L’\u00c9chelle d’innovation de r\u00f4le<\/strong> (Role Innovation Scale<\/em>, RIS), d\u00e9velopp\u00e9e \u00e0 l’origine par le psychologue organisationnel Michael A. West<\/a> en 1987, constitue un instrument psychom\u00e9trique de r\u00e9f\u00e9rence destin\u00e9 \u00e0 mesurer le degr\u00e9 d’introduction de changements novateurs et substantiels apport\u00e9s par un individu aux proc\u00e9dures, objectifs, relations et m\u00e9thodes structurant son poste de travail. Contrairement \u00e0 la simple conformit\u00e9 de r\u00f4le ou \u00e0 la r\u00e9plication passive des comportements des pr\u00e9d\u00e9cesseurs organisationnels, l’innovation de r\u00f4le quantifie l’initiative proactive d\u00e9ploy\u00e9e par un travailleur pour red\u00e9finir activement les fronti\u00e8res fonctionnelles de sa mission. L’instrument original se compose de 6 items op\u00e9rationnels \u00e9valuant des dimensions critiques de l’activit\u00e9 professionnelle : la d\u00e9finition des cibles et objectifs de travail, le choix des m\u00e9thodologies d’ex\u00e9cution, l’ordonnancement s\u00e9quentiel des t\u00e2ches, la s\u00e9lection discr\u00e9tionnaire des partenaires et collaborateurs internes ou externes, l’introduction de nouvelles proc\u00e9dures et syst\u00e8mes d’information, ainsi que le d\u00e9veloppement d’approches innovantes globales pour l’accomplissement des missions.<\/p>\n Sur le plan m\u00e9trologique, l’\u00e9chelle mobilise un format de r\u00e9ponse de type Likert<\/a> en 4 points ancr\u00e9 comportementalement (allant de \u00ab 1 = J’ex\u00e9cute le travail sensiblement de la m\u00eame mani\u00e8re que les autres personnes l’ont fait \u00bb \u00e0 \u00ab 4 = J’ex\u00e9cute le travail d’une mani\u00e8re compl\u00e8tement diff\u00e9rente de celle dont les autres l’ont fait \u00bb), compl\u00e9t\u00e9 par des options techniques d’exclusion standardis\u00e9es (\u00ab Non applicable \u00bb pour les postes cr\u00e9\u00e9s ex nihilo<\/em> et \u00ab Ne sait pas \u00bb en cas d’absence totale d’ant\u00e9riorit\u00e9 cognitive). Les \u00e9tudes de validation psychom\u00e9trique ult\u00e9rieures (notamment Ashforth & Saks, 1996 ; Morrison, 1997 ; Munton & West, 1995) ont confirm\u00e9 d’excellentes qualit\u00e9s de fid\u00e9lit\u00e9, avec une consistance interne mat\u00e9rialis\u00e9e par des coefficients alpha de Cronbach<\/a> oscillant entre .88 et .90, et une stabilit\u00e9 temporelle \u00e9valu\u00e9e par test-retest \u00e0 r<\/em> = .77. Sur le versant de la validit\u00e9 nomologique et de construit, l’instrument d\u00e9montre des corr\u00e9lations n\u00e9gatives robustes avec les tactiques institutionnalis\u00e9es de socialisation organisationnelle (collectives, formelles, s\u00e9quentielles, fixes et s\u00e9rielles), et des relations complexes mais hautement informatives avec le conflit de r\u00f4le, l’intention de d\u00e9part, la performance au travail, la latitude d\u00e9cisionnelle et le changement personnel.<\/p>\n Innovation de r\u00f4le, socialisation organisationnelle, comportement proactif, psychom\u00e9trie, autonomie au travail, performance au travail, Michael West, red\u00e9finition du travail, psychologie du travail et des organisations, conflit de r\u00f4le, latitude d\u00e9cisionnelle, adaptation professionnelle.<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue et valid\u00e9e scientifiquement par :<\/p>\n Des contributions psychom\u00e9triques majeures et des r\u00e9plications longitudinales notables ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 men\u00e9es par des chercheurs \u00e9minents en comportement organisationnel :<\/p>\n L’objectif fondamental de l’\u00c9chelle d’innovation de r\u00f4le est de quantifier et d’op\u00e9rationnaliser le degr\u00e9 auquel un titulaire de poste modifie activement et d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment les param\u00e8tres substantiels de son r\u00f4le professionnel, plut\u00f4t que de se conformer passivement aux routines, attentes normatives et m\u00e9thodologies l\u00e9gu\u00e9es par ses pr\u00e9d\u00e9cesseurs. Dans le champ de la psychologie du travail et des organisations<\/a>, la question de l’ajustement individu-poste a longtemps \u00e9t\u00e9 conceptualis\u00e9e sous l’angle unilat\u00e9ral de l’adaptation : le travailleur int\u00e8gre une organisation et subit une acculturation progressive qui modifie ses attitudes et ses conduites pour satisfaire aux exigences pr\u00e9\u00e9tablies. Le travail fondateur de Michael A. West (1987) a boulevers\u00e9 cette perspective asym\u00e9trique en introduisant l’innovation de r\u00f4le comme un m\u00e9canisme sym\u00e9trique et dynamique par lequel le sujet transforme activement son environnement de travail.<\/p>\n En pratique, lorsqu’un individu int\u00e8gre un nouveau poste, prend en charge des responsabilit\u00e9s in\u00e9dites ou fait face \u00e0 des transitions de carri\u00e8re (comme une promotion, une mutation ou une restructuration interne), il est confront\u00e9 \u00e0 un dilemme fonctionnel. Deux strat\u00e9gies polaires se pr\u00e9sentent \u00e0 lui : la reproduction passive (r\u00e9plication des pratiques du titulaire ant\u00e9rieur) ou l’innovation de r\u00f4le. L’innovation de r\u00f4le se produit pr\u00e9cis\u00e9ment lorsque l’employ\u00e9 constate que les anciens sch\u00e9mas comportementaux pr\u00e9sentent une efficacit\u00e9 sous-optimale ou sont obsol\u00e8tes face aux d\u00e9fis \u00e9mergents de l’organisation. L’\u00e9chelle a donc \u00e9t\u00e9 express\u00e9ment d\u00e9velopp\u00e9e pour mesurer cette variance comportementale discr\u00e9tionnaire.<\/p>\n Sur le plan de la recherche scientifique, l’\u00e9chelle permet de mod\u00e9liser les ant\u00e9c\u00e9dents structurels, situationnels et dispositionnels qui favorisent ou inhibent la cr\u00e9ativit\u00e9 appliqu\u00e9e au poste. Elle constitue un indicateur privil\u00e9gi\u00e9 pour \u00e9valuer l’impact des tactiques de socialisation organisationnelle mises en \u0153uvre par les services des ressources humaines. Elle permet d’examiner comment l’autonomie per\u00e7ue, la complexit\u00e9 des t\u00e2ches, le soutien hi\u00e9rarchique et la tol\u00e9rance \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9 interagissent pour catalyser des comportements novateurs chez les nouvelles recrues.<\/p>\n Dans les contextes d’application diagnostique, de conseil organisationnel et de gestion des talents, l’outil s’av\u00e8re particuli\u00e8rement pr\u00e9cieux. Il permet de mesurer l’efficacit\u00e9 des programmes d’int\u00e9gration professionnelle, d’\u00e9valuer la propension des cadres interm\u00e9diaires et sup\u00e9rieurs \u00e0 initier des r\u00e9formes proc\u00e9durales, et de diagnostiquer d’\u00e9ventuels d\u00e9salignements fonctionnels. L’innovation de r\u00f4le n’\u00e9tant pas exempte de co\u00fbts psychologiques et relationnels \u2014 elle s’accompagne fr\u00e9quemment d’une augmentation transitoire du conflit de r\u00f4le et des tensions interpersonnelles \u2014, son \u00e9valuation rigoureuse permet aux professionnels des ressources humaines d’accompagner de mani\u00e8re cibl\u00e9e les collaborateurs \u00e0 fort potentiel innovant, en pr\u00e9venant les risques d’\u00e9puisement professionnel ou de d\u00e9mission pr\u00e9coce caus\u00e9s par la r\u00e9sistance culturelle de l’environnement.<\/p>\n Le construit d’innovation de r\u00f4le (Role Innovation<\/em>) se d\u00e9finit comme l’introduction active, volontaire et visible, par le titulaire d’un poste organisationnel, de changements significatifs affectant les objectifs, le contenu, la structure relationnelle, la temporalit\u00e9 ou les processus technologiques constitutifs de son r\u00f4le. Conceptuellement, l’innovation de r\u00f4le se distingue radicalement d’autres construits voisins de la proactivit\u00e9 au travail, tels que le job crafting<\/a>, la cr\u00e9ativit\u00e9 individuelle ou la performance de t\u00e2che standard.<\/p>\n Tandis que la cr\u00e9ativit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale renvoie \u00e0 la production cognitive d’id\u00e9es neuves et potentiellement utiles sans n\u00e9cessairement impliquer leur concr\u00e9tisation organisationnelle, et que le job crafting<\/em> met souvent l’accent sur la recherche de sens, de bien-\u00eatre personnel et de congruence motivationnelle, l’innovation de r\u00f4le cible explicitement l’impact structurel et proc\u00e9dural sur la fonction de travail elle-m\u00eame. Il s’agit d’une tentative explicite de modification de la trajectoire productive du poste par comparaison directe avec la pratique des titulaires ant\u00e9rieurs. L’\u00e9chelle de West appr\u00e9hende ce macro-construit unidimensionnel \u00e0 travers six domaines op\u00e9rationnels fondamentaux :<\/p>\n Ce domaine \u00e9value l’\u00e9mancipation du travailleur vis-\u00e0-vis des indicateurs de performance pr\u00e9\u00e9tablis. L’innovateur de r\u00f4le ne se contente pas d’atteindre les objectifs fix\u00e9s par la direction ou par son pr\u00e9d\u00e9cesseur ; il ren\u00e9gocie activement la nature, la port\u00e9e et la temporalit\u00e9 de ces objectifs. Par exemple, un responsable de projet qui r\u00e9oriente un objectif purement quantitatif de volume de production vers des crit\u00e8res qualitatifs de durabilit\u00e9 et de satisfaction client fait preuve d’innovation de r\u00f4le sur ce domaine.<\/p>\n Cette composante capture l’introduction de nouvelles approches techniques, m\u00e9thodologiques et op\u00e9ratoires. L’employ\u00e9 \u00e9carte les protocoles routiniers au profit de d\u00e9marches alternatives jug\u00e9es plus efficientes. Par exemple, un analyste financier qui remplace des feuilles de calcul s\u00e9quentielles manuelles par des scripts d’automatisation ou des algorithmes de mod\u00e9lisation pr\u00e9dictive red\u00e9finit la mani\u00e8re substantielle dont le travail est men\u00e9.<\/p>\n La dimension de s\u00e9quen\u00e7age temporel porte sur la restructuration du flux de travail quotidien ou hebdomadaire. Elle implique une prise de contr\u00f4le sur les rythmes productifs, en rompant avec les habitudes chronologiques traditionnellement observ\u00e9es dans le d\u00e9partement. Un professionnel qui r\u00e9organise sa journ\u00e9e pour instaurer des plages ininterrompues de travail cognitif profond au d\u00e9triment du traitement r\u00e9actif continu des courriels exerce une innovation sur l’ordonnancement de son r\u00f4le.<\/p>\n Ce volet mesure la reconfiguration du r\u00e9seau social et fonctionnel associ\u00e9 au poste. Le collaborateur choisit d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment de collaborer avec de nouveaux interlocuteurs internes (d\u00e9cloisonnement interd\u00e9partemental) ou externes (partenariats technologiques, fournisseurs in\u00e9dits), modifiant ainsi la morphologie relationnelle de sa fonction. Par exemple, un charg\u00e9 de communication qui commence \u00e0 interagir directement avec les \u00e9quipes de d\u00e9veloppement logiciel pour concevoir des messages ax\u00e9s sur les fonctionnalit\u00e9s techniques bouscule les r\u00e9seaux pr\u00e9existants.<\/p>\n Ce domaine correspond \u00e0 l’institutionnalisation de nouveaux outils formels, de protocoles de gestion documentaire ou de syst\u00e8mes de circulation de l’information. L’employ\u00e9 impl\u00e9mente de son propre chef des plateformes collaboratives ou formalise des modes op\u00e9ratoires standardis\u00e9s in\u00e9dits pour combler des lacunes organisationnelles historiques.<\/p>\n Cette derni\u00e8re facette \u00e9value la capacit\u00e9 heuristique g\u00e9n\u00e9rale \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des solutions disruptives pour lever les blocages structurels du poste. Elle traduit une posture globale d’ing\u00e9niosit\u00e9 organisationnelle face aux d\u00e9fis complexes, o\u00f9 l’individu fait converger m\u00e9thodes, technologies et ressources pour d\u00e9passer les performances historiques associ\u00e9es \u00e0 la charge de travail.<\/p>\n L’\u00c9chelle d’innovation de r\u00f4le s’ancre \u00e0 la crois\u00e9e de deux grands corpus th\u00e9oriques de la psychologie et de la sociologie des organisations : la th\u00e9orie de la socialisation organisationnelle<\/a> de John Van Maanen et Edgar H. Schein (1979), et le mod\u00e8le de l’innovation de r\u00f4le au travail d\u00e9velopp\u00e9 par Michael A. West et ses collaborateurs (West, 1987 ; West & Farr, 1990).<\/p>\n Dans leur cadre s\u00e9minal, Van Maanen et Schein ont postul\u00e9 que le passage d’une fronti\u00e8re organisationnelle (embauche, mutation, avancement) confronte l’individu \u00e0 des tactiques de socialisation orchestr\u00e9es par l’institution. Ces tactiques se structurent autour de six dimensions bipolaires : collectives vs individuelles, formelles vs informelles, s\u00e9quentielles vs al\u00e9atoires, fixes vs variables, s\u00e9rielles vs disjointes, et investiture vs d\u00e9sinvestiture. Selon ce mod\u00e8le, la combinaison de ces tactiques d\u00e9termine les r\u00e9ponses d’ajustement adopt\u00e9es par les recrues, class\u00e9es en trois orientations types :<\/p>\n West (1987) a directement op\u00e9rationnalis\u00e9 cette typologie en concevant son \u00e9chelle afin d’offrir une m\u00e9trique quantitative empirique capable de distinguer l’orientation de garde de l’orientation d’innovation de r\u00f4le chez les travailleurs en transition.<\/p>\n West a enrichi cette perspective en int\u00e9grant la th\u00e9orie sociocognitive et la psychologie des transitions de carri\u00e8re. Selon West, l’innovation de r\u00f4le \u00e9merge lorsque deux conditions psychologiques et contextuelles cl\u00e9s sont r\u00e9unies : d’une part, un niveau \u00e9lev\u00e9 d’autonomie et de latitude d\u00e9cisionnelle (job discretion<\/em>), permettant \u00e0 l’acteur de modifier son travail sans encourir de sanctions imm\u00e9diates ; d’autre part, une perception d’inefficacit\u00e9 ou d’inad\u00e9quation entre les m\u00e9thodes historiques et les exigences op\u00e9rationnelles du poste (misfit cognitif<\/em>). L’innovateur de r\u00f4le est guid\u00e9 par une motivation d’auto-d\u00e9termination et d’efficacit\u00e9 personnelle, tentant d’adapter l’environnement \u00e0 ses comp\u00e9tences plut\u00f4t que d’alt\u00e9rer sa propre personnalit\u00e9 pour s’ins\u00e9rer dans un moule organisationnel rigide.<\/p>\n La validit\u00e9 psychom\u00e9trique de l’\u00c9chelle d’innovation de r\u00f4le a fait l’objet d’investigations approfondies \u00e0 travers de multiples \u00e9tudes longitudinales et transversales men\u00e9es dans des contextes sectoriels diversifi\u00e9s.<\/p>\n La validit\u00e9 de construit de l’\u00e9chelle s’appuie principalement sur les travaux longitudinaux d’Ashforth et Saks (1996), qui ont suivi des dipl\u00f4m\u00e9s de programmes universitaires de gestion lors de leur entr\u00e9e sur le march\u00e9 du travail, avec des recueils de donn\u00e9es standardis\u00e9s \u00e0 4 mois et \u00e0 10 mois suivant la prise de poste. Leurs r\u00e9sultats ont d\u00e9montr\u00e9 que le score d’innovation de r\u00f4le pr\u00e9sente des corr\u00e9lations n\u00e9gatives statistiquement significatives avec les tactiques institutionnalis\u00e9es de socialisation :<\/p>\n Ces donn\u00e9es confirment de fa\u00e7on \u00e9clatante les postulats th\u00e9oriques de Van Maanen et Schein : lorsque les organisations encadrent rigidement les nouveaux arrivants par des parcours formalis\u00e9s, s\u00e9riels (avec mentors mod\u00e9lisant le pass\u00e9) et collectifs, l’innovation de r\u00f4le est \u00e9touff\u00e9e au profit d’un conformisme de garde. \u00c0 l’inverse, des tactiques individualis\u00e9es, informelles et disjointes favorisent l’\u00e9mergence d’initiatives novatrices mesur\u00e9es par l’\u00e9chelle.<\/p>\n De plus, Munton et West (1995) ont \u00e9tudi\u00e9 des employ\u00e9s soumis \u00e0 des mobilit\u00e9s g\u00e9ographiques et professionnelles. Ils ont observ\u00e9 une corr\u00e9lation positive hautement significative entre l’innovation de r\u00f4le et la latitude discr\u00e9tionnaire du poste (job discretion<\/em>), tant au sein des m\u00eames p\u00e9riodes temporelles qu’au fil du temps (effets crois\u00e9s longitudinaux), d\u00e9montrant que la perception de contr\u00f4le sur son environnement constitue un catalyseur convergent direct de l’innovation de r\u00f4le.<\/p>\n L’\u00e9chelle pr\u00e9dit de fa\u00e7on robuste des variables attitudinales et comportementales majeures :<\/p>\n Les analyses corr\u00e9lationnelles indiquent que l’\u00e9chelle d’innovation de r\u00f4le ne se confond ni avec la simple satisfaction au travail (les corr\u00e9lations demeurant faibles \u00e0 mod\u00e9r\u00e9es), ni avec le sentiment d’auto-efficacit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale. Elle capture sp\u00e9cifiquement la variance comportementale d’action appliqu\u00e9e \u00e0 la structure du poste, garantissant une excellente validit\u00e9 discriminante par rapport aux traits de personnalit\u00e9 statiques.<\/p>\n L’\u00c9chelle d’innovation de r\u00f4le pr\u00e9sente des propri\u00e9t\u00e9s de consistance interne et de stabilit\u00e9 m\u00e9trologique remarquables, attest\u00e9es par les standards psychom\u00e9triques contemporains de l’American Psychological Association<\/a>.<\/p>\n Dans l’\u00e9tude originelle de West (1987), l’instrument a fait preuve d’une homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 interne satisfaisante pour une \u00e9chelle br\u00e8ve de six items. Les r\u00e9plications empiriques ult\u00e9rieures ont confirm\u00e9 des indices de consistance interne tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s :<\/p>\n De telles valeurs (sup\u00e9rieures au seuil conventionnel de .80 recommand\u00e9 pour les outils de recherche) indiquent que l’erreur de mesure attribuable \u00e0 l’\u00e9chantillonnage des items est minime, tout en \u00e9vitant la redondance excessive (tautologie d’items).<\/p>\n L’\u00e9valuation de la stabilit\u00e9 temporelle par la m\u00e9thode du test-retest a \u00e9t\u00e9 investigu\u00e9e de mani\u00e8re rigoureuse par Munton et West (1995) dans leur \u00e9tude longitudinale sur les adaptations cons\u00e9cutives \u00e0 une r\u00e9installation professionnelle. Les auteurs ont rapport\u00e9 un coefficient de fid\u00e9lit\u00e9 test-retest de :<\/p>\n r<\/em> = .77<\/strong><\/p>\n Ce r\u00e9sultat d\u00e9montre une stabilit\u00e9 temporelle substantielle du construit sur plusieurs mois, tout en conservant la sensibilit\u00e9 n\u00e9cessaire pour enregistrer les fluctuations r\u00e9elles de l’environnement de travail et l’\u00e9volution de la latitude manag\u00e9riale accord\u00e9e au salari\u00e9 au cours de son int\u00e9gration.<\/p>\n La structure dimensionnelle de l’\u00c9chelle d’innovation de r\u00f4le a \u00e9t\u00e9 examin\u00e9e tant par des proc\u00e9dures d’analyse factorielle exploratoire<\/a> (AFE) que par des mod\u00e9lisations en analyse factorielle confirmatoire<\/a> (AFC).<\/p>\n D\u00e8s sa conception initiale par West (1987), l’analyse des composantes principales avec rotation orthogonale a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 l’existence d’un facteur dominant unique sous-jacent aux six items, expliquant une part pr\u00e9pond\u00e9rante de la variance totale observ\u00e9e (g\u00e9n\u00e9ralement sup\u00e9rieure \u00e0 55-60 % selon les \u00e9chantillons). L’examen du graphique d’\u00e9boulis (scree plot<\/em> de Cattell) confirme un d\u00e9crochement net apr\u00e8s le premier facteur propre, attestant de l’unidimensionnalit\u00e9 fonctionnelle de l’\u00e9chelle.<\/p>\n Tous les items saturent fortement sur ce facteur central d’innovation de r\u00f4le. Les saturations factorielles observ\u00e9es dans les analyses factorielles confirmatoires conduites dans les \u00e9tudes de r\u00e9plication (notamment Ashforth & Saks, 1996 ; Morrison, 1997) oscillent de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale entre .65 et .85<\/strong>. Les items 5 (\u00ab Initier de nouvelles proc\u00e9dures ou syst\u00e8mes d’information \u00bb) et 6 (\u00ab D\u00e9velopper des moyens innovants pour atteindre les objectifs \u00bb) pr\u00e9sentent syst\u00e9matiquement les saturations factorielles les plus \u00e9lev\u00e9es, agissant comme les indicateurs cardinaux de la propension \u00e0 transformer le contenu et les processus de la fonction.<\/p>\n L’ajustement du mod\u00e8le unidimensionnel \u00e0 six indicateurs aux matrices de covariance empiriques a \u00e9t\u00e9 valid\u00e9 au regard des indices d’ad\u00e9quation standards :<\/p>\n Les mod\u00e9lisations alternatives testant une structure bifactorielle (s\u00e9parant l’innovation technique\/proc\u00e9durale de l’innovation relationnelle\/temporelle) n’apportent pas d’am\u00e9lioration statistiquement significative de l’ajustement (test de diff\u00e9rence de Chi-carr\u00e9 non significatif, Δχ²), confirmant que l’innovation de r\u00f4le s’exprime comme une attitude comportementale holistique o\u00f9 l’employ\u00e9 d\u00e9ploie ses initiatives \u00e0 travers l’ensemble des facettes permises par sa charge de travail.<\/p>\n L’\u00c9chelle d’innovation de r\u00f4le se pr\u00e9sente sous la forme d’un auto-questionnaire standardis\u00e9 comportant 6 items cibl\u00e9s. Voici les sp\u00e9cifications techniques de l’instrument :<\/p>\n Response Scale:<\/strong><\/p>\n Responses are obtained on a4-point Likert-type scale where 1 =\/do the job much the same as other people have done it, 2 = I do the job somewhat differ\u00adently than others have done it, 3 = I do the job very differently than others have done it, and 4 = \/ do the job completely differently than others have done it. If the respondent is the first person to do the job, he or she is instructed to use a \u00ab\u00a0Not applicable\u00a0\u00bb response. If a respondent has absolutely no idea how the job has been done, he or she is instructed to respond, \u00ab\u00a0Don’t know.\u00a0\u00bb Responses are obtained for the following six areas of job role:<\/p>\n L’\u00c9chelle d’innovation de r\u00f4le (Role Innovation Scale, West, 1987) est un instrument psychom\u00e9trique mesurant la propension des employ\u00e9s \u00e0 modifier les objectifs, m\u00e9thodes et proc\u00e9dures de leur travail. Analyse th\u00e9orique, validit\u00e9 et items originaux.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[29041,1727,29042],"tags":[717,22621,320,1353,29043,13593,29044,26143,16,29045],"class_list":["post-18388","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-echelles-devaluation-psychometrique","category-psychologie-du-travail-et-des-organisations","category-ressources-humaines-et-management","tag-autonomie","tag-climat-de-travail","tag-comportement-organisationnel","tag-fidelite-psychometrique","tag-innovation-de-role","tag-job-crafting","tag-michael-west","tag-proactivite","tag-psychometrie","tag-socialisation-organisationnelle"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18388","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=18388"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18388\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=18388"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=18388"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=18388"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. D\u00e9finition des objectifs et cibles de travail (Setting work targets\/objectives<\/em>)<\/h3>\n
2. Choix des m\u00e9thodologies d’accomplissement (Deciding the methods used to achieve work targets\/objectives<\/em>)<\/h3>\n
3. Ordonnancement et priorisation temporelle des t\u00e2ches (Deciding the order in which different parts of the job are done<\/em>)<\/h3>\n
4. S\u00e9lection des interfaces et relations professionnelles (Choosing whom you deal with in order to carry out your work duties<\/em>)<\/h3>\n
5. Instauration de nouvelles proc\u00e9dures et de syst\u00e8mes d’information (Initiating new procedures or information systems<\/em>)<\/h3>\n
6. \u00c9laboration d’approches novatrices globales (Developing innovative ways of accomplishing targets\/objectives<\/em>)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
La th\u00e9orie de la socialisation de Van Maanen et Schein (1979)<\/h3>\n
\n
Le mod\u00e8le d’innovation au travail de West et Farr (1989, 1990)<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de construit et validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et crit\u00e8res organisationnels<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Consistance interne (Alpha de Cronbach)<\/h3>\n
\n
Stabilit\u00e9 temporelle (Fid\u00e9lit\u00e9 test-retest)<\/h3>\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Structure unifactorielle sous-jacente<\/h3>\n
Ad\u00e9quation des mod\u00e8les confirmatoires (AFC)<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n • 1 = I do the job much the same as other people have done it<\/em> (J’ex\u00e9cute le travail sensiblement de la m\u00eame mani\u00e8re que les autres personnes l’ont fait)
\n • 2 = I do the job somewhat differently than others have done it<\/em> (J’ex\u00e9cute le travail un peu diff\u00e9remment de la mani\u00e8re dont les autres l’ont fait)
\n • 3 = I do the job very differently than others have done it<\/em> (J’ex\u00e9cute le travail tr\u00e8s diff\u00e9remment de la mani\u00e8re dont les autres l’ont fait)
\n • 4 = I do the job completely differently than others have done it<\/em> (J’ex\u00e9cute le travail d’une mani\u00e8re compl\u00e8tement diff\u00e9rente de celle dont les autres l’ont fait)<\/li>\n
\n • \u00ab Not applicable \u00bb (Non applicable) : Si le participant est la toute premi\u00e8re personne \u00e0 occuper ce poste nouvellement cr\u00e9\u00e9.
\n • \u00ab Don’t know \u00bb (Ne sait pas) : Si le r\u00e9pondant ignore totalement la fa\u00e7on dont le poste \u00e9tait g\u00e9r\u00e9 ant\u00e9rieurement.<\/li>\n
\n • Pour les participants ayant renseign\u00e9 l’\u00e9chelle de 1 \u00e0 4, le score global d’innovation de r\u00f4le s’obtient en calculant la moyenne arithm\u00e9tique<\/strong> des 6 items (score compris entre 1.00 et 4.00) ou par la somme brute arithm\u00e9tique (score compris entre 6 et 24).
\n • Aucun item n’est invers\u00e9 (tous les \u00e9nonc\u00e9s sont orient\u00e9s positivement vers le construit d’innovation).
\n • Un score moyen proche de 1.00 traduit une orientation de conformit\u00e9 absolue ou de \u00ab garde \u00bb (custodianship<\/em>), caract\u00e9ris\u00e9e par une fid\u00e9lit\u00e9 stricte aux m\u00e9thodes et objectifs historiques.
\n • Un score moyen approchant 4.00 signale une innovation de r\u00f4le radicale, l’employ\u00e9 ayant transform\u00e9 l’ensemble des dimensions op\u00e9ratoires et relationnelles de sa fonction professionnelle.
\n • Traitement des options d’exclusion : Les r\u00e9ponses \u00ab Non applicable \u00bb et \u00ab Ne sait pas \u00bb sont trait\u00e9es comme des donn\u00e9es manquantes (system missing<\/em>) lors du calcul des scores d’innovation diff\u00e9rentielle, ou analys\u00e9es s\u00e9par\u00e9ment dans les \u00e9tudes comparant postes cr\u00e9\u00e9s ex nihilo<\/em> et postes pr\u00e9existants.<\/li>\n<\/ul>\n11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
\n