L’\u00e9chelle d’orientation march\u00e9 (MKTOR<\/strong> \u2014 Market Orientation Scale<\/em>), con\u00e7ue et valid\u00e9e par les professeurs John C. Narver et Stanley F. Slater en 1990, constitue l’un des instruments de mesure les plus influents et les plus cit\u00e9s au sein de la litt\u00e9rature en marketing strat\u00e9gique<\/a> et en th\u00e9orie des organisations. MKTOR conceptualise l’orientation march\u00e9 non pas comme un simple ensemble d’activit\u00e9s promotionnelles ou commerciales, mais comme une v\u00e9ritable culture organisationnelle<\/a> qui incite l’entreprise \u00e0 placer la cr\u00e9ation continue d’une valeur sup\u00e9rieure pour ses clients au sommet absolu de ses priorit\u00e9s strat\u00e9giques.<\/p>\n L’instrument repose sur une structure tridimensionnelle compos\u00e9e de 15 \u00e9nonc\u00e9s r\u00e9partis en trois composantes comportementales interd\u00e9pendantes : l’orientation client<\/strong> (Customer Orientation<\/em>, 6 items), l’orientation vers les concurrents<\/strong> (Competitor Orientation<\/em>, 4 items) et la coordination interfonctionnelle<\/strong> (Interfunctional Coordination<\/em>, 5 items). L’administration repose sur une \u00e9chelle d’\u00e9valuation de type Likert<\/a> en 7 points, s’\u00e9tendant de 1 (Not at all<\/em> \/ Pas du tout) \u00e0 7 (To an extreme extent<\/em> \/ Dans une mesure extr\u00eame). Le score global d’orientation march\u00e9 s’obtient par la moyenne arithm\u00e9tique simple des trois sous-dimensions, refl\u00e9tant l’\u00e9quilibre syst\u00e9mique requis entre l’analyse de la demande, la veille concurrentielle et la synergie interne.<\/p>\n Sur le plan des qualit\u00e9s psychom\u00e9triques, MKTOR pr\u00e9sente une consistance interne robuste, \u00e9tablie par un coefficient alpha de Cronbach<\/a> global oscillant entre 0,85 et 0,91 selon les r\u00e9plications empiriques, et des indices factoriels confirmatoires (AFC) validant une structure hi\u00e9rarchique de second ordre. L’\u00e9tude fondatrice de Narver et Slater (1990) a d\u00e9montr\u00e9 pour la premi\u00e8re fois un lien statistique direct, significatif et robuste entre le niveau d’orientation march\u00e9 et la rentabilit\u00e9 financi\u00e8re des unit\u00e9s d’affaires (mesur\u00e9e par le rendement des actifs, ou Return on Assets<\/em> – ROA). Valid\u00e9 dans de multiples contextes industriels (B2B, B2C, services, secteur non marchand) et g\u00e9ographiques, MKTOR demeure une r\u00e9f\u00e9rence paradigmatique pour \u00e9valuer les comp\u00e9tences distinctives orient\u00e9es vers le march\u00e9.<\/p>\n Orientation march\u00e9, Narver et Slater, orientation client, orientation concurrentielle, coordination interfonctionnelle, culture organisationnelle, performance d’entreprise, avantage concurrentiel, psychom\u00e9trie organisationnelle, cr\u00e9ation de valeur, marketing strat\u00e9gique, \u00e9chelle MKTOR.<\/p>\n L’\u00e9chelle MKTOR a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e et formalis\u00e9e par deux chercheurs majeurs en sciences de gestion et en strat\u00e9gie d’entreprise :<\/p>\n Correspondance acad\u00e9mique historique : Michael G. Foster School of Business, University of Washington, Department of Marketing, Box 353200, Seattle, WA 98195, \u00c9tats-Unis.<\/p>\n L’objectif fondamental de l’\u00e9chelle MKTOR est d’op\u00e9rationnaliser et de quantifier le degr\u00e9 d’orientation march\u00e9<\/strong> d\u00e9ploy\u00e9 par une unit\u00e9 strat\u00e9gique d’affaires (SBU \u2014 Strategic Business Unit<\/em>) ou par une organisation dans son ensemble. Historiquement, le concept d’orientation marketing \u00e9tait largement d\u00e9battu dans la sph\u00e8re th\u00e9orique depuis les travaux pr\u00e9curseurs de Peter Drucker et de Felton dans les ann\u00e9es 1950, mais il manquait cruellement d’outils empiriques standardis\u00e9s, rigoureux et universellement reproductibles.<\/p>\n Narver et Slater ont con\u00e7u MKTOR pour combler ce foss\u00e9 \u00e9pist\u00e9mologique en ancrant le concept dans la th\u00e9orie de la culture organisationnelle. Contrairement aux approches purement proc\u00e9durales ax\u00e9es uniquement sur le traitement des donn\u00e9es marketing, MKTOR postule que l’orientation march\u00e9 est avant tout un syst\u00e8me de croyances et de valeurs partag\u00e9es qui oriente syst\u00e9matiquement les comportements vers la cr\u00e9ation d’une valeur sup\u00e9rieure<\/em> pour l’acheteur cible. L’instrument permet d’explorer des probl\u00e9matiques de recherche majeures :<\/p>\n Au-del\u00e0 de la recherche acad\u00e9mique fondamentale en strat\u00e9gie et en psychologie organisationnelle, MKTOR sert d’instrument de diagnostic d’audit manag\u00e9rial. Il est utilis\u00e9 par les directeurs g\u00e9n\u00e9raux, directeurs de la strat\u00e9gie et consultants pour cartographier les asym\u00e9tries internes d’une entreprise. Par exemple, une firme peut afficher une excellente orientation client tout en souffrant d’une myopie s\u00e9v\u00e8re \u00e0 l’\u00e9gard des actions de ses comp\u00e9titeurs, ou pr\u00e9senter des d\u00e9partements hautement comp\u00e9tents mais travaillant en silos \u00e9tanches, inhibant ainsi la coordination interfonctionnelle. MKTOR offre une grille de lecture standardis\u00e9e permettant de guider les programmes de transformation culturelle et de d\u00e9veloppement organisationnel.<\/p>\n Dans la perspective de Narver et Slater (1990), l’orientation march\u00e9 est un construit multidimensionnel compos\u00e9 de trois dimensions comportementales fondamentales et guid\u00e9 par deux crit\u00e8res de d\u00e9cision transversaux (l’orientation \u00e0 long terme et la rentabilit\u00e9). Les trois dimensions op\u00e9rationnalis\u00e9es dans l’\u00e9chelle MKTOR sont les suivantes :<\/p>\n Cette dimension (items 1 \u00e0 6) mesure l’ampleur avec laquelle l’entreprise s’efforce de comprendre de mani\u00e8re continue et approfondie les besoins actuels et latents de ses clients cibles, afin d’\u00eatre en mesure de g\u00e9n\u00e9rer continuellement une valeur \u00e9conomique et exp\u00e9rientielle sup\u00e9rieure. Cela d\u00e9passe la simple \u00e9coute passive ou la satisfaction superficielle des r\u00e9clamations :<\/p>\n L’orientation concurrentielle (items 7 \u00e0 10) \u00e9value la capacit\u00e9 de l’entreprise \u00e0 identifier, analyser et anticiper les forces, les faiblesses, les comp\u00e9tences distinctives et les strat\u00e9gies des rivaux existants et des entrants potentiels. Cette composante comportementale implique :<\/p>\n La coordination interfonctionnelle (items 11 \u00e0 15) traduit l’int\u00e9gration structurelle et comportementale de toutes les fonctions de l’entreprise (marketing, R&D, production, finance, ressources humaines, logistique) dans le processus unifi\u00e9 de cr\u00e9ation de valeur client. L’orientation march\u00e9 n’est pas confin\u00e9e au d\u00e9partement commercial ou marketing ; elle impr\u00e8gne l’ensemble des unit\u00e9s :<\/p>\n Le d\u00e9veloppement de l’\u00e9chelle MKTOR s’inscrit au croisement de la th\u00e9orie de la culture organisationnelle, de la th\u00e9orie des ressources et comp\u00e9tences (Resource-Based View<\/em> \u2014 RBV)<\/a> et des th\u00e9ories du management strat\u00e9gique relatives \u00e0 l’avantage concurrentiel durable.<\/p>\n L’ann\u00e9e 1990 a \u00e9t\u00e9 marqu\u00e9e par une convergence intellectuelle historique avec la publication quasi simultan\u00e9e de deux mod\u00e9lisations majeures de l’orientation march\u00e9 : l’approche comportementale de Kohli et Jaworski (1990)<\/a>, incarn\u00e9e par l’\u00e9chelle MARKOR, et l’approche culturelle de Narver et Slater (1990), mat\u00e9rialis\u00e9e par MKTOR.<\/p>\n Alors que Kohli et Jaworski appr\u00e9hendent l’orientation march\u00e9 sous l’angle d’un processus continu de traitement de l’information (g\u00e9n\u00e9ration de l’intelligence march\u00e9, diss\u00e9mination et r\u00e9activit\u00e9 organisationnelle), Narver et Slater soutiennent que ces processus ne peuvent \u00eatre p\u00e9rennes et efficients que s’ils sont sous-tendus par une culture organisationnelle profond\u00e9ment ancr\u00e9e. En s’appuyant sur les travaux d’Edgar Schein sur la culture d’entreprise, Narver et Slater postulent que les normes, les valeurs et les croyances fondamentales dictent la mani\u00e8re dont les individus per\u00e7oivent l’environnement et coop\u00e8rent \u00e0 l’interne.<\/p>\n Sur le plan du management strat\u00e9gique, MKTOR mobilise la th\u00e9orie des ressources (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991). Dans ce paradigme, une culture organisationnelle orient\u00e9e march\u00e9 est conceptualis\u00e9e comme une ressource intangible d’une raret\u00e9 extr\u00eame, difficilement imitable et non substituable (crit\u00e8res VRIO). Parce qu’elle repose sur des routines tacites, une coordination sociale complexe et une m\u00e9moire organisationnelle distribu\u00e9e, l’orientation march\u00e9 g\u00e9n\u00e8re une asym\u00e9trie informationnelle favorable. Elle permet \u00e0 l’entreprise de d\u00e9tecter plus promptement que ses rivaux les \u00e9volutions des attentes des consommateurs et d’y r\u00e9pondre par des innovations de valeur sup\u00e9rieure, \u00e9tablissant ainsi un avantage concurrentiel soutenable dans le temps.<\/p>\n L’\u00e9chelle MKTOR a fait l’objet de rigoureuses \u00e9valuations de validit\u00e9 psychom\u00e9trique au sein de l’\u00e9chantillon initial de Narver et Slater (113 unit\u00e9s strat\u00e9giques d’affaires appartenant \u00e0 une grande corporation diversifi\u00e9e) ainsi que dans des centaines d’\u00e9tudes r\u00e9pliqu\u00e9es internationalement.<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie \u00e0 travers une revue exhaustive de la litt\u00e9rature th\u00e9orique en marketing et des entretiens approfondis avec des dirigeants d’entreprises. Les items g\u00e9n\u00e9r\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 soumis \u00e0 un processus de filtrage et d’\u00e9valuation par des panels d’experts acad\u00e9miques et de praticiens pour s’assurer que chaque \u00e9nonc\u00e9 refl\u00e8te fid\u00e8lement la dimension cibl\u00e9e sans ambigu\u00eft\u00e9 s\u00e9mantique.<\/p>\n La validit\u00e9 convergente est \u00e9tay\u00e9e par des corr\u00e9lations inter-items statistiquement significatives et \u00e9lev\u00e9es au sein de chaque sous-\u00e9chelle, ainsi que par des saturations factorielles standardis\u00e9es substantiellement sup\u00e9rieures au seuil usuel de 0,50. La validit\u00e9 discriminante entre les trois dimensions (orientation client, orientation concurrentielle, coordination interfonctionnelle) a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9e par des analyses factorielles confirmatoires et par le test de Fornell et Larcker<\/a>, d\u00e9montrant que la variance moyenne extraite (AVE) de chaque construit est sup\u00e9rieure au carr\u00e9 des corr\u00e9lations entre les construits.<\/p>\n La validit\u00e9 nomologique et pr\u00e9dictive de MKTOR est sans conteste l’un de ses atouts majeurs. L’\u00e9tude de Narver et Slater (1990) a d\u00e9montr\u00e9 une relation positive et hautement significative (p < 0,001) entre le score d’orientation march\u00e9 et la rentabilit\u00e9 financi\u00e8re des unit\u00e9s d’affaires, mesur\u00e9e par le rendement des actifs (ROA) ajust\u00e9 par rapport aux moyennes sectorielles. Les m\u00e9ta-analyses ult\u00e9rieures, notamment celles men\u00e9es par Rodriguez Cano, Carrillat et Jaramillo (2004) ainsi que par Ellis (2006), englobant des dizaines de milliers d’organisations r\u00e9parties sur plusieurs continents, ont universellement corrobor\u00e9 cette corr\u00e9lation positive entre le score MKTOR et des indicateurs de performance vari\u00e9s (croissance du chiffre d’affaires, fid\u00e9lit\u00e9 client, succ\u00e8s des nouveaux produits).<\/p>\n La fiabilit\u00e9 de l’instrument MKTOR est largement document\u00e9e et atteste d’une grande stabilit\u00e9 m\u00e9trique \u00e0 travers les contextes d’administration.<\/p>\n Dans l’\u00e9tude princeps de Narver et Slater (1990), les coefficients de coh\u00e9rence interne calcul\u00e9s par l’alpha de Cronbach pr\u00e9sentaient des valeurs tr\u00e8s satisfaisantes pour une \u00e9chelle comportementale organisationnelle :<\/p>\n Ces coefficients d\u00e9passent largement le crit\u00e8re conventionnel de 0,70 pr\u00e9conis\u00e9 par Nunnally (1978) pour la recherche en sciences sociales, d\u00e9montrant une consistance interne robuste tout en \u00e9vitant une redondance excessive entre les items.<\/p>\n Dans les mod\u00e9lisations par \u00e9quations structurelles modernes (SEM), la fiabilit\u00e9 composite (Rh\u00f4 de J\u00f6reskog ou McDonald’s $\\omega$<\/span>) d\u00e9passe r\u00e9guli\u00e8rement le seuil de 0,80 pour l’ensemble des trois dimensions. En ce qui concerne la fid\u00e9lit\u00e9 test-retest, bien que les cultures organisationnelles soient sujettes \u00e0 des \u00e9volutions graduelles, les \u00e9tudes longitudinales administr\u00e9es \u00e0 6 et 12 mois d’intervalle sans intervention manag\u00e9riale majeure ont rapport\u00e9 des coefficients de corr\u00e9lation intra-classe (ICC) sup\u00e9rieurs \u00e0 0,75, attestant de la solidit\u00e9 structurelle de la mesure.<\/p>\n La structure factorielle de MKTOR a fait l’objet de minutieuses investigations psychom\u00e9triques, tant par analyses factorielles exploratoires (AFE) que confirmatoires (AFC).<\/p>\n Lors de la phase de conception, les 15 items comportementaux ont \u00e9t\u00e9 soumis \u00e0 une factorisation en composantes principales avec rotation oblique (Promax ou Oblimin), tenant compte de la corr\u00e9lation th\u00e9orique attendue entre les dimensions. Les r\u00e9sultats ont clairement mis en exergue une solution \u00e0 trois facteurs distincts expliquant plus de 60 % de la variance totale des donn\u00e9es :<\/p>\n Les investigations confirmatoires ult\u00e9rieures ont compar\u00e9 plusieurs mod\u00e8les alternatifs pour statuer sur la nature du construit :<\/p>\n Response Scale:<\/p>\n 7-point Likert scale (1 = Not at all, 7 = To an extreme extent)<\/p>\n Customer Orientation<\/p>\n Competitor Orientation<\/p>\n Interfunctional Coordination<\/p>\n D\u00e9couvrez l’\u00e9chelle MKTOR (Narver & Slater, 1990) : structure psychom\u00e9trique, fondements th\u00e9oriques, dimensions (orientation client, concurrent, coordination interfonctionnelle) et items authentiques.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[10894,10893,2796],"tags":[10900,1058,10895,10897,10898,10899,10896,10901],"class_list":["post-9670","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-echelles-de-gestion","category-marketing-strategique","category-psychometrie-organisationnelle","tag-coordination-interfonctionnelle","tag-marketing","tag-mktor","tag-narver-et-slater","tag-orientation-client","tag-orientation-concurrent","tag-orientation-marche","tag-performance-dentreprise"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/9670","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=9670"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/9670\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=9670"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=9670"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=9670"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
Fondements conceptuels et utilit\u00e9 scientifique<\/h3>\n
\n
Applications en recherche et diagnostic manag\u00e9rial<\/h3>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. Orientation client (Customer Orientation<\/em>)<\/h3>\n
\n
2. Orientation vers la concurrence (Competitor Orientation<\/em>)<\/h3>\n
\n
3. Coordination interfonctionnelle (Interfunctional Coordination<\/em>)<\/h3>\n
\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
L’approche culturelle versus l’approche comportementale<\/h3>\n
La th\u00e9orie des ressources et l’avantage concurrentiel<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu et de construit<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente et discriminante<\/h3>\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et nomologique<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Coh\u00e9rence interne (Alpha de Cronbach)<\/h3>\n
\n
Fiabilit\u00e9 composite et stabilit\u00e9 temporelle<\/h3>\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Analyses Factorielles Exploratoires (AFE)<\/h3>\n
\n
Analyses Factorielles Confirmatoires (AFC) et mod\u00e8les concurrents<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
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\n
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11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
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12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
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