surmonter le mythe du g\u00e2teau fixe exige bien plus qu’un simple appel \u00e0 la bonne volont\u00e9 ; cela n\u00e9cessite une discipline cognitive explicite visant \u00e0 diagnostiquer activement les diff\u00e9rences de priorit\u00e9s, de valorisation du temps et de tol\u00e9rance au risque entre les acteurs.<\/p>\n

2.2 N\u00e9gociation int\u00e9grative versus distributive sous le prisme psychologique<\/h3>\n

En s’appuyant sur les travaux fondateurs de Howard Raiffa et du Harvard Negotiation Project<\/a> initi\u00e9 par Roger Fisher et William Ury, Bazerman apporte un \u00e9clairage psychologique novateur \u00e0 la distinction canonique entre n\u00e9gociation distributive (le partage d’une ressource unique) et n\u00e9gociation int\u00e9grative (la cr\u00e9ation collaborative de valeur mutuelle). Alors que l’approche traditionnelle de la th\u00e9orie des jeux supposait que les n\u00e9gociateurs rationnels convergeraient naturellement vers des solutions efficaces d\u00e8s lors que l’\u00e9ventail des gains possibles \u00e9tait transparent, Bazerman met en lumi\u00e8re l’arsenal d’heuristiques qui corrompt le processus de recherche de valeur.<\/p>\n

Au c\u0153ur de ces pi\u00e8ges figure l’heuristique d’ancrage et d’ajustement (anchoring and adjustment<\/em>). Dans des contextes caract\u00e9ris\u00e9s par une asym\u00e9trie d’information ou une ambigu\u00eft\u00e9 quant \u00e0 la valeur intrins\u00e8que d’un actif, Bazerman d\u00e9montre que la premi\u00e8re offre formul\u00e9e exerce une attraction gravitationnelle disproportionn\u00e9e sur l’ensemble de la n\u00e9gociation subs\u00e9quente. M\u00eame des chiffres arbitraires ou manifestement extravagants s’impriment dans l’esprit de la cible, d\u00e9limitant insidieusement le champ des compromis acceptables. De surcro\u00eet, les n\u00e9gociateurs souffrent couramment de l’illusion de sup\u00e9riorit\u00e9 et d’un exc\u00e8s de confiance (overconfidence<\/em>) dans l’exactitude de leurs estimations priv\u00e9es, ce qui les conduit \u00e0 sous-\u00e9valuer dramatiquement les arguments de la contrepartie et \u00e0 surestimer leur probabilit\u00e9 de l’emporter en cas de recours \u00e0 un tribunal ou \u00e0 un arbitrage externe.<\/p>\n

Pour d\u00e9bloquer la cr\u00e9ation de valeur interindividuelle, Bazerman \u00e9labore des techniques cognitives concr\u00e8tes. Il pr\u00e9conise notamment l’utilisation m\u00e9thodique d’offres simultan\u00e9es de valeur \u00e9quivalente (MESOs, pour Multiple Equivalent Simultaneous Offers<\/em>). Plut\u00f4t que de formuler une proposition unique sujette au marchandage d’usure, le n\u00e9gociateur avis\u00e9 soumet simultan\u00e9ment trois propositions distinctes ayant la m\u00eame rentabilit\u00e9 pour lui mais configur\u00e9es diff\u00e9remment. En observant laquelle de ces options la partie adverse pr\u00e9f\u00e8re, le n\u00e9gociateur extrait des informations pr\u00e9cieuses sur les priorit\u00e9s cach\u00e9es de son interlocuteur sans d\u00e9voiler pr\u00e9matur\u00e9ment son propre jeu. Bazerman d\u00e9montre ainsi que l’int\u00e9gration n’est pas un id\u00e9al philanthropique, mais une strat\u00e9gie cognitive sophistiqu\u00e9e consistant \u00e0 \u00e9changer des concessions \u00e0 bas co\u00fbt contre des avantages \u00e0 haute valeur per\u00e7ue.<\/p>\n

2.3 L’escalade d’engagement dans les situations conflictuelles<\/h3>\n

L’une des manifestations les plus p\u00e9rilleuses de l’irrationalit\u00e9 d\u00e9cisionnelle explor\u00e9e par Max Bazerman concerne le ph\u00e9nom\u00e8ne d’escalade d’engagement (escalation of commitment<\/em>). En s’inspirant des travaux initiaux de Barry Staw, Bazerman th\u00e9orise et illustre avec \u00e9clat comment des d\u00e9cideurs intelligents peuvent s’enfermer dans des spirales d’autodestruction financi\u00e8re et humaine en refusant d’admettre l’\u00e9chec d’une d\u00e9cision initiale. L’exemple p\u00e9dagogique le plus c\u00e9l\u00e8bre que Bazerman a immortalis\u00e9 dans ses cours \u00e0 Harvard et \u00e0 Kellogg est l’exp\u00e9rimentation de l’\u00ab ench\u00e8re \u00e0 vingt dollars \u00bb (the $20 bill auction<\/em>). Dans ce jeu exp\u00e9rimental cruel, un billet de vingt dollars est mis aux ench\u00e8res avec une r\u00e8gle singuli\u00e8re : le second ench\u00e9risseur le plus \u00e9lev\u00e9 doit payer le montant de son ench\u00e8re tout en ne recevant absolument rien.<\/p>\n

Les r\u00e9sultats de cette simulation, r\u00e9pliqu\u00e9e sur des milliers de cohortes manag\u00e9riales, sont saisissants : invariablement, une fois le seuil des vingt dollars franchi, les deux derniers ench\u00e9risseurs s’engagent dans une surench\u00e8re effr\u00e9n\u00e9e pour \u00e9viter d’\u00eatre le perdant qui paiera pour rien. Bazerman a ainsi vu des dirigeants d’entreprises payer des centaines, voire des milliers de dollars pour acqu\u00e9rir un simple billet de vingt dollars. L’analyse qu’il propose de ce d\u00e9sastre repose sur une combinaison de facteurs psychologiques puissants : le pi\u00e8ge des co\u00fbts irr\u00e9cup\u00e9rables (sunk cost fallacy<\/em>), la n\u00e9cessit\u00e9 imp\u00e9rieuse de justifier ses choix pass\u00e9s pour pr\u00e9server son estime de soi, et le refus cat\u00e9gorique d’encaisser une perte certaine conform\u00e9ment aux pr\u00e9dictions de la th\u00e9orie des perspectives, qui d\u00e9montre que les individus deviennent anormalement propices au risque lorsqu’ils \u00e9voluent dans le domaine des pertes.<\/p>\n

Dans le monde r\u00e9el, Bazerman d\u00e9montre que cette escalade d’engagement explique l’enlisement tragique d’entreprises dans des guerres de prix ruineuses, des fusions d’acquisitions hostiles o\u00f9 l’acheteur surpaie de mani\u00e8re absurde (la fameuse \u00ab mal\u00e9diction du vainqueur \u00bb ou winner’s curse<\/em>), ou encore l’obstination d’\u00c9tats dans des conflits arm\u00e9s ingagnables. Face \u00e0 ce poison organisationnel, Bazerman ne se contente pas d’un diagnostic th\u00e9orique ; il formule des interventions m\u00e9thodologiques pr\u00e9ventives :<\/p>\n