L’\u00c9chelle des perceptions de la politique organisationnelle<\/strong> (en anglais, Perceptions of Organizational Politics Scale<\/em> ou POPS<\/strong>), d\u00e9velopp\u00e9e initialement par Gerald R. Ferris<\/a> et K. Michele Kacmar en 1991, constitue le standard psychom\u00e9trique international pour quantifier la fa\u00e7on dont les employ\u00e9s per\u00e7oivent l’environnement de leur milieu professionnel comme \u00e9tant domin\u00e9 par des comportements politiques, opportunistes et auto-int\u00e9ress\u00e9s. L’instrument a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour op\u00e9rationnaliser le mod\u00e8le th\u00e9orique de la politique organisationnelle propos\u00e9 par Ferris, Russ et Fandt (1989), lequel postule que les r\u00e9actions des individus au sein du travail sont d\u00e9termin\u00e9es non pas par des r\u00e9alit\u00e9s organisationnelles objectives, mais par la signification subjective qu’ils attribuent \u00e0 leur climat de travail.<\/p>\n Dans sa forme condens\u00e9e et valid\u00e9e de r\u00e9f\u00e9rence, l’\u00e9chelle comprend 12 items structur\u00e9s autour de trois dimensions corr\u00e9l\u00e9es mais conceptuellement distinctes : les comportements politiques g\u00e9n\u00e9raux<\/strong> (General Political Behavior<\/em>), les strat\u00e9gies de progression individuelle<\/strong> (Go Ahead \/ Getting Ahead<\/em>), et les politiques de r\u00e9mun\u00e9ration et de promotion<\/strong> (Pay and Promotion Policies<\/em>). Les r\u00e9pondants expriment leur degr\u00e9 d’accord sur une \u00e9chelle de type Likert<\/a> en 5 points, allant de 1 (\u00ab Pas du tout d’accord \u00bb) \u00e0 5 (\u00ab Tout \u00e0 fait d’accord \u00bb), plusieurs items b\u00e9n\u00e9ficiant d’un codage invers\u00e9 pour limiter les biais d’acquiescement.<\/p>\n Sur le plan des qualit\u00e9s psychom\u00e9triques, la POPS d\u00e9montre une coh\u00e9rence interne \u00e9lev\u00e9e, avec des coefficients alpha de Cronbach<\/a> oscillant de mani\u00e8re constante entre 0,87 et 0,91 selon les \u00e9chantillons empiriques (Cropanzano et al., 1997 ; Kacmar & Ferris, 1991). La validit\u00e9 de construit est robuste, corrobor\u00e9e par des analyses factorielles confirmatoires rigoureuses et des corr\u00e9lations th\u00e9oriquement attendues : la perception de la politique d’entreprise est significativement et n\u00e9gativement corr\u00e9l\u00e9e au soutien organisationnel per\u00e7u, \u00e0 la satisfaction au travail et \u00e0 l’implication professionnelle, tandis qu’elle pr\u00e9dit positivement le stress au travail, l’\u00e9puisement \u00e9motionnel et l’intention de d\u00e9part volontaire (turnover).<\/p>\n politique organisationnelle, comportements politiques, POPS, Gerald R. Ferris, K. Michele Kacmar, climat organisationnel, justice organisationnelle, satisfaction au travail, \u00e9puisement professionnel, intention de d\u00e9part, psychom\u00e9trie du travail, \u00e9valuation psychologique<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue et affin\u00e9e par deux chercheurs de premier plan en comportement organisationnel<\/a> et en psychologie industrielle et organisationnelle :<\/p>\n L’objectif fondamental de la POPS est d’op\u00e9rationnaliser et de mesurer de mani\u00e8re empirique la perception subjective qu’ont les employ\u00e9s de la pr\u00e9sence et de l’intensit\u00e9 de man\u0153uvres politiques au sein de leur environnement de travail. En psychologie organisationnelle, la \u00ab politique \u00bb ne renvoie pas aux affaires publiques ou \u00e9lectorales de l’\u00c9tat, mais d\u00e9signe l’ensemble des comportements strat\u00e9giques, souvent informels et non sanctionn\u00e9s par la hi\u00e9rarchie formelle, d\u00e9ploy\u00e9s par des individus ou des coalitions en vue de maximiser leur propre int\u00e9r\u00eat ou de prot\u00e9ger leurs privil\u00e8ges, fr\u00e9quemment aux d\u00e9pens du bien-\u00eatre collectif ou des objectifs g\u00e9n\u00e9raux de l’organisation.<\/p>\n D’un point de vue diagnostique et fondamental, la POPS r\u00e9pond \u00e0 une n\u00e9cessit\u00e9 m\u00e9thodologique cruciale : distinguer la r\u00e9alit\u00e9 objective des dynamiques de pouvoir de l’\u00e9valuation cognitive et subjective qu’en font les salari\u00e9s. Ferris et ses collaborateurs ont d\u00e9montr\u00e9 que la perception d’un climat politique agit comme un stresseur organisationnel chronique de premier ordre. Mesurer ce construit permet de comprendre pourquoi, au sein d’une m\u00eame structure organisationnelle dot\u00e9e de r\u00e8gles \u00e9crites identiques, certains d\u00e9partements ou \u00e9quipes manifestent un d\u00e9sengagement massif, une \u00e9rosion de la confiance interpersonnelle et une d\u00e9t\u00e9rioration de la sant\u00e9 psychologique au travail.<\/p>\n Dans le domaine de la recherche, la POPS sert d’instrument central pour mod\u00e9liser les ant\u00e9c\u00e9dents et les cons\u00e9quences du climat social. Elle est employ\u00e9e pour examiner les m\u00e9canismes de mod\u00e9ration et de m\u00e9diation reliant les pratiques de leadership (ex. leadership abusif, leadership \u00e9thique ou serviteur) \u00e0 la performance des salari\u00e9s. Elle permet \u00e9galement d’\u00e9valuer dans quelle mesure des variables individuelles, telles que le machiav\u00e9lisme<\/a> ou les comp\u00e9tences politiques personnelles, permettent aux employ\u00e9s de naviguer dans de tels environnements sans d\u00e9velopper d’anxi\u00e9t\u00e9 professionnelle.<\/p>\n En pratique de conseil en ressources humaines et en psychologie du travail, l’\u00e9chelle fournit un outil d’audit pr\u00e9cieux. Elle permet d’identifier les poches d’opacit\u00e9 administrative, o\u00f9 les promotions, les augmentations de salaire et l’allocation des ressources sont per\u00e7ues comme r\u00e9gies par le favoritisme, le n\u00e9potisme ou le client\u00e9lisme plut\u00f4t que par le m\u00e9rite et les indicateurs objectifs de comp\u00e9tence. L’utilisation de cet instrument guide la mise en place d’interventions correctives visant \u00e0 restaurer la transparence, la justice proc\u00e9durale et la s\u00e9curit\u00e9 psychologique au sein des \u00e9quipes.<\/p>\n Le construit de perception de la politique organisationnelle s’articule autour de l’interpr\u00e9tation individuelle des interactions sociales et des m\u00e9canismes d\u00e9cisionnels au travail. La POPS saisit ce ph\u00e9nom\u00e8ne comme un construit multidimensionnel compos\u00e9 de trois facettes interd\u00e9pendantes :<\/p>\n Cette dimension \u00e9value la perception que des individus ou des sous-groupes informels contournent d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment les canaux officiels pour imposer leur volont\u00e9, accro\u00eetre leur influence et monopoliser le pouvoir de d\u00e9cision. Elle capture \u00e9galement la perception d’un climat hostile o\u00f9 les coll\u00e8gues cherchent \u00e0 s’\u00e9lever en d\u00e9nigrant ou en d\u00e9truisant la r\u00e9putation d’autrui (build themselves up by tearing others down<\/em>). Les employ\u00e9s constatent que les modifications des politiques internes ne r\u00e9pondent pas \u00e0 une logique d’efficience organisationnelle, mais sont orchestr\u00e9es pour servir les int\u00e9r\u00eats \u00e9go\u00efstes d’une minorit\u00e9 influente que personne n’ose affronter par crainte de repr\u00e9sailles.<\/p>\n Cette sous-\u00e9chelle mesure les croyances relatives aux crit\u00e8res n\u00e9cessaires pour r\u00e9ussir, obtenir une promotion ou \u00eatre valoris\u00e9 au sein de l’organisation. Elle oppose le mod\u00e8le m\u00e9ritocratique formel (valorisant l’effort soutenu, l’innovation, l’expertise et la franchise intellectuelle) \u00e0 une r\u00e9alit\u00e9 per\u00e7ue comme domin\u00e9e par le conformisme aveugle, l’adulation hi\u00e9rarchique (le syndrome des \u00ab yes men \u00bb) et les alliances occultes. Les items mesurent si les employ\u00e9s estiment qu’exprimer une opinion divergente ou signaler un dysfonctionnement est encourag\u00e9 ou au contraire s\u00e9v\u00e8rement sanctionn\u00e9 par une marginalisation professionnelle.<\/p>\n Cette troisi\u00e8me composante examine l’application effective des syst\u00e8mes de reconnaissance institutionnelle, notamment les primes, les augmentations salariales et les opportunit\u00e9s d’avancement de carri\u00e8re. Elle \u00e9value l’\u00e9cart per\u00e7u entre les r\u00e8gles d\u00e9clar\u00e9es sur papier et leur mise en \u0153uvre r\u00e9elle sur le terrain. Les r\u00e9pondants indiquent si les d\u00e9cisions d’attribution des r\u00e9compenses mat\u00e9rielles sont prises en accord strict avec les bar\u00e8mes et crit\u00e8res pr\u00e9\u00e9tablis, ou si elles sont instrumentalis\u00e9es politiquement pour r\u00e9compenser l’all\u00e9geance personnelle plut\u00f4t que le rendement professionnel v\u00e9rifiable.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement de la POPS s’ancre dans le mod\u00e8le int\u00e9grateur de la politique organisationnelle conceptualis\u00e9 par Ferris, Russ et Fandt (1989)<\/a>, enrichi par plusieurs corpus fondamentaux de la psychologie et de la sociologie des organisations :<\/p>\n Selon l’approche cognitive du stress<\/a> de Lazarus et Folkman, un \u00e9v\u00e9nement n’est pas intrins\u00e8quement stressant ; il le devient lorsqu’il est \u00e9valu\u00e9 par l’individu comme une menace ou un pr\u00e9judice exc\u00e9dant ses ressources d’adaptation. Dans cette perspective, la politique organisationnelle est conceptualis\u00e9e comme une condition environnementale ambigu\u00eb, impr\u00e9visible et incontr\u00f4lable. Lorsque les r\u00e8gles du jeu changent arbitrairement en fonction des int\u00e9r\u00eats des acteurs dominants, l’employ\u00e9 subit une incertitude cognitive aigu\u00eb quant aux liens de causalit\u00e9 entre son effort et les r\u00e9compenses attendues, g\u00e9n\u00e9rant de l’anxi\u00e9t\u00e9 et de la d\u00e9tresse psychologique.<\/p>\n La th\u00e9orie de l’\u00e9change social<\/a> de Peter Blau postule que les relations d’emploi reposent sur des obligations r\u00e9ciproques de confiance mutuelle et de loyaut\u00e9. Lorsque les employ\u00e9s per\u00e7oivent que l’organisation tol\u00e8re ou encourage les comportements politiques \u00e9go\u00efstes, ils interpr\u00e8tent cette dynamique comme une rupture du contrat psychologique implicite liant l’individu \u00e0 son employeur. Constatant que la loyaut\u00e9 et la comp\u00e9tence ne sont plus les garants de la r\u00e9tribution, les individus r\u00e9duisent unilat\u00e9ralement leurs contributions volontaires (notamment les comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle) et manifestent un cynisme accru.<\/p>\n La th\u00e9orie de Stevan Hobfoll apporte un \u00e9clairage indispensable pour comprendre l’impact cumulatif de la politique organisationnelle. Les individus s’efforcent d’acqu\u00e9rir, de conserver et de prot\u00e9ger leurs ressources (temps, \u00e9nergie, statut, s\u00e9curit\u00e9 de l’emploi). Au sein d’un climat politis\u00e9, les salari\u00e9s sont contraints de d\u00e9penser une \u00e9nergie cognitive et \u00e9motionnelle consid\u00e9rable simplement pour se prot\u00e9ger des intrigues de bureau et des jeux de pouvoir, d\u00e9tournant ces ressources de la t\u00e2che productive principale. Cet \u00e9puisement continuel des r\u00e9serves adaptatives sans r\u00e9approvisionnement ad\u00e9quat conduit in\u00e9vitablement au ph\u00e9nom\u00e8ne de burn-out.<\/p>\n La validit\u00e9 de la POPS a fait l’objet d’investigations exhaustives dans la litt\u00e9rature internationale, confirmant d’excellentes propri\u00e9t\u00e9s m\u00e9trologiques \u00e0 travers diverses cultures organisationnelles.<\/p>\n La validit\u00e9 convergente est \u00e9tay\u00e9e par des corr\u00e9lations empiriques robustes et r\u00e9p\u00e9t\u00e9es entre la POPS et d’autres construits organisationnels n\u00e9gatifs. Les recherches m\u00e9ta-analytiques et les \u00e9tudes longitudinales (Cropanzano et al., 1997 ; Kacmar & Ferris, 1991 ; Miller et al., 2008) d\u00e9montrent de mani\u00e8re coh\u00e9rente :<\/p>\n L’un des d\u00e9fis initiaux majeurs relev\u00e9s par Kacmar et Ferris (1991) consistait \u00e0 prouver que la perception de la politique d’entreprise ne constituait pas simplement une manifestation inverse de l’insatisfaction g\u00e9n\u00e9rale ou une redondance de l’ambigu\u00eft\u00e9 des r\u00f4les. Dans leur \u00e9tude s\u00e9minale, ils ont soumis les items de la POPS et ceux du c\u00e9l\u00e8bre Job Descriptive Index<\/em> (JDI) \u00e0 une analyse factorielle conjointe. Les r\u00e9sultats ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les items politiques se regroupaient sur des facteurs enti\u00e8rement distincts des diff\u00e9rentes facettes de la satisfaction au travail (travail en soi, salaire, promotions, supervision et coll\u00e8gues), \u00e9tablissant formellement l’ind\u00e9pendance du construit.<\/p>\n De m\u00eame, des analyses ult\u00e9rieures ont d\u00e9montr\u00e9 la s\u00e9parabilit\u00e9 empirique de la POPS vis-\u00e0-vis des mesures de conflit de r\u00f4le, de justice distributive et de justice proc\u00e9durale, bien que ces dimensions partagent des corr\u00e9lations th\u00e9oriques substantielles.<\/p>\n La fiabilit\u00e9 de la POPS a \u00e9t\u00e9 document\u00e9e dans une multitude de contextes sectoriels, incluant le secteur de la sant\u00e9, les institutions financi\u00e8res, les agences gouvernementales et les entreprises technologiques :<\/p>\n La coh\u00e9rence interne de l’\u00e9chelle globale est exceptionnellement stable. Lors de la publication initiale par Kacmar et Ferris (1991), le coefficient alpha de Cronbach<\/a> rapport\u00e9 pour l’\u00e9chelle totale \u00e9tait de 0,87. Les \u00e9tudes de validation crois\u00e9e ult\u00e9rieures ont rapport\u00e9 des valeurs s’\u00e9levant jusqu’\u00e0 0,91 (Cropanzano et al., 1997 ; Kacmar & Baron, 1999). Les sous-\u00e9chelles pr\u00e9sentent \u00e9galement une consistance interne satisfaisante, avec des coefficients alpha oscillant g\u00e9n\u00e9ralement entre 0,74 et 0,86 :<\/p>\n Les \u00e9valuations longitudinales de la fid\u00e9lit\u00e9 test-retest indiquent que les scores \u00e0 la POPS restent mod\u00e9r\u00e9ment \u00e0 hautement stables sur des intervalles de plusieurs mois en l’absence de restructuration majeure ou de changement d’\u00e9quipe de direction (coefficients de corr\u00e9lation intraclasse g\u00e9n\u00e9ralement sup\u00e9rieurs \u00e0 0,65 sur des p\u00e9riodes de trois \u00e0 six mois), ce qui confirme que l’\u00e9chelle mesure une \u00e9valuation cognitive consolid\u00e9e du climat et non une simple fluctuation d’humeur passag\u00e8re.<\/p>\n La structure factorielle de la POPS a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie \u00e0 travers un processus rigoureux combinant analyses factorielles exploratoires (AFE) et analyses factorielles confirmatoires (AFC) :<\/p>\n Lors de la phase de cr\u00e9ation de l’instrument, Kacmar et Ferris (1991) ont d’abord g\u00e9n\u00e9r\u00e9 un bassin initial de plus de 40 items tir\u00e9s de la litt\u00e9rature th\u00e9orique et d’entretiens qualitatifs avec des employ\u00e9s. \u00c0 la suite d’une analyse factorielle en composantes principales avec rotation oblique (Promax), les auteurs ont \u00e9limin\u00e9 les items pr\u00e9sentant des saturations crois\u00e9es \u00e9lev\u00e9es (cross-loadings > 0,35 sur plusieurs facteurs) ou des saturations primaires insuffisantes (< 0,40).<\/p>\n Ce processus d’\u00e9puration a abouti \u00e0 une structure stable \u00e0 trois facteurs expliquant une proportion substantielle de la variance totale :<\/p>\n Plusieurs \u00e9tudes confirmatoires (notamment Kacmar, 1999) ont compar\u00e9 diff\u00e9rents mod\u00e8les concurrents : un mod\u00e8le unifactoriel global (o\u00f9 tous les items s’associent \u00e0 un facteur g\u00e9n\u00e9ral unique), un mod\u00e8le \u00e0 trois facteurs orthogonaux, et un mod\u00e8le hi\u00e9rarchique \u00e0 trois facteurs de premier ordre subordonn\u00e9s \u00e0 un facteur de second ordre (\u00ab Perception globale de la politique organisationnelle \u00bb). Les indices d’ajustement (CFI > 0,92, TLI > 0,90, RMSEA < 0,06) confirment la sup\u00e9riorit\u00e9 statistique du mod\u00e8le hi\u00e9rarchique ou \u00e0 trois facteurs corr\u00e9l\u00e9s, justifiant \u00e0 la fois l’utilisation des scores par sous-\u00e9chelle et le calcul d’un score composite global.<\/p>\n L’\u00c9chelle des perceptions de la politique organisationnelle (POPS), con\u00e7ue par Kacmar et Ferris (1991), est l’instrument de r\u00e9f\u00e9rence \u00e9valuant la politisation per\u00e7ue du milieu professionnel \u00e0 travers 12 items standardis\u00e9s.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[313,2],"tags":[22621,320,29098,8796,28060,21273,837,11079],"class_list":["post-18412","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-psychologie-du-travail","category-psychometrie","tag-climat-de-travail","tag-comportement-organisationnel","tag-ferris-et-kacmar","tag-justice-organisationnelle","tag-politique-organisationnelle","tag-pops","tag-stress-au-travail","tag-turnover"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18412","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=18412"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18412\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=18412"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=18412"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=18412"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s<\/h2>\n
3. Auteurs<\/h2>\n
\n
4. Objectif<\/h2>\n
5. Construit psychologique<\/h2>\n
1. Les comportements politiques g\u00e9n\u00e9raux (General Political Behavior)<\/h3>\n
2. Les strat\u00e9gies de progression individuelle (Getting Ahead)<\/h3>\n
3. Les politiques de r\u00e9mun\u00e9ration et de promotion (Pay and Promotion Policies)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique<\/h2>\n
La th\u00e9orie cognitive de l’\u00e9valuation du stress (Lazarus & Folkman, 1984)<\/h3>\n
La th\u00e9orie de l’\u00e9change social (Blau, 1964)<\/h3>\n
La th\u00e9orie de la conservation des ressources (COR ; Hobfoll, 1989)<\/h3>\n
7. Validit\u00e9<\/h2>\n
Validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9<\/h2>\n
Coh\u00e9rence interne<\/h3>\n
\n
Stabilit\u00e9 temporelle (Test-Retest)<\/h3>\n
9. Analyse factorielle<\/h2>\n
D\u00e9veloppement initial et extraction factorielle<\/h3>\n
\n
Mod\u00e9lisation confirmatoire<\/h3>\n
10. Instrument de mesure<\/h2>\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire (Scale Items)<\/h2>\n