L’\u00e9chelle de Mesure des comportements d’ingratiation en milieu organisationnel<\/strong> (Measuring Ingratiatory Behaviors in Organizational Settings<\/em>, ou MIBOS<\/strong>), \u00e9labor\u00e9e par Kamlesh Kumar et Michael Beyerlein en 1991, constitue l’un des instruments psychom\u00e9triques fondamentaux pour l’\u00e9valuation empirique des tactiques d’influence ascendante et de gestion des impressions d\u00e9ploy\u00e9es par les subordonn\u00e9s \u00e0 l’\u00e9gard de leurs sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques. Compos\u00e9 de 24 items auto-rapport\u00e9s, cet outil op\u00e9rationnalise la typologie classique de l’ingratiation th\u00e9oris\u00e9e par Edward E. Jones (1964) \u00e0 travers quatre dimensions comportementales distinctes : la valorisation d’autrui<\/strong> (Other Enhancement<\/em>, 8 items), la conformit\u00e9 d’opinion<\/strong> (Opinion Conformity<\/em>, 7 items), l’auto-pr\u00e9sentation<\/strong> (Self-Presentation<\/em>, 5 items) et le rendu de services<\/strong> (Favor Rendering<\/em>, 4 items). Les r\u00e9ponses sont recueillies sur une \u00e9chelle de fr\u00e9quence de type Likert en 5 points, allant de 1 (\u00ab never do it \u00bb) \u00e0 5 (\u00ab almost always do it \u00bb).<\/p>\n Sur le plan psychom\u00e9trique, le MIBOS pr\u00e9sente une consistance interne globale robuste, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant g\u00e9n\u00e9ralement entre .86 et .93 pour le score composite univari\u00e9. Au niveau factoriel sous-jacent, les coefficients de fiabilit\u00e9 varient selon les \u00e9chantillons et les dimensions : de .74 \u00e0 .84 pour la valorisation d’autrui, de .72 \u00e0 .86 pour le rendu de services, de .73 \u00e0 .77 pour l’auto-pr\u00e9sentation, et de .56 \u00e0 .79 pour la conformit\u00e9 d’opinion. L’instrument d\u00e9montre une validit\u00e9 convergente notable avec des construits organisationnels et de personnalit\u00e9 tels que la surveillance de soi (self-monitoring<\/em>), le besoin de pouvoir, le lieu de contr\u00f4le interne et diverses comp\u00e9tences d’influence interpersonnelle et de n\u00e9gociation. Bien que sa structure factorielle ait fait l’objet de d\u00e9bats m\u00e9thodologiques substantiels \u2014 notamment concernant la r\u00e9plicabilit\u00e9 d’une solution stricte \u00e0 quatre facteurs par mod\u00e9lisation d’\u00e9quations structurelles \u2014, le MIBOS demeure une r\u00e9f\u00e9rence acad\u00e9mique incontournable en psychologie du travail, en comportement organisationnel et dans l’\u00e9tude des dynamiques micropolitiques en entreprise.<\/p>\n Ingratiation, comportements d’influence ascendante, gestion des impressions, relations sup\u00e9rieur-subordonn\u00e9, psychologie organisationnelle, micropolitique au travail, valorisation d’autrui, conformit\u00e9 d’opinion, auto-pr\u00e9sentation, rendu de services, MIBOS, psychom\u00e9trie organisationnelle.<\/p>\n L’instrument de mesure MIBOS a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u et valid\u00e9 par :<\/p>\n La navigation au sein des structures hi\u00e9rarchiques des organisations contemporaines implique des dynamiques complexes de pouvoir, de d\u00e9pendance et d’influence sociale. Le principal objectif du MIBOS<\/strong> est de fournir une quantification empirique, standardis\u00e9e et rigoureuse de la fr\u00e9quence \u00e0 laquelle les collaborateurs d\u00e9ploient des comportements d’ingratiation vis-\u00e0-vis de leur superviseur direct. L’ingratiation est d\u00e9finie en psychologie sociale comme une classe de comportements strat\u00e9giques et interpersonnels illicites ou semi-d\u00e9lib\u00e9r\u00e9s visant \u00e0 accro\u00eetre l’attrait per\u00e7u, l’estime et la bienveillance d’un individu puissant envers un subordonn\u00e9, afin d’optimiser l’obtention de r\u00e9sultats personnels ou professionnels d\u00e9sirables.<\/p>\n Dans le domaine acad\u00e9mique, le MIBOS permet aux chercheurs de diss\u00e9quer les m\u00e9canismes sous-jacents aux processus d’\u00e9valuation du rendement, aux d\u00e9cisions d’avancement professionnel, \u00e0 l’attribution de primes et \u00e0 l’acc\u00e8s aux ressources strat\u00e9giques. L’instrument est fr\u00e9quemment mobilis\u00e9 dans l’\u00e9tude de la th\u00e9orie de l’\u00e9change leader-membre (Leader-Member Exchange, LMX<\/a>), o\u00f9 l’utilisation calibr\u00e9e de l’ingratiation peut mod\u00e9rer ou m\u00e9dier la qualit\u00e9 de la relation dyadique. Les chercheurs exploitent \u00e9galement cette \u00e9chelle pour investiguer l’impact des traits de personnalit\u00e9 du mod\u00e8le des Big Five<\/em>, du machiav\u00e9lisme, du narcissisme et de la surveillance de soi sur les pr\u00e9f\u00e9rences tactiques des employ\u00e9s lorsqu’ils tentent d’exercer une influence ascendante.<\/p>\n Bien que le MIBOS ne constitue pas un test clinique, son utilisation en diagnostic organisationnel et en coaching de cadres s’av\u00e8re f\u00e9conde. Il offre un \u00e9clairage pr\u00e9cieux sur le climat politique et la culture interne d’une entreprise. Une pr\u00e9valence anormalement \u00e9lev\u00e9e de comportements de conformit\u00e9 d’opinion ou de flatterie syst\u00e9matique peut signaler un leadership autoritaire ou toxique, o\u00f9 la divergence d’id\u00e9es est sanctionn\u00e9e et o\u00f9 l’acc\u00e8s aux privil\u00e8ges d\u00e9pend de la courtisanerie plut\u00f4t que des comp\u00e9tences objectives. L’analyse des profils MIBOS permet d’accompagner les gestionnaires dans l’identification de leurs propres biais perceptifs \u2014 tels que l’effet de halo produit par un subordonn\u00e9 flatteur \u2014 et d’aider les employ\u00e9s \u00e0 substituer des tactiques de rationalit\u00e9 et de persuasion assertive \u00e0 des man\u0153uvres manipulatrices fragiles.<\/p>\n Le construit psychologique op\u00e9rationnalis\u00e9 par le MIBOS repose sur l’architecture multidimensionnelle des comportements d’ingratiation d\u00e9velopp\u00e9e par Edward E. Jones<\/a>. Loin d’\u00eatre un trait de personnalit\u00e9 statique, l’ingratiation est appr\u00e9hend\u00e9e comme un r\u00e9pertoire de comportements d’influence sociale orient\u00e9s vers un but pr\u00e9cis, modul\u00e9s par le contexte organisationnel. Kumar et Beyerlein (1991) ont structur\u00e9 l’instrument autour de quatre facettes comportementales mutuellement corr\u00e9l\u00e9es mais conceptuellement distinctes.<\/p>\n Cette sous-\u00e9chelle (items 1 \u00e0 8) mesure la tendance \u00e0 flatter, complimenter et sur\u00e9valuer explicitement les r\u00e9alisations, les qualit\u00e9s personnelles, les comp\u00e9tences professionnelles et l’apparence du superviseur. Le subordonn\u00e9 met d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment l’accent sur les forces per\u00e7ues du sup\u00e9rieur tout en occultant ou en minimisant syst\u00e9matiquement ses lacunes. Sur le plan psychologique, cette tactique exploite le besoin fondamental d’estime de soi du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique, augmentant la sympathie affective de ce dernier \u00e0 l’\u00e9gard du subordonn\u00e9 par le biais du renforcement positif.<\/p>\n Regroupant les items 9 \u00e0 15, cette dimension capture les comportements par lesquels l’employ\u00e9 aligne publiquement ses d\u00e9clarations, ses jugements, ses croyances et ses valeurs sur ceux de son sup\u00e9rieur, m\u00eame lorsqu’il est en d\u00e9saccord intime avec eux. Elle englobe \u00e9galement l’imitation du style de travail du gestionnaire et l’expression d’un enthousiasme feint \u00e0 l’\u00e9gard de ses propositions. Le fondement psychologique repose ici sur le principe de similarit\u00e9-attraction (Byrne, 1971), selon lequel les individus \u00e9prouvent une attirance interpersonnelle accrue envers ceux qui partagent leurs sch\u00e9mas cognitifs et leurs visions du monde.<\/p>\n Compos\u00e9e des items 16 \u00e0 20, l’auto-pr\u00e9sentation strat\u00e9gique concerne les d\u00e9clarations verbales explicites et la mise en sc\u00e8ne d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e par lesquelles le collaborateur s’assure que son sup\u00e9rieur prend conscience de ses vertus, de ses comp\u00e9tences exceptionnelles, de son d\u00e9vouement professionnel et de sa valeur ajout\u00e9e pour l’organisation. Contrairement \u00e0 la simple comp\u00e9tence technique, il s’agit d’une d\u00e9marche d’autopromotion visant \u00e0 modeler la perception d’autrui afin de projeter une image de travailleur indispensable et hautement performant.<\/p>\n Cette composante (items 21 \u00e0 24) regroupe les actions concr\u00e8tes par lesquelles l’employ\u00e9 effectue des faveurs personnelles ou professionnelles non requises pour son sup\u00e9rieur, allant souvent bien au-del\u00e0 de ses obligations contractuelles (par exemple, r\u00e9soudre des probl\u00e8mes personnels du sup\u00e9rieur ou s’occuper de t\u00e2ches priv\u00e9es). En psychologie sociale, cette d\u00e9marche active puissamment la norme de r\u00e9ciprocit\u00e9<\/strong> (Gouldner, 1960) : en acceptant le service rendu, le sup\u00e9rieur contracte une dette psychologique tacite, le pr\u00e9disposant \u00e0 favoriser le subordonn\u00e9 lors des futures attributions de r\u00e9compenses ou d’\u00e9valuations formelles.<\/p>\n Le MIBOS s’ancre principalement dans la th\u00e9orie de l’ingratiation<\/strong> formul\u00e9e par Edward E. Jones (1964) au sein de la psychologie sociale exp\u00e9rimentale. Jones a th\u00e9oris\u00e9 que dans toute relation caract\u00e9ris\u00e9e par une asym\u00e9trie de pouvoir, la partie d\u00e9pendante fait face \u00e0 un dilemme strat\u00e9gique : pour accro\u00eetre son contr\u00f4le sur les ressources d\u00e9tenues par la cible puissante, elle doit s’attirer ses faveurs sans pour autant para\u00eetre calculatrice ou servile, ce qui an\u00e9antirait l’efficacit\u00e9 de la man\u0153uvre. Ce dilemme a \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9 sous le nom de \u00ab dilemme de l’ingratiateur \u00bb (ingratiator’s dilemma<\/em>).<\/p>\n Le mod\u00e8le puise \u00e9galement ses racines conceptuelles dans la th\u00e9orie dramaturgique d’Erving Goffman (1959) sur la pr\u00e9sentation de soi dans la vie quotidienne. Dans cette perspective, le milieu de travail est assimil\u00e9 \u00e0 une sc\u00e8ne th\u00e9\u00e2trale o\u00f9 les acteurs adoptent des masques et g\u00e8rent minutieusement la perception que les autres ont de leur identit\u00e9 professionnelle. L’ingratiation repr\u00e9sente une facette proactive de la gestion des impressions<\/a> (impression management<\/em>), formalis\u00e9e ult\u00e9rieurement dans les contextes organisationnels par des auteurs comme Wayne et Ferris (1990) ou Tedeschi et Melburg (1984).<\/p>\n Au-del\u00e0 de la psychologie sociale g\u00e9n\u00e9rale, le MIBOS s’ins\u00e8re dans les taxonomies de l’influence organisationnelle initi\u00e9es par David Kipnis, Stuart M. Schmidt et Ian Wilkinson (1980). Ces chercheurs ont mis en \u00e9vidence que les employ\u00e9s d\u00e9ploient un \u00e9ventail de tactiques pour influencer leurs sup\u00e9rieurs, class\u00e9es en approches \u00ab douces \u00bb (comme la consultation, l’ingratiation ou les appels inspirants) et approches \u00ab dures \u00bb (comme l’assertivit\u00e9, la coalition ou la pression hi\u00e9rarchique sup\u00e9rieure). L’ingratiation se distingue par son caract\u00e8re relationnel et affectif : elle ne repose pas sur une argumentation logique factuelle (persuasion rationnelle), mais sur la manipulation bienveillante de la sph\u00e8re \u00e9motionnelle et de l’ego de la figure d’autorit\u00e9.<\/p>\n L’examen des propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques du MIBOS a fait l’objet de nombreuses investigations ind\u00e9pendantes apportant des donn\u00e9es riches sur sa validit\u00e9 de construit, convergente et discriminante.<\/p>\n Les \u00e9tudes initiales de Kumar et Beyerlein (1991) ainsi que les r\u00e9plications ult\u00e9rieures (notamment Harrison et al., 1998 ; Kacmar & Valle, 1997 ; Wayne et al., 1997) ont d\u00e9montr\u00e9 que les quatre dimensions du MIBOS sont corr\u00e9l\u00e9es positivement entre elles, confirmant qu’elles partagent un noyau latent commun li\u00e9 \u00e0 l’ingratiation globale. De plus, le score composite du MIBOS est corr\u00e9l\u00e9 de mani\u00e8re statistiquement significative et positive avec :<\/p>\n Dans l’\u00e9tude approfondie de Harrison, Hochwarter, Perrew\u00e9 et Ralston (1998), des corr\u00e9lations empiriques sp\u00e9cifiques ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9es au niveau des sous-\u00e9chelles. Le rendu de services<\/strong> est positivement associ\u00e9 au raisonnement persuasif, aux habilet\u00e9s de n\u00e9gociation, \u00e0 l’assertivit\u00e9, aux comp\u00e9tences interpersonnelles, \u00e0 la sympathie mutuelle (liking<\/em>) et \u00e0 la similarit\u00e9 per\u00e7ue avec le gestionnaire. L’auto-pr\u00e9sentation<\/strong> est quant \u00e0 elle positivement corr\u00e9l\u00e9e au raisonnement influent, aux aptitudes de n\u00e9gociation et \u00e0 l’assertivit\u00e9 (Wayne et al., 1997).<\/p>\n Un enjeu psychom\u00e9trique crucial consistait \u00e0 distinguer l’ingratiation des tactiques d’influence fond\u00e9es sur la rationalit\u00e9. Kumar et Beyerlein (1991) ont \u00e9tabli que les corr\u00e9lations entre le score composite du MIBOS et l’utilisation de tactiques de persuasion rationnelle \u00e9taient tr\u00e8s faibles \u00e0 nulles, confirmant la nette divergence conceptuelle et empirique entre la s\u00e9duction politique\/sociale et la justification technique ou logique.<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 de l’instrument a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9e \u00e0 travers la consistance interne dans de multiples contextes organisationnels et \u00e9chantillons d’employ\u00e9s.<\/p>\n Lorsque les 24 items sont regroup\u00e9s pour former un indice global et univari\u00e9 de comportements d’ingratiation, la coh\u00e9rence interne est excellente :<\/p>\n Au niveau dimensionnel, les coefficients alpha rapport\u00e9s dans la litt\u00e9rature scientifique contemporaine (Harrison et al., 1998 ; Kacmar & Valle, 1997) pr\u00e9sentent les intervalles de fiabilit\u00e9 suivants :<\/p>\n La structure factorielle du MIBOS a constitu\u00e9 l’un des sujets m\u00e9thodologiques les plus discut\u00e9s dans la litt\u00e9rature psychom\u00e9trique des tactiques d’influence au cours des ann\u00e9es 1990.<\/p>\n Lors de la phase initiale de conception par Kumar et Beyerlein (1991), les analyses factorielles exploratoires avec rotation orthogonale (Varimax) et oblique ont extrait quatre facteurs principaux correspondant aux postulats th\u00e9oriques d’Edward E. Jones. Les saturations factorielles de la majorit\u00e9 des items \u00e9taient sup\u00e9rieures au seuil usuel de .40 sur leur facteur respectif, justifiant l’articulation de l’\u00e9chelle autour de la valorisation d’autrui, de la conformit\u00e9 d’opinion, de l’auto-pr\u00e9sentation et du rendu de services.<\/p>\n Les investigations ult\u00e9rieures ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 des limites psychom\u00e9triques quant \u00e0 l’invariance structurelle du mod\u00e8le. Kacmar et Valle (1997) ont tent\u00e9 de reproduire la structure originale sans parvenir \u00e0 r\u00e9pliquer de mani\u00e8re satisfaisante la solution \u00e0 quatre facteurs, tant par AFE que par mod\u00e9lisation confirmatoire. Leurs r\u00e9sultats ont point\u00e9 des saturations crois\u00e9es notables, certains items de conformit\u00e9 d’opinion et de valorisation d’autrui se chargeant simultan\u00e9ment sur un m\u00eame facteur latent d’affectation interpersonnelle.<\/p>\n De m\u00eame, l’\u00e9tude rigoureuse men\u00e9e par Harrison, Hochwarter, Perrew\u00e9 et Ralston (1998) au moyen d’analyses factorielles confirmatoires (AFC) a montr\u00e9 que ni le mod\u00e8le strictement unidimensionnel (o\u00f9 les 24 items saturent sur un unique facteur d’ingratiation g\u00e9n\u00e9rale), ni le mod\u00e8le corr\u00e9l\u00e9 classique \u00e0 quatre facteurs n’atteignaient les indices d’ajustement recommand\u00e9s par les standards m\u00e9thodologiques actuels (par exemple, un indice de conformit\u00e9 comparative [CFI] $ge .90$<\/span> ou un r\u00e9sidu quadratique moyen de l’approximation [RMSEA] $le .06$<\/span>). Ces constats incitent les psychologues et chercheurs contemporains \u00e0 utiliser le MIBOS soit sous la forme d’un indice composite agr\u00e9g\u00e9 robuste, soit en appliquant des mod\u00e8les hi\u00e9rarchiques bifactoriels prenant en compte \u00e0 la fois une variance globale d’ingratiation et la sp\u00e9cificit\u00e9 propre \u00e0 chaque sous-dimension.<\/p>\n L’instrument MIBOS se pr\u00e9sente sous la forme d’un questionnaire d’auto-\u00e9valuation standardis\u00e9 con\u00e7u pour \u00eatre rempli de mani\u00e8re autonome en 5 \u00e0 10 minutes.<\/p>\n Les publications scientifiques suivantes constituent les r\u00e9f\u00e9rences majeures pour l’\u00e9tude, l’interpr\u00e9tation et la validation du MIBOS :<\/p>\n Response Scale:<\/strong><\/p>\n Responses are obtained using a 5-point Likert-type scale where 1 = never do it, 2 = seldom do it, 3 = occasionally do it, 4 = often do it, and 5 = almost always do it.<\/p>\n Instructions:<\/strong> Please indicate how frequently you engage in each of the following behaviors with respect to your immediate supervisor.<\/p>\n D\u00e9couvrez l’\u00e9chelle MIBOS (Measuring Ingratiatory Behaviors in Organizational Settings) con\u00e7ue par Kumar et Beyerlein (1991) : cadre th\u00e9orique, dimensions, fid\u00e9lit\u00e9, validit\u00e9 factorielle et items complets.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[1727,2],"tags":[320,1313,28930,21183,28947,28948,16,18993],"class_list":["post-18348","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-psychologie-du-travail-et-des-organisations","category-psychometrie","tag-comportement-organisationnel","tag-gestion-des-impressions","tag-influence-ascendante","tag-ingratiation","tag-kumar-et-beyerlein","tag-mibos","tag-psychometrie","tag-relation-superieur-subordonne"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18348","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=18348"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18348\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=18348"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=18348"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=18348"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
Applications dans la recherche organisationnelle<\/h3>\n
Applications en diagnostic et d\u00e9veloppement organisationnel<\/h3>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. La valorisation d’autrui (Other Enhancement)<\/h3>\n
2. La conformit\u00e9 d’opinion (Opinion Conformity)<\/h3>\n
3. L’auto-pr\u00e9sentation (Self-Presentation)<\/h3>\n
4. Le rendu de services (Favor Rendering)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
La th\u00e9orie de la gestion des impressions et l’approche goffmanienne<\/h3>\n
Les th\u00e9ories de l’influence ascendante et du pouvoir<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 convergente et r\u00e9seau nomologique<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Consistance interne globale<\/h3>\n
\n
Consistance interne par sous-\u00e9chelle<\/h3>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Analyse factorielle exploratoire (AFE) initiale<\/h3>\n
D\u00e9fis de r\u00e9plication et analyses factorielles confirmatoires (AFC)<\/h3>\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
\n