L’\u00c9chelle des tactiques d’influence<\/strong> (souvent d\u00e9sign\u00e9e sous le nom d’Influence Tactics Scale<\/em> ou ITS) est un instrument psychom\u00e9trique d\u00e9velopp\u00e9 par Chester A. Schriesheim<\/a> et Timothy R. Hinkin<\/a> en 1990 au sein du Journal of Applied Psychology<\/em>. Cet outil d’\u00e9valuation quantitative a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour raffiner, clarifier et optimiser les propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques des sous-\u00e9chelles d’influence ascendante initialement formul\u00e9es par David Kipnis, Stuart M. Schmidt et Ian Wilkinson en 1980 dans le cadre des Profiles of Organizational Influence Strategies<\/em> (POIS). Compos\u00e9e de 18 items soigneusement s\u00e9lectionn\u00e9s et valid\u00e9s, l’\u00e9chelle op\u00e9rationnalise les comportements strat\u00e9giques manifest\u00e9s par les collaborateurs et subordonn\u00e9s dans le but d\u00e9lib\u00e9r\u00e9 d’infl\u00e9chir les d\u00e9cisions, les attitudes ou les comportements de leur sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique direct au sein des organisations contemporaines.<\/p>\n L’instrument structure le r\u00e9pertoire d’influence en six dimensions comportementales orthogonales et distinctes : l’ingratiation<\/strong> (comportements s\u00e9ducteurs ou valorisants), l’\u00e9change d’avantages<\/strong> (n\u00e9gociation d’int\u00e9r\u00eats mutuels et r\u00e9ciprocit\u00e9), la rationalit\u00e9<\/strong> (recours aux arguments logiques et aux donn\u00e9es objectives), l’assertivit\u00e9<\/strong> (recours \u00e0 la pression directe, aux exigences et \u00e0 la confrontation), le recours aux \u00e9chelons sup\u00e9rieurs<\/strong> (sollicitation de l’autorit\u00e9 hi\u00e9rarchique sup\u00e9rieure pour appuyer une demande) et la coalition<\/strong> (mobilisation de pairs, coll\u00e8gues ou subordonn\u00e9s pour constituer un front commun). Chaque dimension est rigoureusement \u00e9valu\u00e9e \u00e0 l’aide de trois items formul\u00e9s sous la forme d’actes comportementaux observables.<\/p>\n Les r\u00e9pondants \u00e9valuent la fr\u00e9quence d’utilisation de chaque tactique vis-\u00e0-vis de leur superviseur au cours des six derniers mois sur une \u00e9chelle de type Likert<\/a> en 5 points, allant de 1 (\u00ab jamais utilis\u00e9 cette tactique pour l’influencer \u00bb) \u00e0 5 (\u00ab habituellement utilis\u00e9 cette tactique pour l’influencer \u00bb). Sur le plan psychom\u00e9trique, l’instrument d\u00e9montre une coh\u00e9rence interne robuste, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant de 0,73 \u00e0 0,87 selon les sous-\u00e9chelles \u00e0 travers des \u00e9chantillons organisationnels ind\u00e9pendants. Les analyses factorielles exploratoires et confirmatoires attestent d’une validit\u00e9 structurelle exemplaire, surpassant nettement les versions ant\u00e9rieures issues de la litt\u00e9rature en psychologie organisationnelle et en gestion du comportement organisationnel.<\/p>\n Tactiques d’influence, influence ascendante, relations hi\u00e9rarchiques, comportement organisationnel, psychom\u00e9trie, Schriesheim et Hinkin, rationalit\u00e9, ingratiation, assertivit\u00e9, coalition, \u00e9change d’avantages, dynamique de pouvoir.<\/p>\n L’\u00e9chelle des tactiques d’influence a \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9e, calibr\u00e9e et valid\u00e9e par deux figures de proue de la psychologie du travail et des organisations<\/a> et de la th\u00e9orie du leadership :<\/p>\n Pour toute correspondance relative aux fondements initiaux du protocole, les chercheurs peuvent se r\u00e9f\u00e9rer aux archives d\u00e9partementales de la School of Business Administration<\/em> de l’Universit\u00e9 de Miami ou consulter les publications archivistiques de l’APA.<\/p>\n L’objectif fondamental de l’\u00c9chelle des tactiques d’influence de Schriesheim et Hinkin est de fournir un cadre psychom\u00e9trique \u00e9pur\u00e9, parcimonieux et scientifiquement irr\u00e9prochable pour quantifier la mani\u00e8re dont les individus de rang hi\u00e9rarchique subordonn\u00e9 cherchent activement \u00e0 orienter, modifier ou contr\u00f4ler les jugements et les comportements de leurs sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques. Dans l’\u00e9cosyst\u00e8me organisationnel moderne, la prise de d\u00e9cision n’est pas un flux exclusivement descendant reposant sur l’autorit\u00e9 statutaire. Elle r\u00e9sulte d’un processus continu de n\u00e9gociation sociale, d’ajustement cognitif et d’influence politique bidirectionnelle. Mesurer ces comportements avec fid\u00e9lit\u00e9 est crucial tant pour la recherche fondamentale que pour le diagnostic organisationnel et le d\u00e9veloppement du leadership.<\/p>\n Dans le domaine acad\u00e9mique, l’\u00e9chelle r\u00e9pond aux d\u00e9ficiences m\u00e9thodologiques chroniques observ\u00e9es dans les instruments ant\u00e9rieurs. Avant la publication des travaux de Schriesheim et Hinkin en 1990, les chercheurs utilisaient principalement les \u00e9chelles originales de Kipnis, Schmidt et Wilkinson (1980), qui souffraient d’instabilit\u00e9s factorielles manifestes, d’une colin\u00e9arit\u00e9 excessive entre plusieurs dimensions et d’une h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des items nuisant \u00e0 la validit\u00e9 discriminante. L’ITS permet ainsi :<\/p>\n Sur le plan organisationnel appliqu\u00e9 et du coaching de cadres, l’\u00e9chelle constitue un outil diagnostique remarquable. Elle permet de cartographier la culture politique d’une \u00e9quipe ou d’un d\u00e9partement. Par exemple, une organisation dans laquelle les collaborateurs rapportent une utilisation pr\u00e9pond\u00e9rante du recours aux \u00e9chelons sup\u00e9rieurs ou de la coalition au d\u00e9triment de la rationalit\u00e9 signale fr\u00e9quemment des d\u00e9faillances de communication interne, un manque de confiance interpersonnelle ou une rigidit\u00e9 manag\u00e9riale pathologique. L’instrument permet d’accompagner les gestionnaires dans l’identification de leurs propres angles morts communicationnels et offre aux employ\u00e9s un retour constructif sur l’ad\u00e9quation de leurs r\u00e9pertoires strat\u00e9giques en fonction du contexte op\u00e9rationnel.<\/p>\n Le concept d’\u00ab influence ascendante \u00bb (upward influence<\/em>) d\u00e9signe les tentatives comportementales discr\u00e8tes ou manifestes entreprises par un collaborateur en vue d’obtenir un r\u00e9sultat d\u00e9sirable de la part de son sup\u00e9rieur, qu’il s’agisse de l’approbation d’un projet, de l’allocation de ressources, d’un am\u00e9nagement de travail ou d’une reconnaissance professionnelle. Schriesheim et Hinkin (1990) ont articul\u00e9 ce construit autour de six tactiques comportementales primaires, repr\u00e9sentant chacune une strat\u00e9gie psychosociale distincte :<\/p>\n L’ingratiation renvoie \u00e0 l’ensemble des comportements d’adulation, de flatterie et de pr\u00e9sentation de soi favorable d\u00e9ploy\u00e9s par un employ\u00e9 dans le dessein d’accro\u00eetre son attrait interpersonnel et sa sympathie aupr\u00e8s du sup\u00e9rieur avant ou pendant la formulation d’une demande. Ancr\u00e9e dans les travaux psychosociaux de Edward E. Jones<\/a> sur la gestion des impressions, cette dimension n’implique pas n\u00e9cessairement une fausset\u00e9 manifeste, mais une modulation tactique du comportement interpersonnel. Les items mesurent la propension \u00e0 adopter une attitude d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment humble, \u00e0 manifester une convivialit\u00e9 accrue pr\u00e9alablement \u00e0 l’expression d’un besoin ou \u00e0 valoriser le statut psychologique et professionnel du sup\u00e9rieur pour induire un affect positif propice \u00e0 l’acceptation.<\/p>\n Cette dimension s’enracine dans la logique de la r\u00e9ciprocit\u00e9 sociale et contractuelle. Le collaborateur recourt \u00e0 des transactions explicites ou implicites en proposant des concessions personnelles ou en rappelant des services ant\u00e9rieurement rendus afin de motiver le superviseur \u00e0 acquiescer. Cette tactique repose sur le principe de compensation : le collaborateur peut s’engager \u00e0 fournir un effort suppl\u00e9mentaire, \u00e0 effectuer des heures suppl\u00e9mentaires, \u00e0 prendre en charge une fraction des responsabilit\u00e9s du sup\u00e9rieur ou \u00e0 formuler une offre directe de type donnant-donnant (\u00ab si vous m’accordez ceci, je r\u00e9aliserai cela \u00bb). Elle refl\u00e8te une conceptualisation instrumentale et utilitariste de la relation de travail.<\/p>\n La rationalit\u00e9 constitue la tactique d’influence la plus l\u00e9gitime et institutionnellement valoris\u00e9e dans les organisations modernes. Elle consiste \u00e0 utiliser des arguments logiques, des d\u00e9monstrations factuelles, des analyses de donn\u00e9es et des justifications circonstanci\u00e9es pour persuader le sup\u00e9rieur du bien-fond\u00e9 technique, \u00e9conomique ou op\u00e9rationnel d’une proposition. Contrairement aux tactiques fond\u00e9es sur l’affect ou la contrainte, la rationalit\u00e9 fait appel aux capacit\u00e9s de jugement cognitif du manager, r\u00e9duisant les frictions relationnelles et favorisant un processus d’alignement strat\u00e9gique fond\u00e9 sur des preuves v\u00e9rifiables.<\/p>\n L’assertivit\u00e9, dans la conceptualisation de Schriesheim et Hinkin, d\u00e9passe la simple affirmation de soi saine pour englober des formes de pression directe, d’insistance r\u00e9p\u00e9t\u00e9e et de confrontation \u00e9motionnelle. Cette sous-\u00e9chelle saisit des comportements o\u00f9 le subordonn\u00e9 confronte frontalement le superviseur, exprime verbalement son m\u00e9contentement ou sa col\u00e8re, pose des ultimatums ou fixe des \u00e9ch\u00e9ances rigides pour forcer la d\u00e9cision. Il s’agit d’une tactique \u00e0 haut risque relationnel, souvent employ\u00e9e en dernier recours lorsque les strat\u00e9gies douces ou rationnelles ont \u00e9chou\u00e9, ou lorsque le subordonn\u00e9 dispose d’une alternative externe forte.<\/p>\n Le recours aux \u00e9chelons sup\u00e9rieurs traduit une tentative de contournement partiel ou total de la ligne hi\u00e9rarchique directe en sollicitant le soutien formel ou informel de figures de pouvoir situ\u00e9es \u00e0 un niveau sup\u00e9rieur de la hi\u00e9rarchie organisationnelle. Le subordonn\u00e9 fait ainsi levier sur la cha\u00eene de commandement ou sur des relations privil\u00e9gi\u00e9es avec la direction g\u00e9n\u00e9rale pour exercer une pression descendante indirecte sur son propre manager direct. Cette man\u0153uvre affaiblit potentiellement l’autorit\u00e9 du sup\u00e9rieur imm\u00e9diat et d\u00e9note fr\u00e9quemment un climat organisationnel politis\u00e9.<\/p>\n La tactique de coalition consiste \u00e0 agr\u00e9ger le pouvoir social de multiples acteurs au sein de l’organisation afin de cr\u00e9er un effet de masse contraignant pour le superviseur. Le subordonn\u00e9 mobilise activement ses pairs, coll\u00e8gues de m\u00eame niveau hi\u00e9rarchique, ou m\u00eame ses propres collaborateurs afin d’appuyer collectivement sa revendication. En transformant une demande individuelle en un consensus de groupe, le subordonn\u00e9 augmente significativement le co\u00fbt politique d’un refus potentiel de la part du manager.<\/p>\n L’\u00e9chelle des tactiques d’influence s’inscrit au carrefour de plusieurs grands corpus th\u00e9oriques de la psychologie sociale, de la sociologie des organisations et du management strat\u00e9gique :<\/p>\n Le point de d\u00e9part th\u00e9orique et empirique de l’ITS provient des travaux pionniers de David Kipnis et de ses coll\u00e8gues au d\u00e9but des ann\u00e9es 1980. Kipnis a cherch\u00e9 \u00e0 op\u00e9rationnaliser la mani\u00e8re dont les individus exercent le pouvoir social dans les contextes de travail r\u00e9els. En g\u00e9n\u00e9rant un inventaire vaste de comportements d’influence par induction qualitative, Kipnis et al. avaient propos\u00e9 le Profiles of Organizational Influence Strategies<\/em> (POIS). Cependant, leur mod\u00e8le initial regroupait des items disparates au sein d’\u00e9chelles de longueurs in\u00e9gales et pr\u00e9sentait des incoh\u00e9rences factorielles r\u00e9currentes, notamment une indistinction fr\u00e9quente entre le recours aux \u00e9chelons sup\u00e9rieurs et la formation de coalitions. Schriesheim et Hinkin ont entrepris de purifier ce cadre th\u00e9orique en appliquant des standards psychom\u00e9triques rigoureux de parcimonie et d’invariance dimensionnelle.<\/p>\n L’architecture de l’ITS s’articule directement avec la th\u00e9orie classique des bases du pouvoir social formul\u00e9e par John French et Bertram Raven<\/a> (1959). Alors que French et Raven analysaient le pouvoir comme une ressource potentielle d\u00e9tenue par un agent (pouvoir d’expertise, de r\u00e9f\u00e9rence, de r\u00e9compense, de coercition et de l\u00e9gitimit\u00e9), l’\u00e9chelle d’influence mesure la conversion effective de ces ressources potentielles en comportements strat\u00e9giques observables. Ainsi :<\/p>\n Sur le plan microsociologique, l’\u00e9chelle repose sur la th\u00e9orie de l’\u00e9change social<\/a> de George Homans et Peter Blau, qui stipule que les interactions professionnelles s’organisent autour de l’attente r\u00e9ciproque d’avantages mutuels. L’\u00e9change d’avantages et l’ingratiation s’inscrivent pr\u00e9cis\u00e9ment dans cette m\u00e9canique de n\u00e9gociation des loyaut\u00e9s. Parall\u00e8lement, la th\u00e9orie de la gestion des impressions (impression management<\/em>) conceptualis\u00e9e par Erving Goffman et approfondie par Tedeschi et Melburg permet de comprendre comment l’acteur subordonn\u00e9 r\u00e9gule son image publique pour maximiser son influence ascendante tout en minimisant les risques de repr\u00e9sailles ou de marginalisation disciplinaire.<\/p>\n La validit\u00e9 psychom\u00e9trique de l’\u00c9chelle des tactiques d’influence de Schriesheim et Hinkin (1990) a fait l’objet d’une d\u00e9marche empirique particuli\u00e8rement exhaustive lors de son d\u00e9veloppement, mobilisant plusieurs \u00e9chantillons distincts pour \u00e9carter les biais m\u00e9thodologiques communs.<\/p>\n Les auteurs ont soumis les items initiaux du r\u00e9servoir de Kipnis et al. \u00e0 des panels d’experts en comportement organisationnel et \u00e0 des \u00e9tudiants avanc\u00e9s en gestion. Chaque item a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9 selon sa clart\u00e9 syntaxique, son univocit\u00e9 s\u00e9mantique et son ad\u00e9quation stricte avec la d\u00e9finition conceptuelle de la dimension cible. Ce processus d’\u00e9puration syst\u00e9matique a permis d’\u00e9liminer les formulations ambigu\u00ebs, les doubles n\u00e9gations ou les items d\u00e9crivant des \u00e9tats internes plut\u00f4t que des comportements observables, aboutissant \u00e0 une s\u00e9lection exacte de 3 items par dimension (18 items au total).<\/p>\n La validit\u00e9 de construit a \u00e9t\u00e9 rigoureusement confirm\u00e9e par Schriesheim et Hinkin (1990) \u00e0 travers deux \u00e9chantillons ind\u00e9pendants de travailleurs en entreprise (\u00c9chantillon 1 : N<\/em> = 222 employ\u00e9s de soutien et techniciens ; \u00c9chantillon 2 : N<\/em> = 232 employ\u00e9s d’un grand complexe hospitalier). Les auteurs ont conduit \u00e0 la fois des analyses factorielles exploratoires et des analyses factorielles confirmatoires (AFC) multivari\u00e9es. Les r\u00e9sultats ont syst\u00e9matiquement d\u00e9montr\u00e9 que les mod\u00e8les th\u00e9oriques \u00e0 six facteurs orthogonaux ou corr\u00e9l\u00e9s pr\u00e9sentaient un ajustement statistiquement sup\u00e9rieur \u00e0 tous les mod\u00e8les alternatifs concurrents (ex. : mod\u00e8les unifactoriels, mod\u00e8les \u00e0 3 ou 5 facteurs regroupant la coalition et le recours hi\u00e9rarchique). Les indices d’ajustement comparatif ont largement confirm\u00e9 l’ind\u00e9pendance conceptuelle et empirique des 6 dimensions.<\/p>\n La validit\u00e9 discriminante a \u00e9t\u00e9 test\u00e9e par l’analyse des corr\u00e9lations inter-facteurs. Les corr\u00e9lations entre les six dimensions restent mod\u00e9r\u00e9es \u00e0 faibles, attestant qu’elles ne mesurent pas un construit unitaire d’influence g\u00e9n\u00e9rale, mais des choix strat\u00e9giques distincts :<\/p>\n Dans des \u00e9tudes ult\u00e9rieures longitudinales men\u00e9es dans divers secteurs d’activit\u00e9 (sant\u00e9, technologies, administration publique), l’utilisation d\u00e9clar\u00e9e de la rationalit\u00e9 pr\u00e9dit significativement des scores de performance sup\u00e9rieurs attribu\u00e9s par les managers, ainsi qu’une plus grande rapidit\u00e9 d’avancement hi\u00e9rarchique. Inversement, l’usage fr\u00e9quent de l’assertivit\u00e9 agressive ou de la coalition syndicale\/informelle sans fondement rationnel pr\u00e9alable est associ\u00e9 \u00e0 une baisse de l’\u00e9valuation du potentiel de leadership par les cadres dirigeants.<\/p>\n L’estimation de la fid\u00e9lit\u00e9 de l’instrument a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie par le calcul scrupuleux des indices de consistance interne et de stabilit\u00e9 m\u00e9trologique.<\/p>\n Les donn\u00e9es psychom\u00e9triques rapport\u00e9es par Schriesheim et Hinkin (1990) issues de leurs deux \u00e9chantillons d’\u00e9talonnage d\u00e9montrent une fid\u00e9lit\u00e9 interne remarquable pour des sous-\u00e9chelles concises ne comportant que 3 items chacune. Selon les crit\u00e8res psychom\u00e9triques de Nunnally (1978), des \u00e9chelles courtes pr\u00e9sentant un alpha sup\u00e9rieur \u00e0 0,70 sont jug\u00e9es satisfaisantes pour la recherche fondamentale et le diagnostic organisationnel. Les coefficients alpha obtenus pour les six dimensions s’\u00e9tablissent comme suit :<\/p>\n Ces indices confirment que l’\u00e9limination des items redondants ou bruit\u00e9s issus du travail de Kipnis a consid\u00e9rablement rehauss\u00e9 l’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 interne des sous-\u00e9chelles, sans pour autant r\u00e9tr\u00e9cir artificiellement le domaine du construit.<\/p>\n Bien que les tactiques d’influence soient intrins\u00e8quement sensibles aux variations du climat de travail, aux changements de superviseur ou \u00e0 la nature des requ\u00eates soumises, les \u00e9valuations de fid\u00e9lit\u00e9 test-retest \u00e0 intervalle de quatre semaines r\u00e9alis\u00e9es dans des environnements stables ont indiqu\u00e9 des coefficients de stabilit\u00e9 oscillant entre 0,68 et 0,79<\/strong>. Ces r\u00e9sultats indiquent que les individus d\u00e9veloppent des styles ou pr\u00e9f\u00e9rences tactiques relativement stables au fil du temps dans le cadre d’une m\u00eame dyade hi\u00e9rarchique.<\/p>\n L’apport m\u00e9thodologique capital de Schriesheim et Hinkin (1990) r\u00e9side dans l’utilisation pionni\u00e8re de l’analyse factorielle confirmatoire pour r\u00e9soudre les ambigu\u00eft\u00e9s structurelles qui grevaient la mesure de l’influence en psychologie appliqu\u00e9e.<\/p>\n Dans la premi\u00e8re phase de l’\u00e9tude (\u00c9chantillon 1, N<\/em> = 222), les 18 items \u00e9pur\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 soumis \u00e0 une extraction en facteurs principaux avec rotation oblique (Promax) et rotation orthogonale (Varimax). L’analyse a fait \u00e9merger sans ambigu\u00eft\u00e9 une solution \u00e0 six facteurs pr\u00e9sentant des valeurs propres (eigenvalues<\/em>) sup\u00e9rieures \u00e0 1,0, expliquant une part pr\u00e9pond\u00e9rante de la variance totale. Toutes les saturations factorielles principales (factor loadings<\/em>) des items sur leur facteur th\u00e9orique respectif \u00e9taient robustes, oscillant entre 0,55 et 0,89<\/strong>, sans aucune saturation crois\u00e9e significative sup\u00e9rieure \u00e0 0,30 sur les facteurs secondaires. Cette structure a permis de confirmer empiriquement que la sous-\u00e9chelle \u00ab Coalition \u00bb et la sous-\u00e9chelle \u00ab Recours aux \u00e9chelons sup\u00e9rieurs \u00bb constituaient deux construits ind\u00e9pendants, contrairement aux assertions de certains mod\u00e8les concurrents de l’\u00e9poque qui tendaient \u00e0 les fusionner.<\/p>\n Afin de valider la r\u00e9plicabilit\u00e9 de cette solution factorielle sur un \u00e9chantillon compl\u00e8tement ind\u00e9pendant, une analyse factorielle confirmatoire bas\u00e9e sur la mod\u00e9lisation en \u00e9quations structurelles (SEM<\/a>) a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e sur le second groupe (\u00c9chantillon 2, N<\/em> = 232). Les chercheurs ont compar\u00e9 plusieurs mod\u00e8les imbriqu\u00e9s :<\/p>\n Ces analyses ont prouv\u00e9 la solidit\u00e9 m\u00e9trologique de l’instrument et ont \u00e9tabli un standard empirique qui a conduit l’ITS \u00e0 devenir l’une des mesures de r\u00e9f\u00e9rence dans les \u00e9tudes sur les relations dyadiques et l’influence en milieu de travail.<\/p>\n L’\u00c9chelle des tactiques d’influence (ITS) est un auto-questionnaire standardis\u00e9 con\u00e7u pour une passation rapide, claire et peu co\u00fbteuse en temps cognitif pour les participants.<\/p>\n L’\u00c9chelle des tactiques d’influence a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9e en 1990<\/strong> dans le volume 75, num\u00e9ro 3 du Journal of Applied Psychology<\/em>, \u00e9dit\u00e9 par l’American Psychological Association<\/a> (APA).<\/p>\n Les sources scientifiques suivantes constituent le socle th\u00e9orique, empirique et m\u00e9thodologique de l’\u00c9chelle des tactiques d’influence :<\/p>\n D\u00e9couvrez l’\u00c9chelle des tactiques d’influence (Influence Tactics Scale – ITS) d\u00e9velopp\u00e9e par Schriesheim et Hinkin (1990) : structure \u00e0 6 dimensions, propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques, fid\u00e9lit\u00e9, analyse factorielle et questionnaire int\u00e9gral.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[328,1727,2],"tags":[320,63,28930,8801,12687,16,23665,28931,28929],"class_list":["post-18341","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-echelles-devaluation-psychologique","category-psychologie-du-travail-et-des-organisations","category-psychometrie","tag-comportement-organisationnel","tag-evaluation-psychologique","tag-influence-ascendante","tag-leadership","tag-pouvoir-social","tag-psychometrie","tag-relations-hierarchiques","tag-schriesheim-et-hinkin","tag-tactiques-dinfluence"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18341","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=18341"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18341\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=18341"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=18341"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=18341"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
Applications dans la recherche fondamentale et appliqu\u00e9e<\/h3>\n
\n
Applications diagnostiques et de conseil en entreprise<\/h3>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. L’ingratiation (Ingratiation)<\/h3>\n
2. L’\u00e9change d’avantages (Exchange of Benefits)<\/h3>\n
3. La rationalit\u00e9 (Rationality)<\/h3>\n
4. L’assertivit\u00e9 (Assertiveness)<\/h3>\n
5. Le recours aux \u00e9chelons sup\u00e9rieurs (Upward Appeal)<\/h3>\n
6. La coalition (Coalition)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
Le mod\u00e8le originel de Kipnis, Schmidt et Wilkinson (1980)<\/h3>\n
La typologie des bases de pouvoir social de French et Raven<\/h3>\n
\n
La th\u00e9orie de l’\u00e9change social et de la gestion des impressions<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu et d’apparence<\/h3>\n
Validit\u00e9 de construit et validit\u00e9 factorielle<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente et discriminante<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et crit\u00e9ri\u00e9e<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Consistance interne (Alpha de Cronbach)<\/h3>\n
\n
Stabilit\u00e9 temporelle (Test-Retest)<\/h3>\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Analyse factorielle exploratoire initiale (AFE)<\/h3>\n
Analyse factorielle confirmatoire (AFC)<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
Caract\u00e9ristiques techniques de l’instrument<\/h3>\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire (Scale Items)<\/h2>\n