L’\u00c9chelle de prise en charge<\/strong> (initialement nomm\u00e9e Taking Charge scale<\/em>) est un instrument psychom\u00e9trique d\u00e9velopp\u00e9 par Elizabeth Wolfe Morrison et Corey C. Phelps en 1999 afin d’\u00e9valuer les comportements discr\u00e9tionnaires et proactifs par lesquels un employ\u00e9 introduit volontairement des changements fonctionnels dans l’ex\u00e9cution de son travail, au sein de son unit\u00e9 op\u00e9rationnelle ou dans l’organisation globale. Contrairement aux comportements traditionnels de citoyennet\u00e9 organisationnelle ax\u00e9s sur le maintien de l’ordre \u00e9tabli et la pr\u00e9servation de la dynamique sociale (tels que l’altruisme ou la courtoisie), le concept de \u00ab taking charge<\/em> \u00bb se focalise de fa\u00e7on explicite sur l’alt\u00e9ration constructive, la remise en cause du statu quo et l’optimisation des m\u00e9thodes de production ou de gestion. L’outil comprend 10 items formul\u00e9s au format h\u00e9t\u00e9ro-\u00e9valuatif (g\u00e9n\u00e9ralement renseign\u00e9s par des coll\u00e8gues ou des superviseurs imm\u00e9diats afin de limiter les biais d’auto-complaisance), mesur\u00e9s au moyen d’une \u00e9chelle de fr\u00e9quence de type Likert en 5 points allant de 1 (\u00ab tr\u00e8s rarement \u00bb ou very infrequently<\/em>) \u00e0 5 (\u00ab tr\u00e8s fr\u00e9quemment \u00bb ou very frequently<\/em>).<\/p>\n Sur le plan m\u00e9trologique, l’\u00e9chelle d\u00e9montre une consistance interne exceptionnelle, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant syst\u00e9matiquement entre 0,93 et 0,95 dans les \u00e9tudes princeps et les r\u00e9plications ult\u00e9rieures. Les analyses factorielles exploratoires et confirmatoires convergent vers une structure strictement unidimensionnelle, o\u00f9 l’ensemble des dix \u00e9nonc\u00e9s sature fortement sur un facteur g\u00e9n\u00e9ral unique. L’accord inter-\u00e9valuateurs, document\u00e9 par une corr\u00e9lation intraclasse m\u00e9diane (ICC) de 0,36 lors de l’\u00e9valuation conjointe par plusieurs coll\u00e8gues, corrobore la convergence perceptuelle tout en refl\u00e9tant la variabilit\u00e9 observationnelle propre aux comportements proactifs en milieu professionnel. La validit\u00e9 de construit de l’instrument a \u00e9t\u00e9 rigoureusement d\u00e9montr\u00e9e : le score est corr\u00e9l\u00e9 positivement avec le sentiment d’efficacit\u00e9 personnelle g\u00e9n\u00e9rale, la responsabilit\u00e9 per\u00e7ue, l’ouverture per\u00e7ue de la direction g\u00e9n\u00e9rale, le pouvoir d’expertise et le niveau hi\u00e9rarchique au sein de l’organisation. Parall\u00e8lement, l’outil pr\u00e9sente une excellente validit\u00e9 discriminante vis-\u00e0-vis de la performance prescrite (comportements intra-r\u00f4le) et des dimensions classiques de citoyennet\u00e9 organisationnelle (vertu civique et altruisme). L’\u00e9chelle constitue \u00e0 ce jour le standard m\u00e9thodologique de r\u00e9f\u00e9rence dans l’\u00e9tude des initiatives de changement ascendantes (bottom-up<\/em>) et de la proactivit\u00e9 au travail.<\/p>\n prise en charge, comportement proactif, changement organisationnel, citoyennet\u00e9 organisationnelle, initiative personnelle, comportement extra-r\u00f4le, psychom\u00e9trie, \u00e9valuation par les pairs, efficacit\u00e9 personnelle, innovation au travail, performance au travail, comportement discr\u00e9tionnaire<\/p>\n L’instrument a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u et valid\u00e9 par :<\/p>\n Dans les environnements \u00e9conomiques contemporains caract\u00e9ris\u00e9s par la volatilit\u00e9, la complexit\u00e9 et l’imp\u00e9ratif continu d’adaptation, les organisations ne peuvent plus s’appuyer exclusivement sur des processus directifs descendants (top-down<\/em>) ou sur l’ex\u00e9cution m\u00e9canique de r\u00f4les prescrits formalis\u00e9s dans des fiches de poste statiques. L’objectif fondamental de l’\u00c9chelle de prise en charge est d’op\u00e9rationnaliser et de quantifier avec rigueur une facette critique mais longtemps n\u00e9glig\u00e9e de la performance organisationnelle : les comportements extra-r\u00f4les d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment orient\u00e9s vers l’initiation et la mise en \u0153uvre de transformations fonctionnelles ascendantes (Morrison & Phelps, 1999).<\/p>\n Historiquement, la litt\u00e9rature en comportement organisationnel s’est largement focalis\u00e9e sur les comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle (OCB pour Organizational Citizenship Behaviors<\/em>), formalis\u00e9s notamment par Organ (1988). Toutefois, ces comportements \u2014 tels que l’aide aux coll\u00e8gues, la politesse, la loyaut\u00e9 ou la compliance \u2014 poss\u00e8dent une nature essentiellement pr\u00e9servatrice : ils ont vocation \u00e0 huiler les rouages existants du syst\u00e8me social et \u00e0 fluidifier le fonctionnement de l’organisation sans pour autant modifier les processus en place. L’\u00c9chelle de Morrison et Phelps comble une lacune th\u00e9orique et empirique majeure en ciblant sp\u00e9cifiquement des comportements qui, au contraire, perturbent activement l’ordre \u00e9tabli afin de le rendre plus performant. Prendre en charge (taking charge<\/em>) implique de corriger des pratiques d\u00e9fectueuses, d’\u00e9liminer des redondances proc\u00e9durales, d’adopter des technologies novatrices ou de restructurer la fa\u00e7on dont les t\u00e2ches sont accomplies, tant au niveau du poste individuel qu’\u00e0 l’\u00e9chelle du d\u00e9partement ou de l’entreprise globale.<\/p>\n Sur le plan de la recherche scientifique, cet instrument r\u00e9pond au besoin d’isoler les d\u00e9terminants motivationnels, cognitifs, contextuels et relationnels de la proactivit\u00e9. Il permet d’\u00e9tudier pourquoi et comment certains employ\u00e9s s’engagent dans des d\u00e9marches potentiellement risqu\u00e9es pour leur statut social ou leur capital politique interne. En effet, initier un changement confronte in\u00e9vitablement les routines ancr\u00e9es, ce qui peut engendrer des frictions avec les pairs ou la hi\u00e9rarchie. L’\u00e9chelle est ainsi abondamment utilis\u00e9e dans les investigations empiriques croisant le leadership (notamment le leadership transformationnel, habilitant ou serviteur), la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, le climat d’innovation et le bien-\u00eatre au travail.<\/p>\n Dans la pratique manag\u00e9riale et en psychologie du travail, l’\u00e9chelle trouve de multiples applications diagnostiques et prospectives. Bien qu’elle ait \u00e9t\u00e9 initialement calibr\u00e9e pour la recherche empirique sous forme d’h\u00e9t\u00e9ro-\u00e9valuation, elle sert fr\u00e9quemment d’armature pour les d\u00e9marches d’\u00e9valuation \u00e0 360 degr\u00e9s, le coaching de cadres dirigeants, l’identification des talents \u00e0 haut potentiel (high potentials<\/em>) et les audits de culture de l’innovation. Elle offre aux praticiens des ressources humaines un levier objectif pour discerner les profils de collaborateurs capables d’agir comme de v\u00e9ritables agents de changement interne, au-del\u00e0 de la simple conformit\u00e9 aux standards op\u00e9ratoires.<\/p>\n Le construit de \u00ab prise en charge \u00bb (taking charge<\/em>) est d\u00e9fini conceptuellement par Morrison et Phelps (1999) comme un comportement volontaire, discr\u00e9tionnaire et constructif \u00e9manant d’un employ\u00e9, ayant pour dessein d’introduire des changements fonctionnels relatifs \u00e0 la mani\u00e8re dont le travail est ex\u00e9cut\u00e9 au sein de son poste, de son unit\u00e9 ou de son organisation g\u00e9n\u00e9rale. L’\u00e9lucidation minutieuse de ce construit requiert l’examen de ses caract\u00e9ristiques intrins\u00e8ques :<\/p>\n Le taking charge<\/em> transcende les exigences formelles du travail. L’employ\u00e9 n’agit pas en r\u00e9ponse \u00e0 une consigne explicite, \u00e0 une directive hi\u00e9rarchique ou \u00e0 un cahier des charges formalis\u00e9. L’absence d’un tel comportement ne saurait faire l’objet de sanctions disciplinaires directes, car il rel\u00e8ve du choix personnel de l’individu d’investir des ressources cognitives et temporelles au b\u00e9n\u00e9fice de l’organisation.<\/p>\n Contrairement aux comportements organisationnels contre-productifs, \u00e0 la contestation destructive ou au simple cynisme organisationnel, la prise en charge vise express\u00e9ment l’am\u00e9lioration, le progr\u00e8s de l’efficacit\u00e9 et la r\u00e9solution de dysfonctionnements r\u00e9els. Les efforts d\u00e9ploy\u00e9s aspirent \u00e0 cr\u00e9er de la valeur, \u00e0 \u00e9liminer les goulots d’\u00e9tranglement administratifs ou techniques et \u00e0 moderniser les pratiques de travail.<\/p>\n Il s’agit du trait distinctif majeur du construit. Dans la typologie de la citoyennet\u00e9 organisationnelle, les chercheurs distinguent les comportements d’affiliation (affiliative behaviors<\/em>), orient\u00e9s vers le soutien interpersonnel et la consolidation de l’harmonie, des comportements de d\u00e9fi constructif (challenge-oriented behaviors<\/em>). Le taking charge<\/em> appartient sans \u00e9quivoque \u00e0 cette seconde cat\u00e9gorie. Il induit une rupture avec les conventions existantes, remet en cause les politiques obsol\u00e8tes et propose des alternatives m\u00e9thodologiques.<\/p>\n Bien que l’\u00e9chelle se r\u00e9v\u00e8le psychom\u00e9triquement unidimensionnelle, le spectre d’action couvert par les 10 items s’articule autour de trois sph\u00e8res d’impact compl\u00e9mentaire :<\/p>\n L’assise conceptuelle de l’\u00c9chelle de prise en charge s’enracine au confluent de plusieurs grands courants th\u00e9oriques de la psychologie sociale, de la th\u00e9orie cognitive et de la sociologie des organisations.<\/p>\n Le socle primordial mobilis\u00e9 par Morrison et Phelps (1999) repose sur la th\u00e9orie sociocognitive<\/a> d’Albert Bandura (1986, 1997). L’engagement dans un comportement proactif porteur d’incertitude exige que l’individu poss\u00e8de la conviction intime qu’il dispose des comp\u00e9tences requises pour ex\u00e9cuter les actions menant au changement souhait\u00e9. L’efficacit\u00e9 personnelle g\u00e9n\u00e9rale (generalized self-efficacy<\/em>) ainsi que l’efficacit\u00e9 sp\u00e9cifique li\u00e9e \u00e0 la t\u00e2che conditionnent l’\u00e9valuation subjective des probabilit\u00e9s de succ\u00e8s. Si un salari\u00e9 juge ses comp\u00e9tences techniques et d’influence insuffisantes pour surmonter les r\u00e9sistances inh\u00e9rentes au changement, il inhibera ses vell\u00e9it\u00e9s d’action.<\/p>\n S’inspirant de la th\u00e9orie des attentes de Vroom (1964), Morrison et Phelps postulent que l’acte de prendre en charge proc\u00e8de d’un calcul motivationnel d\u00e9lib\u00e9r\u00e9. L’individu jauge deux param\u00e8tres critiques : d’une part, la probabilit\u00e9 que ses efforts aboutissent \u00e0 une am\u00e9lioration organisationnelle tangible (attente de r\u00e9sultat), et d’autre part, la probabilit\u00e9 que cette d\u00e9marche entra\u00eene des cons\u00e9quences personnelles n\u00e9fastes, telles que la d\u00e9sapprobation des pairs, le reproche d’outrepasser ses pr\u00e9rogatives ou le conflit direct avec la hi\u00e9rarchie. Ainsi, la proactivit\u00e9 n’est pas une simple pulsion impulsive mais une conduite cognitivement m\u00e9di\u00e9e, d\u00e9pendant de l’anticipation des co\u00fbts et b\u00e9n\u00e9fices psychosociaux.<\/p>\n Les auteurs s’appuient \u00e9galement sur les travaux de Cummings et Anton (1990) relatifs \u00e0 la responsabilit\u00e9 psychologique. Pour Morrison et Phelps, le sentiment d’efficacit\u00e9 personnelle ne suffit pas : encore faut-il que le salari\u00e9 d\u00e9veloppe une responsabilit\u00e9 ressentie pour le changement<\/strong> (felt responsibility for change<\/em>). Ce sentiment traduit une appropriation psychologique de son environnement de travail, o\u00f9 l’individu refuse le d\u00e9tachement moral ou la passivit\u00e9 bureaucratique face aux probl\u00e8mes (\u00ab ce n’est pas mon travail \u00bb) et s’attribue l’obligation morale d’intervenir pour restaurer l’efficacit\u00e9 organisationnelle.<\/p>\n Au-del\u00e0 des facteurs individuels, le mod\u00e8le th\u00e9orique int\u00e8gre les th\u00e9ories de l’environnement de travail, plus particuli\u00e8rement la r\u00e9ceptivit\u00e9 per\u00e7ue de la direction (top management openness<\/em>) et la s\u00e9curit\u00e9 psychologique (Edmondson, 1999). L’ouverture de l’encadrement sup\u00e9rieur envoie un signal contextuel fort quant \u00e0 la tol\u00e9rance de l’organisation envers l’exp\u00e9rimentation et l’erreur. Lorsque les dirigeants manifestent de l’\u00e9coute, valorisent la r\u00e9troaction et reconnaissent les efforts d’innovation, les employ\u00e9s per\u00e7oivent un niveau de risque politique r\u00e9duit, ce qui abaisse le seuil d’activation des conduites de prise en charge.<\/p>\n La validation empirique initiale de l’instrument a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e par Morrison et Phelps (1999) aupr\u00e8s d’un \u00e9chantillon diversifi\u00e9 de cadres, de professionnels et d’employ\u00e9s administratifs issus d’une grande entreprise am\u00e9ricaine de services publics. Les analyses psychom\u00e9triques attestent d’une validit\u00e9 robuste sur plusieurs plans fondamentaux :<\/p>\n Conform\u00e9ment aux hypoth\u00e8ses th\u00e9oriques d\u00e9coulant du mod\u00e8le conceptuel, le score composite de prise en charge mesur\u00e9 par les pairs pr\u00e9sente des corr\u00e9lations statistiquement significatives et positives avec plusieurs ant\u00e9c\u00e9dents psychologiques et situationnels majeurs :<\/p>\n La pierre angulaire de la validation de cette \u00e9chelle reposait sur la preuve de sa non-redondance avec les construits pr\u00e9existants dans la taxonomie de la performance au travail. Morrison et Phelps ont confront\u00e9 les donn\u00e9es de l’\u00e9chelle \u00e0 trois dimensions canoniques au moyen d’analyses factorielles confirmatoires et exploratoires :<\/p>\n Les investigations ult\u00e9rieures dans la litt\u00e9rature en management (par exemple, Grant et al., 2009 ; Fuller et al., 2012) ont confirm\u00e9 que les scores de l’\u00c9chelle de prise en charge pr\u00e9disent de mani\u00e8re incr\u00e9mentale les \u00e9valuations globales de performance par les sup\u00e9rieurs, l’innovation d’\u00e9quipe, ainsi que l’avancement professionnel objectif et les promotions des salari\u00e9s, par-del\u00e0 les mesures d’intelligence cognitive et les traits du Big Five.<\/p>\n Les investigations psychom\u00e9triques conduites lors du d\u00e9veloppement de l’instrument et dans ses utilisations ult\u00e9rieures d\u00e9montrent des indices de consistance interne et de reproductibilit\u00e9 d’une grande stabilit\u00e9 :<\/p>\n Dans l’\u00e9tude princeps de Morrison et Phelps (1999), le coefficient alpha de Cronbach (\u03b1) pour l’\u00e9chelle globale de 10 items s’est \u00e9lev\u00e9 \u00e0 0,93<\/strong> pour le groupe d’\u00e9valuateurs primaires, et \u00e0 0,95<\/strong> lorsque les donn\u00e9es \u00e9taient agr\u00e9g\u00e9es au niveau d’\u00e9valuateurs multiples. Ces valeurs d\u00e9passent largement le seuil standard de 0,70 pr\u00e9conis\u00e9 par Nunnally et Bernstein (1994) et t\u00e9moignent d’une excellente coh\u00e9rence d’\u00e9chantillonnage des \u00e9nonc\u00e9s mesurant le comportement de changement fonctionnel.<\/p>\n Les r\u00e9plications transculturelles et sectorielles ult\u00e9rieures (men\u00e9es notamment en Am\u00e9rique du Nord, en Europe et en Asie orientale) rapportent de mani\u00e8re uniforme des indices de coh\u00e9rence interne compris entre 0,90 et 0,96, soulignant l’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 du construit \u00e0 travers une multitude de contextes organisationnels.<\/p>\n L’une des forces m\u00e9thodologiques de l’\u00e9tude de Morrison et Phelps est le recours \u00e0 des \u00e9valuations multiples par des pairs pour chaque employ\u00e9 cible. L’analyse de la convergence des jugements a \u00e9t\u00e9 quantifi\u00e9e au moyen de coefficients de corr\u00e9lation intraclasse :<\/p>\n L’architecture dimensionnelle de l’\u00c9chelle de prise en charge a \u00e9t\u00e9 scrut\u00e9e \u00e0 travers des analyses factorielles exploratoires (AFE) et confirmatoires (AFC) pour d\u00e9terminer si le construit devait \u00eatre scind\u00e9 en facettes distinctes ou trait\u00e9 comme un continuum unifi\u00e9.<\/p>\n Lors de la premi\u00e8re \u00e9tape de validation analytique, Morrison et Phelps (1999) ont soumis les 10 items \u00e0 une analyse en composantes principales avec rotation varimax et oblique. Les r\u00e9sultats ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 sans ambigu\u00eft\u00e9 :<\/p>\n Afin de prouver que le taking charge<\/em> n’\u00e9tait pas un artefact de la variance de m\u00e9thode ou un sous-produit des comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle d\u00e9j\u00e0 r\u00e9pertori\u00e9s, les auteurs ont conduit une analyse factorielle conjointe int\u00e9grant :<\/p>\n Cette analyse a mis en \u00e9vidence une solution \u00e0 quatre facteurs ind\u00e9pendants et bien d\u00e9finis<\/strong>. Chaque sous-ensemble d’items a satur\u00e9 exclusivement et fortement sur son construit th\u00e9orique d’origine. Les saturations crois\u00e9es demeuraient marginales (inf\u00e9rieures \u00e0 0,30), confirmant que le taking charge<\/em> occupe un espace psychom\u00e9trique autonome, irr\u00e9ductible aux comportements pro-sociaux classiques.<\/p>\n Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory<\/em>. Prentice-Hall.<\/p>\n Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control<\/em>. W. H. Freeman.<\/p>\n Cummings, L. L., & Anton, R. J. (1990). The logical and psychological dimensions of responsibility assignment. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior<\/em> (Vol. 12, pp. 257-286). JAI Press.<\/p>\n Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly<\/em>, 44(2), 350-383. https:\/\/doi.org\/10.2307\/2666999<\/a><\/p>\n Fuller, J. B., Marler, L. E., & Hester, K. (2012). Bridge over troubled water: The role of taking charge in overcoming employee cynicism. Journal of Organizational Behavior<\/em>, 33(8), 1070-1087. https:\/\/doi.org\/10.1002\/job.1780<\/a><\/p>\n Grant, A. M., Parker, S., & Collins, C. (2009). Getting credit for proactive behavior: Supervisor reactions to employee voice, taking charge, and strategic issue selling. Academy of Management Journal<\/em>, 52(1), 31-55. https:\/\/doi.org\/10.5465\/amj.2009.36461974<\/a><\/p>\n2. Mots-cl\u00e9s<\/h2>\n
3. Auteurs<\/h2>\n
\n
4. Objectif<\/h2>\n
5. Construit psychologique<\/h2>\n
Nature discr\u00e9tionnaire et extra-r\u00f4le<\/h3>\n
Orientation constructive et fonctionnelle<\/h3>\n
Orientation explicite vers le changement (Challenge-Oriented)<\/h3>\n
Niveaux d’impact organisationnel<\/h3>\n
\n
6. Cadre th\u00e9orique<\/h2>\n
La th\u00e9orie sociocognitive et le sentiment d’efficacit\u00e9 personnelle<\/h3>\n
Le mod\u00e8le des attentes-valeurs et l’\u00e9valuation subjective du risque<\/h3>\n
La th\u00e9orie de la responsabilit\u00e9 ressentie<\/h3>\n
Les th\u00e9ories du climat organisationnel et du soutien manag\u00e9rial<\/h3>\n
7. Validit\u00e9<\/h2>\n
Validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et de crit\u00e8re<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9<\/h2>\n
Consistance interne<\/h3>\n
Fid\u00e9lit\u00e9 inter-\u00e9valuateurs et agr\u00e9gration<\/h3>\n
\n
9. Analyse factorielle<\/h2>\n
R\u00e9sultats de l’analyse factorielle exploratoire (AFE)<\/h3>\n
\n
Analyses discriminantes multifactorielles<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure<\/h2>\n
\n
\n \u2022 1<\/strong> = Tr\u00e8s rarement (very infrequently<\/em>)
\n \u2022 2<\/strong> = Rarement (infrequently<\/em>)
\n \u2022 3<\/strong> = De temps en temps (sometimes<\/em> \/ occasionally<\/em>)
\n \u2022 4<\/strong> = Fr\u00e9quemment (frequently<\/em>)
\n \u2022 5<\/strong> = Tr\u00e8s fr\u00e9quemment (very frequently<\/em>)<\/li>\n11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences<\/h2>\n