{"id":14584,"date":"2026-10-07T18:34:24","date_gmt":"2026-10-07T18:34:24","guid":{"rendered":"http:\/\/french.arabpsychology.com\/theorists\/chris-argyris-1923-2013\/"},"modified":"2026-10-07T18:34:24","modified_gmt":"2026-10-07T18:34:24","slug":"chris-argyris-1923-2013","status":"publish","type":"psych_theorist","link":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/?psych_theorist=chris-argyris-1923-2013","title":{"rendered":"Chris Argyris – 1923 2013"},"content":{"rendered":"

Dans l’histoire intellectuelle des sciences de l’organisation et de la psychologie sociale appliqu\u00e9e, peu de figures ont exerc\u00e9 une influence aussi structurante, p\u00e9n\u00e9trante et durable que Chris Argyris (1923-2013). Penseur iconoclaste et m\u00e9thodologue rigoureux, il a consacr\u00e9 plus de six d\u00e9cennies de recherches acad\u00e9miques et d’interventions de terrain \u00e0 \u00e9lucider l’un des paradoxes les plus troublants de l’activit\u00e9 humaine : pourquoi des individus \u00e9duqu\u00e9s, intelligents et dot\u00e9s des meilleures intentions con\u00e7oivent-ils et perp\u00e9tuent-ils collectivement des organisations qui engendrent l’inefficacit\u00e9, la dissimulation et l’ali\u00e9nation ? En explorant les gouffres qui s\u00e9parent les discours affich\u00e9s par les acteurs de leurs conduites effectives, Argyris a r\u00e9volutionn\u00e9 la compr\u00e9hension du comportement manag\u00e9rial, jetant les bases conceptuelles de l’apprentissage organisationnel<\/a> et de la science de l’action.<\/p>\n

N\u00e9e dans le tumulte des transformations industrielles de l’apr\u00e8s-Seconde Guerre mondiale, l’\u0153uvre d’Argyris s’est construite au carrefour de la tradition humaniste de la psychologie du d\u00e9veloppement, des th\u00e9ories cybern\u00e9tiques de la r\u00e9gulation et des exigences pragmatiques de la conduite des grandes entreprises modernes. Refusant \u00e0 la fois le d\u00e9terminisme d\u00e9sesp\u00e9rant des sociologies structuralistes et la na\u00efvet\u00e9 fonctionnaliste du management orthodoxe, il a forg\u00e9 une prax\u00e9ologie critique visant l’\u00e9mancipation des acteurs au travail. Selon lui, les dysfonctionnements observ\u00e9s au sein des bureaucraties contemporaines ne r\u00e9sultent pas simplement de mauvaises structures hi\u00e9rarchiques ou de lacunes informationnelles, mais d’une programmation cognitive d\u00e9fensive universellement int\u00e9rioris\u00e9e par les individus au cours de leur socialisation primaire.<\/p>\n

Le pr\u00e9sent article propose une analyse monumentale et syst\u00e9matique de l’itin\u00e9raire intellectuel, des d\u00e9couvertes th\u00e9oriques et des innovations m\u00e9thodologiques de Chris Argyris. De sa critique fondatrice du taylorisme \u00e0 travers le prisme du d\u00e9veloppement de la personnalit\u00e9 adulte jusqu’\u00e0 sa c\u00e9l\u00e8bre collaboration avec Donald Sch\u00f6n sur la th\u00e9orie de la pratique r\u00e9flexive, en passant par l’\u00e9laboration de la \u00ab double boucle \u00bb d’apprentissage et de l’\u00ab \u00e9chelle d’inf\u00e9rence \u00bb, nous explorerons en profondeur l’armature conceptuelle d’un corpus qui demeure, \u00e0 l’aube du XXIe si\u00e8cle, une grille de lecture indispensable pour quiconque cherche \u00e0 transformer la gouvernance des syst\u00e8mes humains complexes.<\/p>\n

1. Introduction \u00e0 la vie et \u00e0 l’h\u00e9ritage intellectuel de Chris Argyris (1923-2013)<\/h2>\n

1.1 Biographie, parcours acad\u00e9mique et influences majeures<\/h3>\n

N\u00e9 le 16 juillet 1923 \u00e0 Newark, dans le New Jersey, au sein d’une famille d’immigrants grecs, Chris Argyris grandit \u00e0 Irvington dans un environnement culturel qui valorise le travail acharn\u00e9, la rigueur civique et l’\u00e9l\u00e9vation par le savoir. Tr\u00e8s t\u00f4t confront\u00e9 aux tensions inh\u00e9rentes \u00e0 l’assimilation culturelle et aux dynamiques sociales d’une Am\u00e9rique industrielle en mutation, il forge une sensibilit\u00e9 aigu\u00eb aux ph\u00e9nom\u00e8nes d’inclusion, d’autorit\u00e9 et de conformisme social. Lorsque la Seconde Guerre mondiale \u00e9clate, son engagement dans le corps des transmissions de l’arm\u00e9e am\u00e9ricaine (U.S. Army Signal Corps) constitue une exp\u00e9rience matricielle fondamentale. Mobilis\u00e9 de 1943 \u00e0 1945, il d\u00e9couvre de mani\u00e8re visc\u00e9rale l’efficacit\u00e9 logistique implacable mais \u00e9galement la rigidit\u00e9 psychologiquement destructrice des structures de commandement militaires verticalis\u00e9es. Cette confrontation directe avec l’institution bureaucratique par excellence oriente de fa\u00e7on d\u00e9cisive ses futurs questionnements scientifiques sur l’autonomie individuelle face au contr\u00f4le institutionnel.<\/p>\n

Au sortir du conflit, b\u00e9n\u00e9ficiant des dispositions du G.I. Bill, Argyris entreprend des \u00e9tudes universitaires \u00e0 l’Universit\u00e9 Clark, une institution historiquement reconnue pour son excellence en psychologie exp\u00e9rimentale et clinique. Il y obtient un dipl\u00f4me de premier cycle en psychologie en 1947, avant de poursuivre ses \u00e9tudes \u00e0 l’Universit\u00e9 du Kansas, o\u00f9 il d\u00e9croche une ma\u00eetrise en \u00e9conomie et en psychologie en 1949. Durant cette phase charni\u00e8re, il s’impr\u00e8gne profond\u00e9ment des postulats de la psychologie humaniste naissante et des recherches novatrices sur la dynamique de groupe. Il est fascin\u00e9 par la mani\u00e8re dont les interactions de face-\u00e0-face structurent les normes informelles des collectifs humains. D\u00e9sireux de formaliser ces observations dans un cadre acad\u00e9mique interdisciplinaire, il rejoint l’Universit\u00e9 Cornell, o\u00f9 il soutient en 1951 son doctorat en comportement organisationnel au sein de la New York State School of Industrial and Labor Relations, sous la direction bienveillante de William Foote Whyte, pionnier de l’observation participante et de la sociologie qualitative du travail.<\/p>\n

Remarqu\u00e9 pour sa vivacit\u00e9 intellectuelle et son approche empirique audacieuse, Chris Argyris est rapidement recrut\u00e9 par l’Universit\u00e9 Yale en 1951 au sein du Labor and Management Center dirig\u00e9 par E. Wight Bakke. Durant pr\u00e8s de deux d\u00e9cennies \u00e0 Yale, o\u00f9 il est nomm\u00e9 professeur de sciences de l’administration, Argyris d\u00e9ploie une activit\u00e9 de recherche effr\u00e9n\u00e9e, publiant une s\u00e9rie d’ouvrages magistraux sur la relation entre les structures d’entreprise et la psychologie individuelle. En 1971, il franchit une \u00e9tape institutionnelle majeure en rejoignant la prestigieuse Harvard Business School<\/a> ainsi que la Harvard Graduate School of Education. Il y est nomm\u00e9 professeur titulaire de la chaire James Bryant Conant en \u00e9ducation et comportement organisationnel, un poste double exceptionnel qui refl\u00e8te parfaitement sa volont\u00e9 d’hybrider la p\u00e9dagogie adulte, l’administration d’entreprise et les sciences cognitives. Il y enseignera jusqu’\u00e0 son \u00e9m\u00e9ritat, consolidant une r\u00e9putation internationale qui s’\u00e9teindra avec lui le 11 juin 2013, \u00e0 l’\u00e2ge de 89 ans.<\/p>\n

Le contexte socio-historique dans lequel \u00e9merge la pens\u00e9e d’Argyris est celui de l’apr\u00e8s-guerre am\u00e9ricain, caract\u00e9ris\u00e9 par l’apog\u00e9e de la production de masse fordiste, la consolidation des g\u00e9ants industriels multinationaux et la mont\u00e9e en puissance de l’\u00e9cole des relations humaines initi\u00e9e par Elton Mayo. Toutefois, l\u00e0 o\u00f9 les continuateurs de Mayo tendaient \u00e0 instrumentaliser la satisfaction psychologique des salari\u00e9s pour maximiser la productivit\u00e9 sans toucher aux hi\u00e9rarchies r\u00e9elles, Argyris s’inscrit dans un courant beaucoup plus critique. Fort de l’essor concomitant des sciences du comportement (behavioral sciences) financ\u00e9es par les fondations philanthropiques de l’\u00e9poque, il entend soumettre la rationalit\u00e9 manag\u00e9riale \u00e0 un examen \u00e9pist\u00e9mologique sans concession, refusant d’\u00e9riger l’ob\u00e9issance organisationnelle en crit\u00e8re de sant\u00e9 psychologique.<\/p>\n

1.2 Positionnement \u00e9pist\u00e9mologique au carrefour de la psychologie et du management<\/h3>\n

L’originalit\u00e9 d’Argyris r\u00e9side d’abord dans sa rupture \u00e9pist\u00e9mologique radicale avec le b\u00e9haviorisme skinn\u00e9rien, alors h\u00e9g\u00e9monique dans les d\u00e9partements am\u00e9ricains de psychologie exp\u00e9rimentale. Il rejette vigoureusement le paradigme stimulus-r\u00e9ponse, qu’il juge incapable d’expliquer la complexit\u00e9 des conduites humaines en situation sociale complexe. Pour Argyris, l’\u00eatre humain n’est pas une bo\u00eete noire fa\u00e7onn\u00e9e passivement par des renforcements environnementaux contingents, mais un agent r\u00e9flexif m\u00fb par des repr\u00e9sentations, des intentions et des th\u00e9ories causales internes. Cette orientation pr\u00e9coce vers une psychologie cognitive appliqu\u00e9e lui permet de postuler que ce sont les structures de sens \u00e9labor\u00e9es par les acteurs qui gouvernent v\u00e9ritablement leurs actions observables, et non les simples incitations \u00e9conomiques ou les contraintes mat\u00e9rielles de leur poste de travail.<\/p>\n

Cette posture cognitive nourrit une critique virulente et syst\u00e9matique de l’orthodoxie administrative h\u00e9rit\u00e9e de Frederick Winslow Taylor, d’Henri Fayol et de Max Weber. Pour Argyris, l’ing\u00e9nierie manag\u00e9riale classique repose sur une fiction anthropologique destructrice : l’hypoth\u00e8se selon laquelle l’efficacit\u00e9 organisationnelle maximale exige une sp\u00e9cialisation extr\u00eame des t\u00e2ches, une standardisation \u00e9troite des processus et une centralisation absolue de l’autorit\u00e9 d\u00e9cisionnelle. Il d\u00e9montre avec brio que ces pr\u00e9ceptes tayloriens et fordistes, loin d’\u00eatre neutres ou rationnels, constituent des syst\u00e8mes de coercition institutionnelle qui traitent les adultes matures comme des enfants irresponsables, atrophient leurs facult\u00e9s intellectuelles et g\u00e9n\u00e8rent pr\u00e9cis\u00e9ment les comportements de sabotage, de r\u00e9sistance et de paresse qu’ils pr\u00e9tendaient \u00e9radiquer.<\/p>\n

Pour d\u00e9passer les apories de l’administration classique, Argyris op\u00e8re une synth\u00e8se magistrale entre plusieurs corpus th\u00e9oriques jusqu’alors cloisonn\u00e9s. Il puise dans la psychanalyse et la psychodynamique pour \u00e9clairer les m\u00e9canismes de d\u00e9fense narcissiques, le refoulement des affects anxieux et les projections inconscientes qui polluent les interactions manag\u00e9riales. Simultan\u00e9ment, il int\u00e8gre les apports de la psychologie sociale des groupes restreints et la th\u00e9orie g\u00e9n\u00e9rale des syst\u00e8mes<\/a> formalis\u00e9e par Ludwig von Bertalanffy. Cette perspective syst\u00e9mique lui permet d’envisager l’organisation non comme une somme d’individus atomis\u00e9s ou un organigramme formel statique, mais comme un syst\u00e8me vivant d’interd\u00e9pendances dynamiques caract\u00e9ris\u00e9 par des boucles de r\u00e9troaction complexes, des \u00e9quilibres hom\u00e9ostatiques d\u00e9fensifs et des processus d’apprentissage permanent.<\/p>\n

Cette convergence th\u00e9orique d\u00e9bouche sur une red\u00e9finition audacieuse de la recherche-action. Argyris refuse l’id\u00e9al positiviste d’une science sociale descriptive et spectatrice, pr\u00e9tendant \u00e0 une neutralit\u00e9 axiologique illusoire. Il affirme avec force que la vocation supr\u00eame de la science humaine r\u00e9side dans l’action \u00e9mancipatrice : le chercheur ne doit pas se contenter de d\u00e9crire le monde social tel qu’il est, mais doit concevoir des dispositifs d’intervention capables d’aider les acteurs \u00e0 surmonter leurs ali\u00e9nations cognitives et structurelles. La production de connaissances scientifiques valides et l’am\u00e9lioration d\u00e9mocratique du bien-\u00eatre des individus deviennent d\u00e8s lors les deux faces indissociables d’une m\u00eame d\u00e9marche de recherche clinique.<\/p>\n

1.3 Vue d’ensemble de la contribution th\u00e9orique \u00e0 la psychologie organisationnelle<\/h3>\n

L’\u00e9difice intellectuel construit par Chris Argyris tout au long de sa prolifique carri\u00e8re s’articule autour de quatre piliers th\u00e9oriques majeurs qui ont red\u00e9fini la psychologie organisationnelle contemporaine. Le premier grand apport, cristallis\u00e9 d\u00e8s 1957 dans son ouvrage pionnier Personality and Organization<\/em>, r\u00e9side dans la conceptualisation du conflit structurel in\u00e9vitable entre les besoins fondamentaux de d\u00e9veloppement de la personnalit\u00e9 adulte saine et les exigences de contr\u00f4le impos\u00e9es par les architectures bureaucratiques traditionnelles. En mod\u00e9lisant le continuum immaturit\u00e9-maturit\u00e9, Argyris prouve que l’apathie au travail ne rel\u00e8ve pas d’une d\u00e9ficience morale individuelle, mais d’une r\u00e9ponse adaptative logique \u00e0 des organisations infantilisantes.<\/p>\n

Le deuxi\u00e8me pilier th\u00e9orique concerne la formalisation micro-cognitive des blocages relationnels, d\u00e9velopp\u00e9e au fil de ses observations cliniques des \u00e9quipes de direction. Argyris met en lumi\u00e8re la distinction fondamentale entre les \u00ab th\u00e9ories profess\u00e9es \u00bb (les valeurs et principes que les individus d\u00e9clarent adopter) et les \u00ab th\u00e9ories d’usage \u00bb (les programmes cognitifs implicites qui r\u00e9gissent v\u00e9ritablement leurs actions en situation de stress ou de menace). Il r\u00e9v\u00e8le ainsi que la quasi-totalit\u00e9 des dirigeants op\u00e8rent sous l’emprise d’un mod\u00e8le cognitif universel centr\u00e9 sur le contr\u00f4le unilat\u00e9ral (le Mod\u00e8le I), engendrant des \u00ab routines d\u00e9fensives \u00bb qui immunisent les organisations contre toute remise en question salutaire et nourrissent une incomp\u00e9tence paradoxalement tr\u00e8s experte.<\/p>\n

Le troisi\u00e8me pilier, \u00e9labor\u00e9 en \u00e9troite complicit\u00e9 avec le philosophe Donald Sch\u00f6n, formalise les concepts r\u00e9volutionnaires d’apprentissage en simple boucle (single-loop learning<\/em>) et d’apprentissage en double boucle (double-loop learning<\/em>). En appliquant la logique cybern\u00e9tique aux syst\u00e8mes humains, Argyris et Sch\u00f6n d\u00e9montrent que la majorit\u00e9 des organisations \u00e9chouent \u00e0 se transformer durablement parce qu’elles se bornent \u00e0 corriger les erreurs op\u00e9rationnelles imm\u00e9diates sans jamais oser r\u00e9examiner les normes, les valeurs et les cadres directeurs qui ont g\u00e9n\u00e9r\u00e9 ces dysfonctionnements. Ce mod\u00e8le conceptuel deviendra la pierre angulaire des th\u00e9ories modernes de l’innovation strat\u00e9gique et de la r\u00e9silience adaptative.<\/p>\n

Enfin, le quatri\u00e8me pilier repose sur l’\u00e9laboration de cadres d’intervention clinique et p\u00e9dagogique extr\u00eamement rigoureux destin\u00e9s \u00e0 transformer concr\u00e8tement les pratiques des dirigeants et des collectifs de travail. Par l’invention de protocoles r\u00e9flexifs tels que l’\u00ab \u00e9chelle d’inf\u00e9rence \u00bb ou l’\u00ab \u00e9tude de cas en deux colonnes \u00bb, Argyris a dot\u00e9 les praticiens du d\u00e9veloppement organisationnel<\/a> d’outils op\u00e9ratoires permettant de rendre visibles les non-dits, de d\u00e9samorcer les guerres de tranch\u00e9es relationnelles et d’instituer une gouvernance fond\u00e9e sur la validit\u00e9 informationnelle. Son impact r\u00e9sonne aujourd’hui avec force dans la sociologie du travail, les sciences du management et les approches contemporaines de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique.<\/p>\n

2. Les fondements \u00e9pist\u00e9mologiques et th\u00e9oriques de la pens\u00e9e d’Argyris<\/h2>\n

2.1 L’h\u00e9ritage lewinien et la dynamique des groupes<\/h3>\n

L’armature \u00e9pist\u00e9mologique de Chris Argyris plonge ses racines les plus vigoureuses dans la pens\u00e9e de Kurt Lewin<\/a>, le p\u00e8re fondateur de la psychologie sociale moderne. Argyris reprend \u00e0 son compte la c\u00e9l\u00e8bre \u00e9quation lewinienne $C = f(P, E)$<\/span>, postulant que le comportement ($C$<\/span>) est une fonction dynamique de la personne ($P$<\/span>) et de son environnement ($E$<\/span>), appr\u00e9hend\u00e9s au sein d’une totalit\u00e9 indissociable nomm\u00e9e le \u00ab champ psychologique \u00bb. Cette perspective de champ immunise d\u00e9finitivement Argyris contre les r\u00e9ductions individualisantes qui tendent \u00e0 imputer les \u00e9checs relationnels \u00e0 la seule personnalit\u00e9 des protagonistes, tout comme elle l’emp\u00eache de succomber \u00e0 un d\u00e9terminisme sociologique aveugle qui nierait la subjectivit\u00e9 de l’agent. Le champ organisationnel argyrien est un espace de forces coexistantes en tension permanente, o\u00f9 les repr\u00e9sentations subjectives de la situation fa\u00e7onnent directement la trajectoire des actions possibles.<\/p>\n

Cette dette lewinienne se traduit concr\u00e8tement par l’engagement pr\u00e9coce d’Argyris dans le mouvement des groupes de diagnostic, plus connus sous l’appellation de T-groups (Training Groups<\/em>), d\u00e9velopp\u00e9 au National Training Laboratories (NTL) de Bethel, dans le Maine. Le T-group constitue pour lui un v\u00e9ritable laboratoire relationnel \u00e0 ciel ouvert, un microcosme exp\u00e9rimental o\u00f9 des individus se r\u00e9unissent sans ordre du jour pr\u00e9\u00e9tabli, sans hi\u00e9rarchie explicite et sans t\u00e2che productive assign\u00e9e, dans le seul but d’analyser en temps r\u00e9el leurs propres dynamiques d’interaction. C’est dans ce creuset exp\u00e9rientiel qu’Argyris mesure la formidable puissance de la r\u00e9troaction imm\u00e9diate (real-time feedback<\/em>) comme levier de prise de conscience et de modification des conduites interpersonnelles. Il observe comment le miroir tendu par le groupe permet aux participants de percevoir les effets involontaires de leurs comportements sur autrui.<\/p>\n

N\u00e9anmoins, tout en reconnaissant la puissance du T-group traditionnel pour d\u00e9velopper la sensibilit\u00e9 interpersonnelle, Argyris op\u00e8re un d\u00e9placement m\u00e9thodologique d\u00e9cisif. Il constate que les apprentissages acquis dans le cadre prot\u00e9g\u00e9 et artificiel de Bethel s’\u00e9vaporent souvent d\u00e8s que les cadres r\u00e9int\u00e8grent la jungle de leur environnement professionnel quotidien. D\u00e8s lors, il abandonne l’analyse isol\u00e9e de l’individu pour se focaliser sur l’analyse des syst\u00e8mes interactifs enracin\u00e9s dans les contextes institutionnels r\u00e9els. Il ne s’agit plus seulement d’accro\u00eetre l’empathie individuelle, mais de comprendre comment les structures d’autorit\u00e9, les m\u00e9canismes d’\u00e9valuation et les cultures d’entreprise neutralisent la communication authentique et r\u00e9activent quasi automatiquement les m\u00e9canismes de d\u00e9fense collectifs.<\/p>\n

2.2 Le paradigme de l’acteur r\u00e9flexif<\/h3>\n

Au c\u0153ur de la vision anthropologique d’Argyris se d\u00e9ploie le concept de l’acteur r\u00e9flexif comme \u00ab concepteur d’action \u00bb (designer of action<\/em>). Rejetant le postulat d\u00e9terministe qui r\u00e9duit l’employ\u00e9 \u00e0 un rouage passif des imp\u00e9ratifs \u00e9conomiques, Argyris postule que tout individu en situation d’action se comporte \u00e0 l’instar d’un micro-th\u00e9oricien : il formule des hypoth\u00e8ses, con\u00e7oit des sc\u00e9narios comportementaux pour atteindre ses buts, ex\u00e9cute ses strat\u00e9gies et \u00e9value les r\u00e9sultats obtenus. L’\u00eatre humain est donc ontologiquement responsable de ses conceptions prax\u00e9ologiques. Cette centralit\u00e9 accord\u00e9e \u00e0 l’agentivit\u00e9 humaine implique que m\u00eame les comportements de soumission ou de dissimulation les plus destructeurs au sein des entreprises sont activement con\u00e7us et entretenus par les individus eux-m\u00eames, qui choisissent d’ob\u00e9ir \u00e0 des routines cognitives pour pr\u00e9server leur s\u00e9curit\u00e9 psychologique imm\u00e9diate.<\/p>\n

Ce paradigme de l’acteur r\u00e9flexif dialogue intens\u00e9ment avec les travaux d’Herbert Simon<\/a> sur la rationalit\u00e9 limit\u00e9e (bounded rationality<\/em>). Argyris reconna\u00eet avec Simon que l’esprit humain ne poss\u00e8de pas les capacit\u00e9s computationnelles requises pour traiter l’int\u00e9gralit\u00e9 des informations pr\u00e9sentes dans un environnement complexe, ce qui le force \u00e0 recourir \u00e0 des heuristiques de jugement et \u00e0 des simplifications cognitives. Cependant, Argyris radicalise ce postulat en y introduisant la dimension \u00e9motionnelle et relationnelle. Chez Argyris, les limitations de la rationalit\u00e9 humaine ne proviennent pas uniquement de d\u00e9ficits de m\u00e9moire de travail ou d’asym\u00e9tries informationnelles structurelles, mais d’une distorsion motivationnelle active : l’esprit humain r\u00e9tr\u00e9cit d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment son champ de perception pour s’\u00e9pargner la douleur de l’embarras, de la vuln\u00e9rabilit\u00e9 ou de la remise en cause identitaire.<\/p>\n

Cette approche consacre ainsi l’interd\u00e9pendance indissociable entre cognition, affect et comportement observable. Argyris d\u00e9montre qu’il est intellectuellement st\u00e9rile de dissocier les op\u00e9rations de la pens\u00e9e des mouvements de l’affect : la peur d’\u00eatre pris en d\u00e9faut (affect) commande le recours \u00e0 des arguments d’autorit\u00e9 ou \u00e0 des silences prudents (strat\u00e9gie cognitive), qui se manifestent ext\u00e9rieurement par des postures corporelles ferm\u00e9es ou des discours \u00e9vasifs (comportement observable). Tout comportement humain en contexte professionnel devient ainsi le produit d’un programme mental global que le chercheur a pour devoir de d\u00e9coder et de cartographier avec les acteurs concern\u00e9s.<\/p>\n

2.3 La recherche-action comme engagement scientifique<\/h3>\n

L’engagement \u00e9pist\u00e9mologique d’Argyris s’incarne de mani\u00e8re paradigmatique dans son plaidoyer in\u00e9branlable pour la recherche-action<\/a> (action research<\/em>), une d\u00e9marche qu’il affinera ult\u00e9rieurement sous le vocable de \u00ab science de l’action \u00bb (action science<\/em>). Il formule une critique impitoyable \u00e0 l’\u00e9gard de la recherche acad\u00e9mique dominante en gestion, qu’il qualifie de science normale descriptive et d\u00e9sengag\u00e9e. Selon Argyris, les chercheurs positivistes qui se contentent de mesurer par questionnaires standardis\u00e9s les corr\u00e9lations statistiques entre variables manag\u00e9riales participent involontairement au maintien du statu quo institutionnel. En observant la r\u00e9alit\u00e9 sociale sans jamais la confronter \u00e0 son potentiel de transformation, cette recherche conventionnelle ne fait que figer et l\u00e9gitimer les pathologies existantes comme si elles constituaient des lois naturelles immuables.<\/p>\n

Contre cette st\u00e9rilit\u00e9 contemplative, Argyris pose comme r\u00e9quisit absolu la production de \u00ab connaissances actionnables \u00bb (actionable knowledge<\/em>). Une connaissance n’est v\u00e9ritablement scientifique, dans le champ des affaires humaines, que si elle est capable de prescrire comment passer d’un \u00e9tat de fait insatisfaisant \u00e0 un \u00e9tat d\u00e9sir\u00e9, tout en \u00e9tant testable empiriquement dans le feu m\u00eame de l’action r\u00e9elle. Cela signifie que la th\u00e9orie doit fournir aux praticiens des r\u00e8gles de production comportementale explicites qu’ils peuvent activer dans des situations sociales instables et conflictuelles. Si un dirigeant ou un intervenant ne peut pas utiliser la th\u00e9orie sur le terrain pour transformer qualitativement la dynamique relationnelle, alors cette th\u00e9orie est tenue pour pragmatiquement nulle et scientifiquement tronqu\u00e9e.<\/p>\n

Cette conception exige une refonte totale de la posture du scientifique, qui doit assumer le r\u00f4le audacieux de \u00ab chercheur-praticien \u00bb (scholar-practitioner<\/em>). Ce dernier ne s’abrite plus derri\u00e8re l’ext\u00e9riorit\u00e9 rassurante d’un laboratoire aseptis\u00e9 ; il s’immerge au c\u0153ur des tensions vives de l’organisation cliente, intervenant aupr\u00e8s des comit\u00e9s de direction ou des \u00e9quipes de projet pour susciter des crises cognitives salutaires. Loin d’abandonner la rigueur scientifique, Argyris red\u00e9finit les crit\u00e8res de validit\u00e9 interne et externe : la validit\u00e9 d’une interpr\u00e9tation n’est pas garantie par des tests statistiques abstraits \u00e0 distance, mais par la mise \u00e0 l’\u00e9preuve publique et contradictoire des hypoth\u00e8ses explicatives directement avec les personnes observ\u00e9es. Si les acteurs reconnaissent la justesse du diagnostic et parviennent, guid\u00e9s par ce cadre, \u00e0 concevoir des alternatives comportementales viables qui r\u00e9solvent durablement leurs impasses, la validit\u00e9 de la connaissance est exp\u00e9rimentalement d\u00e9montr\u00e9e.<\/p>\n

3. La th\u00e9orie de la personnalit\u00e9 et de l’organisation : le conflit structurel<\/h2>\n

3.1 Le continuum immaturit\u00e9-maturit\u00e9 dans le d\u00e9veloppement psychologique<\/h3>\n

Dans ses premiers travaux fondateurs, notamment \u00e0 travers le chef-d’\u0153uvre th\u00e9orique Personality and Organization: The Conflict Between System and the Individual<\/em> (1957), Chris Argyris s’attache \u00e0 mod\u00e9liser les dynamiques profondes de la croissance psychologique humaine. Inspir\u00e9 par les th\u00e9ories du d\u00e9veloppement d’Erik Erikson, d’Abraham Maslow et de Carl Rogers, il postule que la trajectoire d\u00e9veloppementale de tout \u00eatre humain normalement constitu\u00e9 tend vers l’accomplissement d’une autonomie croissante, un processus qu’il formalise sous la forme d’un continuum \u00e9volutif entre un \u00e9tat d’immaturit\u00e9 infantile et un \u00e9tat de maturit\u00e9 adulte pleinement d\u00e9ploy\u00e9e.<\/p>\n

Ce continuum immaturit\u00e9-maturit\u00e9 se d\u00e9cline \u00e0 travers sept dimensions ph\u00e9nom\u00e9nologiques fondamentales que traverse tout individu au fil de sa socialisation et de sa maturation neurologique et affective :<\/p>\n