L’\u00c9chelle de soutien organisationnel per\u00e7u<\/strong> (en anglais, Perceived Organizational Support Scale<\/em> ou POS<\/em>), conceptualis\u00e9e et d\u00e9velopp\u00e9e initialement par Robert Eisenberger et ses collaborateurs en 1986, constitue l’un des instruments psychom\u00e9triques les plus influents dans le champ de la psychologie du travail et des organisations<\/a>. Cet outil mesure les croyances globales d\u00e9velopp\u00e9es par les employ\u00e9s quant \u00e0 la mesure dans laquelle leur organisation valorise leurs contributions actives et se soucie sinc\u00e8rement de leur bien-\u00eatre personnel et professionnel. L’instrument original de 1986 comportait 36 items, mais a donn\u00e9 lieu \u00e0 des d\u00e9clinaisons psychom\u00e9triquement robustes de 17 items (pr\u00e9sent\u00e9e ici) et de 9 items abr\u00e9g\u00e9s. Les items se structurent autour de deux p\u00f4les compl\u00e9mentaires : d’une part, l’\u00e9valuation de la reconnaissance des efforts et des comp\u00e9tences du travailleur (8 items dans la version de 17 items), et d’autre part, la perception des dispositions prises par l’organisation \u00e0 l’\u00e9gard de la qualit\u00e9 de vie et de la prise en charge des besoins de l’employ\u00e9 (9 items relatifs aux actions de soutien et au bien-\u00eatre).<\/p>\n Les participants r\u00e9pondent au moyen d’une \u00e9chelle de type Likert<\/a> en 7 points allant de 1 (\u00ab fortement en d\u00e9saccord \u00bb) \u00e0 7 (\u00ab fortement d’accord \u00bb). Les propri\u00e9t\u00e9s m\u00e9trologiques de l’\u00e9chelle d\u00e9montrent une consistance interne exceptionnelle, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant continuellement entre 0,74 et 0,95 selon les cohortes industrielles, sanitaires ou tertiaires (Cropanzano et al., 1997 ; Eisenberger et al., 1990 ; Wayne et al., 1997). Sur le plan factoriel, bien que conceptuellement bipartie (valorisation des contributions versus bien-\u00eatre), l’\u00e9chelle se caract\u00e9rise par une structure fortement unidimensionnelle dominante, confirm\u00e9e par de multiples analyses factorielles exploratoires et confirmatoires. La validit\u00e9 convergente et la validit\u00e9 discriminante sont attest\u00e9es face \u00e0 des construits connexes comme l’\u00e9change leader-membre (Leader-Member Exchange<\/a> ou LMX), l’engagement affectif et la satisfaction au travail. Cet article d\u00e9taille l’appareil th\u00e9orique, les indices psychom\u00e9triques et l’ensemble des questions de l’outil.<\/p>\n Soutien organisationnel per\u00e7u, Perceived Organizational Support, Eisenberger, psychom\u00e9trie organisationnelle, th\u00e9orie de l’\u00e9change social, norme de r\u00e9ciprocit\u00e9, engagement affectif, fid\u00e9lit\u00e9 psychom\u00e9trique, validit\u00e9 de construit, bien-\u00eatre au travail, r\u00e9tention du personnel, comportement de citoyennet\u00e9 organisationnelle.<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue et standardis\u00e9e par une \u00e9quipe de chercheurs de l’Universit\u00e9 du Delaware :<\/p>\n L’objectif fondamental de l’\u00c9chelle de soutien organisationnel per\u00e7u est de quantifier la perception subjective qu’a un travailleur du degr\u00e9 d’engagement psychologique, moral et mat\u00e9riel que son organisation manifeste \u00e0 son \u00e9gard. Selon la th\u00e9orie du soutien organisationnel<\/a> (Organizational Support Theory<\/em> – OST), les salari\u00e9s personnifient spontan\u00e9ment l’organisation employeuse. Ils lui attribuent des intentions bienveillantes ou malveillantes, une personnalit\u00e9 morale et des devoirs \u00e9thiques comparables \u00e0 ceux d’un partenaire social individuel. L’outil a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour mesurer ce sentiment global d’obligation morale et d’attention bienveillante \u00e9prouv\u00e9 par les employ\u00e9s.<\/p>\n Dans le domaine de la recherche fondamentale et appliqu\u00e9e, cet instrument r\u00e9pond \u00e0 un imp\u00e9ratif m\u00e9thodologique : identifier les ant\u00e9c\u00e9dents contextuels du comportement organisationnel. Les chercheurs l’emploient pour comprendre pourquoi certains salari\u00e9s font preuve d’un haut niveau d’altruisme professionnel, tandis que d’autres s’enferment dans l’absent\u00e9isme, le cynisme ou le retrait. L’\u00e9chelle permet d’op\u00e9rationnaliser le c\u00f4t\u00e9 \u00ab employeur \u00bb du contrat psychologique implicite unissant les deux parties. En psychologie de la sant\u00e9 au travail, elle constitue un indicateur pr\u00e9dictif majeur des stresseurs de r\u00f4le, de l’\u00e9puisement professionnel (burnout<\/em>) et des troubles psychosociaux.<\/p>\n Sur le versant manag\u00e9rial et diagnostic en milieu organisationnel, l’administration de l’\u00e9chelle de soutien organisationnel per\u00e7u fournit des rep\u00e8res diagnostiques indispensables. Elle aide les praticiens des ressources humaines \u00e0 \u00e9valuer l’impact des politiques d’\u00e9quit\u00e9 proc\u00e9durale, des programmes de r\u00e9compenses, de la justice distributive et des styles de leadership. Si une direction investit massivement dans des avantages sociaux sans que le score de soutien organisationnel per\u00e7u ne s’\u00e9l\u00e8ve, cela indique une rupture de perception : les mesures prises ne sont pas interpr\u00e9t\u00e9es par les subordonn\u00e9s comme une marque discr\u00e9tionnaire de consid\u00e9ration personnelle, mais plut\u00f4t comme des contraintes l\u00e9gales ou des strat\u00e9gies manipulatrices.<\/p>\n Le construit de soutien organisationnel per\u00e7u<\/strong> (POS) repr\u00e9sente une constellation coh\u00e9rente de croyances globales relatives \u00e0 la disposition de l’organisation \u00e0 valoriser l’effort consenti et \u00e0 garantir la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et physique du travailleur. Loin d’\u00eatre une simple \u00e9num\u00e9ration objective d’avantages contractuels (salaire horaire, tickets restaurant, mutuelle), il s’agit d’une inf\u00e9rence inf\u00e9r\u00e9e par l’employ\u00e9 sur la bienveillance de son employeur. Deux facettes intrins\u00e8quement entrelac\u00e9es composent ce construit unifi\u00e9 :<\/p>\n Cette dimension mesure le sentiment que les efforts extraordinaires, l’ing\u00e9niosit\u00e9, la loyaut\u00e9 et la performance individuelle ne passent pas inaper\u00e7us aux yeux de la gouvernance organisationnelle. Par exemple, l’employ\u00e9 \u00e9value si l’organisation reconna\u00eet son travail bien fait (item 1 : \u00ab The organization values my contribution to its well-being \u00bb<\/em>) ou si, au contraire, elle d\u00e9valoriserait syst\u00e9matiquement tout surcro\u00eet d’\u00e9nergie d\u00e9ploy\u00e9 (item 3 : \u00ab The organization fails to appreciate any extra effort from me \u00bb<\/em>). Cette composante cible le besoin fondamental d’estime, de valorisation de soi et d’autonomie fonctionnelle du salari\u00e9 dans sa sph\u00e8re professionnelle.<\/p>\n Cette seconde dimension examine l’authenticit\u00e9 de l’int\u00e9r\u00eat port\u00e9 \u00e0 l’individu en tant qu’\u00eatre humain, au-del\u00e0 de sa stricte utilit\u00e9 productive marchande. Elle explore la conviction que l’organisation apportera une aide spontan\u00e9e lors d’\u00e9pisodes de d\u00e9tresse personnelle, tiendra compte de ses valeurs morales et de ses projets de vie, et n’exploitera pas les faiblesses du collaborateur pour maximiser son profit \u00e0 court terme. Les \u00e9nonc\u00e9s ciblent des manifestations concr\u00e8tes de sollicitude, comme la disponibilit\u00e9 d’une aide en cas d’impr\u00e9vu (item 7 : \u00ab Help is available from the organization when I have a problem \u00bb<\/em>), l’\u00e9coute des avis critiques (item 15 : \u00ab The organization cares about my opinions \u00bb<\/em>) ou la non-instrumentalisation cynique de la main-d’\u0153uvre (item 13 : \u00ab If given the opportunity, the organization would take advantage of me \u00bb<\/em>).<\/p>\n L’\u00e9chelle s’ancre au confluent de deux courants th\u00e9oriques fondateurs de la sociologie et de la psychologie contemporaines : la th\u00e9orie de l’\u00e9change social<\/strong> formul\u00e9e par Peter Blau (1964)<\/a> et la norme universelle de r\u00e9ciprocit\u00e9<\/strong> mod\u00e9lis\u00e9e par Alvin Gouldner (1960)<\/a>.<\/p>\n Selon Peter Blau, les relations humaines au travail ne se limitent pas \u00e0 des transactions \u00e9conomiques strictes encadr\u00e9es par des contrats juridiques stipulant des prestations tangibles en \u00e9change d’un salaire. Elles s’organisent autour d’\u00e9changes sociaux non \u00e9crits, caract\u00e9ris\u00e9s par l’octroi de b\u00e9n\u00e9fices symboliques, d’\u00e9gards mutuels et d’obligations non sp\u00e9cifi\u00e9es dans le temps. L’organisation offre du respect, de la flexibilit\u00e9 et de la reconnaissance ; en retour, l’individu investit son d\u00e9vouement affectif, son initiative personnelle et son temps.<\/p>\n Alvin Gouldner a d\u00e9montr\u00e9 que la norme de r\u00e9ciprocit\u00e9 est un imp\u00e9ratif universel : les individus int\u00e9riorisent l’obligation morale d’aider ceux qui les ont aid\u00e9s et de s’abstenir de leur nuire. Transpos\u00e9e \u00e0 l’univers d’entreprise par Eisenberger et ses coll\u00e8gues (1986), cette norme stipule que lorsque les subordonn\u00e9s per\u00e7oivent que l’organisation les traite avec bienveillance par choix d\u00e9lib\u00e9r\u00e9 (et non sous l’effet de contraintes syndicales ou r\u00e9glementaires), ils d\u00e9veloppent une dette psychologique. Cette tension morale positive les incite \u00e0 \u00e9quilibrer l’\u00e9change en augmentant leur performance dans leur r\u00f4le et en manifestant des comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle<\/a> (OCB), tels que l’entraide entre coll\u00e8gues, la ponctualit\u00e9 exemplaire et la d\u00e9fense de la r\u00e9putation de la firme.<\/p>\n L’\u00e9difice conceptuel d’Eisenberger postule \u00e9galement un processus cognitif de personnification organisationnelle<\/em>. L’employ\u00e9 fusionne mentalement la multiplicit\u00e9 des cadres, des r\u00e8gles et des proc\u00e9dures pour conf\u00e9rer \u00e0 la structure une identit\u00e9 d’agent anthropomorphique. Les d\u00e9cisions prises par les gestionnaires de proximit\u00e9 sont ainsi attribu\u00e9es \u00e0 la volont\u00e9 propre de l’organisation dans son ensemble.<\/p>\n La validit\u00e9 psychom\u00e9trique de l’\u00e9chelle de soutien organisationnel per\u00e7u a fait l’objet d’un examen empirique approfondi dans une pluralit\u00e9 de contextes culturels et professionnels :<\/p>\n Le soutien organisationnel per\u00e7u pr\u00e9sente des corr\u00e9lations positives statistiquement significatives avec de multiples crit\u00e8res organisationnels essentiels :<\/p>\n Des analyses factorielles confirmatoires ont rigoureusement dissoci\u00e9 le POS de concepts th\u00e9oriquement voisins :<\/p>\n Les scores de POS pr\u00e9disent de mani\u00e8re n\u00e9gative les dysfonctionnements organisationnels : les intentions de d\u00e9part volontaire (turnover intentions<\/em>), le taux d’absent\u00e9isme effectif en jours non justifi\u00e9s, le conflit de r\u00f4le, l’\u00e9puisement \u00e9motionnel et la perception de la politique interne toxique (Cropanzano et al., 1997 ; Eisenberger et al., 1990 ; Lee & Ashforth, 1993). Sur le plan des performances, le POS corr\u00e8le significativement avec les \u00e9valuations objectives et subjectives de performance formul\u00e9es par la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 de l’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 r\u00e9pliqu\u00e9e dans des dizaines d’\u00e9chantillons sectoriels ind\u00e9pendants :<\/p>\n Dans l’\u00e9tude princeps d’Eisenberger, Huntington, Hutchison et Sowa (1986), l’analyse factorielle exploratoire (AFE) men\u00e9e sur les r\u00e9ponses de 361 salari\u00e9s issus de multiples entreprises a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 un facteur g\u00e9n\u00e9ral unitaire dominant. Ce facteur principal expliquait la plus grande partie de la variance commune (environ 48 % \u00e0 lui seul), tous les items pr\u00e9sentant des saturations (factor loadings<\/em>) substantielles sup\u00e9rieures \u00e0 0,40, la plupart d\u00e9passant 0,60.<\/p>\n Les versions r\u00e9duites \u00e0 17 items et \u00e0 9 items ont \u00e9t\u00e9 s\u00e9lectionn\u00e9es sp\u00e9cifiquement en retenant les \u00e9nonc\u00e9s pr\u00e9sentant les plus fortes saturations factorielles crois\u00e9es et la plus grande clart\u00e9 s\u00e9mantique. L’analyse factorielle confirmatoire (AFC) r\u00e9alis\u00e9e notamment par Moorman, Blakely et Niehoff (1998) ainsi que Wayne, Shore et Liden (1997) a compar\u00e9 des mod\u00e8les concurrents :<\/p>\n Ces r\u00e9sultats confirment que les employ\u00e9s synth\u00e9tisent la valorisation de leur travail et le souci de leur sant\u00e9 psychologique en une seule et m\u00eame attitude cognitive globale.<\/p>\n L’instrument pr\u00e9sent\u00e9 ici correspond \u00e0 la d\u00e9clinaison standardis\u00e9e de 17 items valid\u00e9e \u00e0 partir du corpus d’Eisenberger et al. (1986) :<\/p>\n Les articles scientifiques ci-dessous constituent le socle empirique de l’\u00e9chelle :<\/p>\n Instructions:<\/strong><\/p>\n Listed below is a series of statements that represent possible feelings that individuals might have about the company or organization for which they work. With respect to your own feelings about the particular organization for which you are now working-[name of organization]-please indicate the degree of your agreement or disagreement with each statement by checking one of the seven alternatives below each statement.<\/p>\n Responses are obtained on a 7-point Likert-type scale where 1 = strongly disagree and 7 = strongly agree. Items denoted with (S) are used in the shortened nine-item version of the measure. Items denoted with (R) are reverse scored.<\/em><\/p>\n D\u00e9couvrez l’\u00c9chelle de soutien organisationnel per\u00e7u (POS) d\u00e9velopp\u00e9e par Eisenberger et al. : cadre th\u00e9orique de l’\u00e9change social, fid\u00e9lit\u00e9, validit\u00e9 factorielle et items int\u00e9graux.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[338,313,2],"tags":[1445,825,11058,11059,11057,874,447,11056],"class_list":["post-18413","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-evaluations-organisationnelles","category-psychologie-du-travail","category-psychometrie","tag-bien-etre-au-travail","tag-echange-social","tag-eisenberger","tag-engagement-affectif","tag-pos","tag-psychologie-organisationnelle","tag-ressources-humaines","tag-soutien-organisationnel-percu"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18413","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=18413"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18413\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=18413"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=18413"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=18413"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
5.1. La valorisation des contributions du travailleur<\/h3>\n
5.2. L’attention port\u00e9e au bien-\u00eatre de l’employ\u00e9<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
7.1. Validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
\n
7.2. Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
\n
7.3. Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et de crit\u00e8re<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
(S)<\/code> qui constituent l’\u00e9chelle courte ou shortened form<\/em>).<\/li>\n
\n 1 = Strongly disagree (Fortement en d\u00e9saccord)
\n 2 = Disagree (En d\u00e9saccord)
\n 3 = Moderately disagree (Mod\u00e9r\u00e9ment en d\u00e9saccord)
\n 4 = Neither agree nor disagree (Ni en d\u00e9saccord ni d’accord)
\n 5 = Moderately agree (Mod\u00e9r\u00e9ment d’accord)
\n 6 = Agree (D’accord)
\n 7 = Strongly agree (Fortement d’accord)\n <\/li>\n\n
(R)<\/code> (items 2, 3, 5, 6, 10, 13, 14) doivent faire l’objet d’une inversion arithm\u00e9tique pr\u00e9alable avant tout calcul selon la formule : Score recod\u00e9 = 8 - Score brut<\/code> (ex. un score de 7 devient 1, un score de 1 devient 7).<\/li>\n(S)<\/code> apr\u00e8s recodage). Une moyenne proche de 7 refl\u00e8te un soutien per\u00e7u optimal, tandis qu’une moyenne inf\u00e9rieure \u00e0 4 traduit un d\u00e9sengagement organisationnel et un sentiment d’abandon institutionnel.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
\n