L’\u00e9chelle de comportement de citoyennet\u00e9 organisationnelle (Organizational Citizenship Behavior<\/em> ou OCB), initialement con\u00e7ue et valid\u00e9e par C. Ann Smith, Dennis W. Organ et Janet P. Near<\/a> en 1983, constitue l’un des instruments psychom\u00e9triques les plus influents en psychologie organisationnelle et en gestion des ressources humaines. Cet instrument a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 pour op\u00e9rationnaliser et mesurer des conduites discr\u00e9tionnaires au travail, non directement ou explicitement reconnues par le syst\u00e8me formel de r\u00e9compenses, mais qui, agr\u00e9g\u00e9es \u00e0 travers le temps et les individus, favorisent le fonctionnement efficace et harmonieux de l’organisation. L’\u00e9chelle originale capture la nature multidimensionnelle de la citoyennet\u00e9 au travail \u00e0 travers 16 items structur\u00e9s initialement autour de deux dimensions fondamentales : l’altruisme<\/strong> (altruism<\/em>), qui regroupe les comportements d’entraide interpersonnelle directe orient\u00e9s vers des coll\u00e8gues en difficult\u00e9, et le conformisme g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9<\/strong> (generalized compliance<\/em>), qui englobe des comportements impersonnels d’adh\u00e9sion consciencieuse aux normes, r\u00e8gles et attentes implicites de l’organisation.<\/p>\n Les r\u00e9ponses \u00e0 cette \u00e9chelle sont recueillies \u00e0 l’aide d’une \u00e9chelle de type Likert<\/a> en 7 points allant de 1 (\u00ab jamais \u00bb \/ never<\/em>) \u00e0 7 (\u00ab toujours \u00bb \/ always<\/em>), administr\u00e9e g\u00e9n\u00e9ralement par h\u00e9t\u00e9ro-\u00e9valuation, o\u00f9 un sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique ou un pair \u00e9value un employ\u00e9 cible. Les investigations psychom\u00e9triques longitudinales et transversales d\u00e9montrent des qualit\u00e9s m\u00e9trologiques remarquables. La consistance interne est solide, affichant des coefficients alpha de Cronbach oscillant g\u00e9n\u00e9ralement entre 0,86 et 0,91 pour la sous-\u00e9chelle d’altruisme et atteignant 0,91 pour le conformisme g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 dans des \u00e9chantillons industriels et tertiaires diversifi\u00e9s. La validit\u00e9 de construit est confirm\u00e9e par des analyses factorielles exploratoires et confirmatoires rigoureuses, montrant une distinction nette entre ces conduites discr\u00e9tionnaires et la performance formelle prescrite (in-role task performance<\/em>). Par ailleurs, la validit\u00e9 nomologique et pr\u00e9dictive de l’instrument s’illustre par des corr\u00e9lations positives robustes avec le soutien organisationnel per\u00e7u, l’\u00e9change leader-membre (Leader-Member Exchange<\/a> ou LMX), l’engagement affectif et les \u00e9valuations de performance globale, coupl\u00e9es \u00e0 une relation n\u00e9gative marqu\u00e9e avec les intentions de d\u00e9part volontaire.<\/p>\n Comportement de citoyennet\u00e9 organisationnelle, OCB, altruisme au travail, conformisme g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9, performance contextuelle, psychom\u00e9trie du travail, \u00e9change social, Dennis Organ, \u00e9valuation de la performance, climat organisationnel, engagement affectif, fid\u00e9lit\u00e9 de l’\u00e9chelle.<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 conceptualis\u00e9e et valid\u00e9e par une \u00e9quipe de chercheurs de premier plan rattach\u00e9s \u00e0 la Graduate School of Business de l’Indiana University<\/a> :<\/p>\n L’objectif fondamental de l’\u00e9chelle de comportement de citoyennet\u00e9 organisationnelle de Smith, Organ et Near (1983) r\u00e9side dans la quantification empirique rigoureuse d’une classe sp\u00e9cifique d’actions professionnelles que les instruments traditionnels d’\u00e9valuation de la performance ne parvenaient pas \u00e0 capturer : les comportements \u00ab extra-r\u00f4les \u00bb ou discr\u00e9tionnaires. Historiquement, les mod\u00e8les d’\u00e9valuation du rendement au travail se focalisaient presque exclusivement sur l’accomplissement des devoirs formels stipul\u00e9s dans la description de poste officielle (la performance de t\u00e2che ou in-role performance<\/em>). Or, comme l’avaient th\u00e9oris\u00e9 Daniel Katz<\/a> et Robert Kahn d\u00e8s 1966, aucune organisation ne saurait survivre ni prosp\u00e9rer si ses membres se bornaient strictement \u00e0 ex\u00e9cuter les devoirs prescrits par leur contrat de travail ; toute organisation d\u00e9pend de gestes spontan\u00e9s d’entraide, d’initiatives protectrices et d’une coop\u00e9ration volontaire allant bien au-del\u00e0 des obligations formelles.<\/p>\n Dans cette perspective, l’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour r\u00e9pondre \u00e0 un double d\u00e9fi th\u00e9orique et pratique :<\/p>\n L’\u00e9chelle est aujourd’hui mobilis\u00e9e dans des contextes vari\u00e9s allant de la gestion des talents \u00e0 l’\u00e9valuation des interventions de d\u00e9veloppement organisationnel, en passant par le diagnostic du climat social et la mod\u00e9lisation de l’\u00e9puisement professionnel (burnout<\/em>), lorsque ces comportements deviennent excessifs ou per\u00e7us comme une contrainte informelle (ph\u00e9nom\u00e8ne d’escalade citoyenne).<\/p>\n Le comportement de citoyennet\u00e9 organisationnelle (OCB) d\u00e9signe des conduites individuelles \u00e0 caract\u00e8re discr\u00e9tionnaire, c’est-\u00e0-dire qui ne sont pas impos\u00e9es par les exigences formelles du r\u00f4le et qui ne font pas l’objet d’un accord contractuel explicite garantissant une contrepartie financi\u00e8re ou promotionnelle. Dans le mod\u00e8le originel de Smith, Organ et Near (1983), ce macro-construit se structure autour de deux dimensions principales :<\/p>\n L’altruisme organisationnel renvoie \u00e0 des comportements d’assistance dirig\u00e9s directement et sp\u00e9cifiquement vers des personnes d\u00e9finies au sein de l’environnement de travail imm\u00e9diat. Il s’agit d’une aide interpersonnelle orient\u00e9e vers un coll\u00e8gue, un subordonn\u00e9 ou un sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique confront\u00e9 \u00e0 une situation professionnelle difficile ou impr\u00e9vue. Ces comportements poss\u00e8dent une cible individuelle imm\u00e9diate (orient\u00e9e vers les personnes ou OCB-I<\/em> selon la nomenclature ult\u00e9rieure de Williams et Anderson, 1991), m\u00eame si le b\u00e9n\u00e9fice ultime rejaillit sur l’organisation.<\/p>\n Des manifestations concr\u00e8tes de l’altruisme incluent :<\/p>\n Contrairement \u00e0 l’altruisme qui s’adresse \u00e0 un individu identifiable, le conformisme g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 (parfois traduit par \u00ab conscience professionnelle \u00bb ou \u00ab ob\u00e9issance organisationnelle \u00bb et pr\u00e9curseur direct de la dimension de conscientiousness<\/em>) repr\u00e9sente un ensemble de comportements d’adh\u00e9sion consciencieuse aux normes et aux r\u00e8gles impersonnelles de l’organisation. L’employ\u00e9 manifeste ici une int\u00e9riorisation profonde de son devoir de citoyen au sein du syst\u00e8me social de l’entreprise, en adoptant des comportements qui vont bien au-del\u00e0 du strict minimum requis par la surveillance hi\u00e9rarchique.<\/p>\n Cette dimension s’exprime par :<\/p>\n L’\u00e9chelle de Smith, Organ et Near s’enracine dans une convergence th\u00e9orique majeure entre la th\u00e9orie de l’\u00e9change social<\/a> de George Homans et Peter Blau, la norme de r\u00e9ciprocit\u00e9 th\u00e9oris\u00e9e par Alvin Gouldner<\/a>, et les travaux fondateurs de Chester Barnard sur la \u00ab disposition \u00e0 coop\u00e9rer \u00bb (willingness to cooperate<\/em>).<\/p>\n D\u00e8s 1938, dans son ouvrage classique The Functions of the Executive<\/em>, Chester Barnard affirmait que la vitalit\u00e9 de tout syst\u00e8me coop\u00e9ratif d\u00e9pend de la propension des individus \u00e0 d\u00e9ployer des efforts d\u00e9passant le cadre rigide des devoirs contractuels formels. Quelques d\u00e9cennies plus tard, Katz et Kahn (1966) formalisaient cette intuition en distinguant trois composantes comportementales essentielles \u00e0 l’efficacit\u00e9 organisationnelle :<\/p>\n C’est pr\u00e9cis\u00e9ment cette troisi\u00e8me composante que Dennis Organ et ses coll\u00e8gues ont cherch\u00e9 \u00e0 conceptualiser sous le terme d’\u00ab Organizational Citizenship Behavior \u00bb.<\/p>\n Le soubassement explicatif privil\u00e9gi\u00e9 de l’\u00e9chelle repose sur l’opposition entre l’\u00e9change \u00e9conomique et l’\u00e9change social. Dans un contrat d’\u00e9change \u00e9conomique, les obligations sont tangibles, explicites, \u00e0 court terme et directement r\u00e9mun\u00e9r\u00e9es (par exemple : produire un nombre d\u00e9fini de pi\u00e8ces contre un salaire horaire fixe). \u00c0 l’inverse, l’\u00e9change social implique des obligations ind\u00e9termin\u00e9es et diff\u00e9r\u00e9es, fond\u00e9es sur la confiance et l’engagement affectif r\u00e9ciproque.<\/p>\n Selon cette perspective th\u00e9orique, lorsqu’un employ\u00e9 per\u00e7oit un traitement \u00e9quitable, un soutien organisationnel substantiel ou une relation de confiance de haute qualit\u00e9 avec son responsable (relation LMX \u00e9lev\u00e9e), il \u00e9prouve une obligation psychologique de r\u00e9ciprocit\u00e9 (Gouldner, 1960). Or, dans la plupart des emplois modernes, l’employ\u00e9 n’a pas la libert\u00e9 de moduler unilat\u00e9ralement sa performance prescrite (rythme dict\u00e9 par les processus ou la cha\u00eene de production). En revanche, il exerce un contr\u00f4le discr\u00e9tionnaire total sur ses comportements de citoyennet\u00e9 : il peut librement choisir d’offrir ou de refuser son aide \u00e0 un coll\u00e8gue, ou de consacrer du temps personnel au perfectionnement de ses t\u00e2ches. L’\u00e9chelle de Smith et al. mesure pr\u00e9cis\u00e9ment la monnaie d’\u00e9change comportementale mobilis\u00e9e par l’employ\u00e9 pour r\u00e9\u00e9quilibrer la relation d’\u00e9change social.<\/p>\n L’instrument d\u00e9velopp\u00e9 par Smith, Organ et Near (1983) et ses variantes ont fait l’objet de nombreuses validations empiriques d\u00e9montrant une excellente validit\u00e9 psychom\u00e9trique :<\/p>\n L’un des enjeux majeurs de la validation consistait \u00e0 prouver que l’OCB ne se confond pas avec la performance technique assign\u00e9e (in-role task performance<\/em>) ni avec le favoritisme du superviseur (liking<\/em>). Wayne, Shore et Liden (1997) ont men\u00e9 des analyses factorielles confirmatoires rigoureuses d\u00e9montrant que l’altruisme et le conformisme constituent des construits empiriquement distincts de la performance globale de t\u00e2che \u00e9valu\u00e9e par la hi\u00e9rarchie et de l’appr\u00e9ciation affective personnelle du superviseur \u00e0 l’\u00e9gard de l’employ\u00e9. Bien que positivement corr\u00e9l\u00e9s, les indices d’ajustement de mod\u00e8les \u00e0 facteurs s\u00e9par\u00e9s \u00e9taient syst\u00e9matiquement sup\u00e9rieurs aux mod\u00e8les unifactoriels rivaux.<\/p>\n L’\u00e9chelle a d\u00e9montr\u00e9 une remarquable validit\u00e9 nomologique en s’ins\u00e9rant de mani\u00e8re coh\u00e9rente dans le r\u00e9seau d’ant\u00e9c\u00e9dents et de cons\u00e9quences th\u00e9oriquement pr\u00e9vus :<\/p>\n Sur le plan pr\u00e9dictif, l’\u00e9chelle d\u00e9montre une relation inverse robuste avec les intentions de quitter l’organisation (turnover intentions<\/em>) et le roulement de personnel effectif (Cropanzano et al., 1997). Au niveau agr\u00e9g\u00e9 de l’unit\u00e9 de travail ou de l’entreprise (m\u00e9ta-analyses de Podsakoff et al.), des scores \u00e9lev\u00e9s d’OCB pr\u00e9disent significativement une r\u00e9duction des co\u00fbts op\u00e9rationnels, une am\u00e9lioration de la satisfaction des clients et une performance financi\u00e8re sup\u00e9rieure.<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 de l’\u00e9chelle d’OCB a \u00e9t\u00e9 test\u00e9e et confirm\u00e9e \u00e0 travers de nombreux \u00e9chantillons ind\u00e9pendants dans l’industrie, le secteur bancaire et les services hospitaliers :<\/p>\n L’\u00e9valuation de la coh\u00e9rence interne via le coefficient alpha de Cronbach<\/a> r\u00e9v\u00e8le des valeurs exceptionnelles et constantes :<\/p>\n Dans la mesure o\u00f9 l’instrument repose fr\u00e9quemment sur le jugement de tiers (superviseurs ou coll\u00e8gues), des indices de fid\u00e9lit\u00e9 inter-juges (coefficients de corr\u00e9lation intraclasse, ICC) ont \u00e9t\u00e9 examin\u00e9s dans des \u00e9tudes ult\u00e9rieures, r\u00e9v\u00e9lant une concordance inter-\u00e9valuateurs substantielle (ICC > 0,70) d\u00e8s lors que les \u00e9valuateurs ont une opportunit\u00e9 d’observation directe et fr\u00e9quente de l’employ\u00e9 cible. La fid\u00e9lit\u00e9 test-retest \u00e0 des intervalles de 6 mois montre une stabilit\u00e9 mod\u00e9r\u00e9e \u00e0 \u00e9lev\u00e9e (r<\/em> > 0,65), traduisant le fait que l’OCB refl\u00e8te \u00e0 la fois des dispositions de personnalit\u00e9 stables (conscienciosit\u00e9, agr\u00e9abilit\u00e9) et des variations d’\u00e9tats psychologiques contextuels induits par le climat de travail.<\/p>\n Dans l’\u00e9tude fondatrice de Smith, Organ et Near (1983), l’extraction factorielle a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e sur un \u00e9chantillon de 422 employ\u00e9s et leurs sup\u00e9rieurs imm\u00e9diats issus de deux grandes organisations (une banque commerciale et une entreprise de fabrication industrielle) :<\/p>\n Une analyse en composantes principales suivie d’une rotation orthogonale Varimax sur l’ensemble du pool initial d’items a clairement mis en \u00e9vidence une structure bipolaire dominante :<\/p>\n Au fil des d\u00e9cennies, des analyses factorielles confirmatoires (AFC) ont valid\u00e9 la pertinence empirique de cette structure. Les mod\u00e8les d’\u00e9quations structurelles (SEM) ont syst\u00e9matiquement d\u00e9montr\u00e9 que les mod\u00e8les bifactoriels ou multifactoriels pr\u00e9sentaient des indices d’ajustement nettement sup\u00e9rieurs (CFI > 0,92 ; RMSEA < 0,06<\/a>) comparativement \u00e0 un mod\u00e8le unifactoriel global o\u00f9 tous les items satureraient sur un unique facteur de \u00ab performance citoyenne indiff\u00e9renci\u00e9e \u00bb. Cette distinction a jet\u00e9 les bases des mod\u00e8les \u00e0 5 dimensions ult\u00e9rieurs d\u00e9velopp\u00e9s par Organ (1988), qui a raffin\u00e9 le conformisme en courtoisie, civisme, esprit d’\u00e9quipe et rigueur professionnelle.<\/p>\n Barnard, C. I. (1938). The functions of the executive<\/em>. Harvard University Press.<\/p>\n Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life<\/em>. John Wiley & Sons.<\/p>\n Cropanzano, R., Howes, J. C., Grandey, A. A., & Toth, P. (1997). The problems of organizational politics and support for the evaluation of citizenship behaviors. Journal of Management<\/em>, 23(2), 159\u2013180. https:\/\/doi.org\/10.1177\/014920639702300204<\/a><\/p>\n Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review<\/em>, 25(2), 161\u2013178. https:\/\/doi.org\/10.2307\/2092623<\/a><\/p>\n Katz, D., & Kahn, R. L. (1966). The social psychology of organizations<\/em>. John Wiley & Sons.<\/p>\n Organ, D. W. (1977). A reappraisal and reinterpretation of the satisfaction-causes-performance hypothesis. Academy of Management Review<\/em>, 2(1), 46\u201353. https:\/\/doi.org\/10.5465\/amr.1977.4409162<\/a><\/p>\n Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome<\/em>. Lexington Books.<\/p>\n Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management<\/em>, 26(3), 513\u2013563. https:\/\/doi.org\/10.1177\/014920630002600307<\/a><\/p>\n Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology<\/em>, 68(4), 653\u2013663. https:\/\/doi.org\/10.1037\/0021-9010.68.4.653<\/a><\/p>\n Wayne, S. J., Shore, L. M., & Liden, R. C. (1997). Perceived organizational support and leader-member exchange: A social exchange perspective. Academy of Management Journal<\/em>, 40(1), 82\u2013111. https:\/\/doi.org\/10.5465\/257021<\/a><\/p>\n2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. L’Altruisme (Altruism<\/em>)<\/h3>\n
\n
2. Le Conformisme g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 (Generalized Compliance<\/em>)<\/h3>\n
\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
L’h\u00e9ritage de Chester Barnard et Daniel Katz<\/h3>\n
\n
La th\u00e9orie de l’\u00e9change social et la norme de r\u00e9ciprocit\u00e9<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de construit et validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente et nomologique<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 crit\u00e9ri\u00e9e et pr\u00e9dictive<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Consistance interne<\/h3>\n
\n
Fid\u00e9lit\u00e9 inter-\u00e9valuateurs et stabilit\u00e9 temporelle<\/h3>\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Analyse factorielle exploratoire (AFE)<\/h3>\n
\n
Analyses confirmatoires et mod\u00e9lisations ult\u00e9rieures<\/h3>\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n