L’\u00c9chelle allemande de l’\u00e9change leader-membre<\/strong> (German Leader-Member Exchange Scale<\/em>, ou LMX MDM<\/strong>) constitue l’adaptation et la validation psychom\u00e9trique germanophone du mod\u00e8le multidimensionnel pionnier d\u00e9velopp\u00e9 par Liden et Maslyn (1998). Cet instrument \u00e9value la qualit\u00e9 de la relation dyadique d’\u00e9change r\u00e9ciproque s’\u00e9tablissant entre un subordonn\u00e9 et son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique direct au sein du milieu organisationnel. Rompant avec les conceptualisations traditionnelles unidimensionnelles telles que le LMX-7 (Graen & Uhl-Bien, 1995), cette version op\u00e9rationnalise l’\u00e9change vertical selon quatre dimensions fondamentales distinctes mais corr\u00e9l\u00e9es : l’Affection<\/strong> (Affect<\/em> \/ Zuneigung<\/em>), la Loyaut\u00e9<\/strong> (Loyalty<\/em> \/ Loyalit\u00e4t<\/em>), le Respect professionnel<\/strong> (Professional Respect<\/em> \/ Fachlicher Respekt<\/em>) et l’Engagement per\u00e7u<\/strong> ou contribution (Perceived Contribution<\/em> \/ Wahrgenommenes Engagement<\/em>).<\/p>\n Dans sa version finale optimis\u00e9e, le questionnaire comprend 12 items<\/strong> (trois \u00e9nonc\u00e9s par dimension), compl\u00e9t\u00e9s par les subordonn\u00e9s sur une \u00e9chelle de r\u00e9ponse de type Likert en 7 points allant de 1 (\u00ab totalement en d\u00e9saccord \u00bb \/ stimme \u00fcberhaupt nicht zu<\/em>) \u00e0 7 (\u00ab totalement d’accord \u00bb \/ stimme vollst\u00e4ndig zu<\/em>). Les propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques de l’instrument ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tablies au moyen de deux cohortes empiriques distinctes en Allemagne (\u00c9chantillon 1 : N<\/em> = 252 professionnels tous secteurs confondus ; \u00c9chantillon 2 : N<\/em> = 211 employ\u00e9s du secteur bancaire et des assurances). Les analyses factorielles exploratoires et confirmatoires attestent de l’existence d’une structure hi\u00e9rarchique \u00e0 quatre facteurs sp\u00e9cifiques sous-tendus par un facteur g\u00e9n\u00e9ral de second ordre.<\/p>\n La consistance interne de l’\u00e9chelle s’av\u00e8re remarquable : les coefficients Alpha de Cronbach<\/strong> varient de .70 (pour l’engagement per\u00e7u r\u00e9vis\u00e9) \u00e0 .93 (pour l’affection et le respect professionnel), atteignant .92 pour le score composite total \u00e0 12 items. La validit\u00e9 convergente et la validit\u00e9 crit\u00e9ri\u00e9e sont \u00e9tay\u00e9es par de fortes corr\u00e9lations positives avec le LMX-7 (r<\/em> = .81), le style de leadership individualis\u00e9 (r<\/em> = .71), le leadership transformationnel<\/a> (r<\/em> = .78), la qualit\u00e9 de la communication superviseur-subordonn\u00e9 (r<\/em> = .68), le soutien social au travail (r<\/em> = .70) et la satisfaction au travail<\/a> (r<\/em> = .34). Cet outil offre une granularit\u00e9 diagnostique essentielle pour la recherche en psychologie du travail et des organisations ainsi que pour l’audit manag\u00e9rial.<\/p>\n Leader-Member Exchange, LMX, th\u00e9orie LMX multidimensionnelle, LMX-MDM, relations dyadiques superviseur-subordonn\u00e9, affection mutuelle, loyaut\u00e9 organisationnelle, respect professionnel, contribution per\u00e7ue, psychom\u00e9trie organisationnelle, comportement organisationnel, leadership, \u00e9chelle germanophone, \u00e9valuation manag\u00e9riale, consistance interne.<\/p>\n L’adaptation et la validation psychom\u00e9trique de la version germanophone du questionnaire multidimensionnel de l’\u00e9change leader-membre (LMX MDM) ont \u00e9t\u00e9 conduites par des chercheuses renomm\u00e9es en psychologie du travail et du comportement organisationnel :<\/p>\n L’objectif fondamental de la German Leader-Member Exchange Scale<\/em> (LMX MDM) est d’offrir une mesure quantitative valide, fiable et th\u00e9oriquement raffin\u00e9e des relations dyadiques entre gestionnaires et collaborateurs dans les contextes professionnels germanophones. Dans toute organisation structur\u00e9e hi\u00e9rarchiquement, les superviseurs n’adoptent pas un style manag\u00e9rial monolithique ou uniforme envers l’ensemble de leurs collaborateurs. Au contraire, ils d\u00e9veloppent des relations idiosyncrasiques et diff\u00e9renci\u00e9es avec chacun d’entre eux. Mesurer pr\u00e9cis\u00e9ment la nature et la profondeur de cet \u00e9change s’av\u00e8re critique pour comprendre la dynamique interne des \u00e9quipes de travail.<\/p>\n Pendant plusieurs d\u00e9cennies, la recherche appliqu\u00e9e s’est heurt\u00e9e aux limites inh\u00e9rentes aux \u00e9chelles unidimensionnelles, principalement le questionnaire LMX-7 d\u00e9velopp\u00e9 par Graen et Uhl-Bien (1995). Bien que robuste sur le plan de la consistance interne, une approche unidimensionnelle r\u00e9duit la complexit\u00e9 d’une relation humaine \u00e0 un score global d’intensit\u00e9 d’\u00e9change. Elle occulte les configurations relationnelles nuanc\u00e9es o\u00f9, par exemple, un employ\u00e9 \u00e9prouve un profond respect technique pour son sup\u00e9rieur tout en ressentant une affinit\u00e9 interpersonnelle quasi nulle, ou inversement, o\u00f9 une forte affection amicale coexiste avec des doutes l\u00e9gitimes quant aux comp\u00e9tences manag\u00e9riales du sup\u00e9rieur. La LMX MDM comble cette lacune conceptuelle en d\u00e9sagr\u00e9geant l’\u00e9change dyadique en quatre sous-dimensions autonomes.<\/p>\n Dans le domaine de la recherche acad\u00e9mique en psychologie du travail et des organisations<\/a>, la LMX MDM permet d’investiguer des hypoth\u00e8ses complexes relatives \u00e0 des variables m\u00e9diatrices et mod\u00e9ratrices. Elle permet notamment d’identifier quelles dimensions sp\u00e9cifiques de la relation pr\u00e9disent pr\u00e9f\u00e9rentiellement des crit\u00e8res d’int\u00e9r\u00eat distincts. Par exemple, la dimension \u00ab Contribution per\u00e7ue \u00bb s’av\u00e8re particuli\u00e8rement pr\u00e9dictive des comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle (Organizational Citizenship Behavior<\/em> – OCB) et de la performance op\u00e9rationnelle, tandis que les dimensions \u00ab Affection \u00bb et \u00ab Loyaut\u00e9 \u00bb sont \u00e9troitement li\u00e9es au bien-\u00eatre psychologique au travail, \u00e0 l’attachement affectif \u00e0 l’entreprise et \u00e0 la r\u00e9duction des intentions de turnover.<\/p>\n Dans la pratique professionnelle du conseil en management, de l’audit organisationnel et du coaching de cadres, l’instrument fournit une grille de lecture diagnostique d\u00e9taill\u00e9e. Il permet de r\u00e9aliser des profils dyadiques personnalis\u00e9s, d’identifier les causes pr\u00e9cises d’une d\u00e9t\u00e9rioration du climat social au sein d’un service, et de concevoir des interventions cibl\u00e9es de d\u00e9veloppement du leadership. Un gestionnaire peut ainsi comprendre si les r\u00e9ticences d’un collaborateur proviennent d’un manque per\u00e7u de soutien public (loyaut\u00e9), d’une contestation de son expertise technique (respect professionnel) ou d’un d\u00e9s\u00e9quilibre dans l’effort mutuel consenti (contribution).<\/p>\n Le construit mesur\u00e9 par la LMX MDM repose sur la th\u00e9orisation multidimensionnelle propos\u00e9e par Dienesch et Liden (1986), puis enrichie et valid\u00e9e par Liden et Maslyn (1998). L’\u00e9change leader-membre est d\u00e9fini comme un processus d’interaction sociale r\u00e9ciproque se d\u00e9roulant dans le temps au sein d’une dyade superviseur-subordonn\u00e9, m\u00e9diatis\u00e9 par l’\u00e9change de ressources mat\u00e9rielles, informationnelles et socio-\u00e9motionnelles. L’outil capture ce construit \u00e0 travers quatre dimensions fondamentales :<\/p>\n L’affection d\u00e9signe l’attraction interpersonnelle mutuelle que les partenaires de la dyade \u00e9prouvent l’un envers l’autre, reposant principalement sur des affinit\u00e9s interpersonnelles plut\u00f4t que sur des consid\u00e9rations professionnelles strictes. Cette composante refl\u00e8te le plaisir partag\u00e9 \u00e0 collaborer, la sympathie informelle et le d\u00e9sir de d\u00e9velopper des liens amicaux au-del\u00e0 de la stricte conformit\u00e9 au r\u00f4le contractuel. Lorsque le niveau d’affection est \u00e9lev\u00e9, la relation est impr\u00e9gn\u00e9e d’une atmosph\u00e8re chaleureuse et bienveillante. Dans la version allemande, cette dimension est illustr\u00e9e par l’\u00e9nonc\u00e9 : \u00ab Mein\/e Vorgesetzte\/r ist ein Mensch, den man gern zum Freund h\u00e4tte<\/em> \u00bb (Mon sup\u00e9rieur est une personne dont on aimerait faire un ami).<\/p>\n La loyaut\u00e9 exprime l’expression publique d’un soutien ind\u00e9fectible, de fid\u00e9lit\u00e9 et de d\u00e9fense mutuelle des actions et du caract\u00e8re de l’autre partenaire face \u00e0 des tiers ou des instances hi\u00e9rarchiques sup\u00e9rieures. Dans une dyade caract\u00e9ris\u00e9e par une haute loyaut\u00e9, le subordonn\u00e9 a l’assurance absolue que son sup\u00e9rieur prendra sa d\u00e9fense en cas de crise ou d’erreur op\u00e9rationnelle, prot\u00e9geant sa r\u00e9putation au lieu de s’en d\u00e9solidariser. Cette dimension engendre un sentiment profond de s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/a>. Un item repr\u00e9sentatif est : \u00ab Mein\/e Vorgesetzte\/r w\u00fcrde mich verteidigen, wenn ich von anderen angegriffen w\u00fcrde<\/em> \u00bb (Mon sup\u00e9rieur me d\u00e9fendrait si j’\u00e9tais attaqu\u00e9 par d’autres).<\/p>\n Le respect professionnel renvoie \u00e0 la r\u00e9putation d’excellence, \u00e0 l’admiration et \u00e0 la reconnaissance de la comp\u00e9tence technique, des connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es et de l’efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle dont fait preuve le partenaire dans l’exercice de ses fonctions. Contrairement \u00e0 l’affection qui repose sur des facteurs \u00e9motionnels, le respect professionnel repose sur une \u00e9valuation cognitive rationnelle des aptitudes professionnelles du leader. Un collaborateur peut \u00e9prouver un respect professionnel immense pour un sup\u00e9rieur exigeant et distant sur le plan affectif. L’item suivant op\u00e9rationnalise ce concept : \u00ab Ich respektiere das Wissen und die Kompetenz meiner\/s Vorgesetzten bez\u00fcglich seiner\/ihrer T\u00e4tigkeit<\/em> \u00bb (Je respecte les connaissances et la comp\u00e9tence de mon sup\u00e9rieur concernant son activit\u00e9).<\/p>\n L’engagement per\u00e7u \u00e9value la perception de la quantit\u00e9, de la direction et de la qualit\u00e9 de l’effort de travail que chaque membre de la dyade investit pour atteindre les objectifs communs explicites ou implicites. Cette dimension capture la propension du collaborateur \u00e0 r\u00e9aliser des t\u00e2ches d\u00e9passant le cadre strict de sa fiche de poste ou de son contrat de travail dans le but de soutenir son sup\u00e9rieur ou son \u00e9quipe. Historiquement complexe \u00e0 mesurer, cette sous-\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 profond\u00e9ment restructur\u00e9e par Schyns et Paul afin d’\u00e9liminer les confusions s\u00e9mantiques pr\u00e9sentes dans les premi\u00e8res versions. L’\u00e9nonc\u00e9 caract\u00e9ristique r\u00e9vis\u00e9 stipule : \u00ab Um die Ziele meines Vorgesetzten bei der Arbeit zu erreichen, bin ich bereit, mich mehr als gew\u00f6hnlich anzustrengen<\/em> \u00bb (Pour atteindre les objectifs de mon sup\u00e9rieur au travail, je suis pr\u00eat \u00e0 fournir plus d’efforts que d’habitude).<\/p>\n L’armature th\u00e9orique de la LMX MDM s’enracine dans la th\u00e9orie des liens verticaux dyadiques (Vertical Dyad Linkage<\/em> – VDL), formul\u00e9e initialement au d\u00e9but des ann\u00e9es 1970 par Fred Dansereau, George Graen et William J. Haga (1975). Jusqu’alors, les mod\u00e8les dominants en th\u00e9orie des organisations postulaient un style de leadership moyen (Average Leadership Style<\/em>), pr\u00e9sumant que les dirigeants traitaient l’ensemble de leurs subordonn\u00e9s de mani\u00e8re homog\u00e8ne. Les travaux pionniers de Graen et Cashman (1975) ont d\u00e9montr\u00e9 l’invalidit\u00e9 empirique de ce postulat, r\u00e9v\u00e9lant que les leaders \u00e9tablissent rapidement deux cat\u00e9gories distinctes de relations :<\/p>\n Le cadre explicatif moderne du LMX s’appuie directement sur la th\u00e9orie de l’\u00e9change social<\/a> de George Homans (1958) et de Peter Blau (1964), compl\u00e9t\u00e9e par la norme de r\u00e9ciprocit\u00e9 universelle explicit\u00e9e par Alvin Gouldner (1960). Selon ces paradigmes sociologiques et psychologiques, les interactions humaines g\u00e9n\u00e8rent des obligations mutuelles informelles. Lorsqu’un superviseur t\u00e9moigne de l’estime, accorde sa protection ou offre des opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement professionnel \u00e0 un subordonn\u00e9, ce dernier exp\u00e9rimente une tension normative interne le poussant \u00e0 r\u00e9ciproquer par une augmentation de sa performance, une loyaut\u00e9 sans faille et un investissement affectif dans la relation.<\/p>\n Bien que Graen et Scandura (1987) aient th\u00e9oriquement reconnu que l’\u00e9change dyadique englobait une pluralit\u00e9 de devises d’\u00e9change (confiance, respect, loyaut\u00e9, intimit\u00e9, soutien, honn\u00eatet\u00e9), les instruments psychom\u00e9triques standardis\u00e9s subs\u00e9quents, en particulier le LMX-7 (Graen & Uhl-Bien, 1995), ont syst\u00e9matiquement r\u00e9duit le construit \u00e0 une seule dimension globale. Graen et Uhl-Bien justifiaient cette condensation en affirmant que les composantes de l’\u00e9change \u00e9taient si intimement imbriqu\u00e9es qu’une s\u00e9paration empirique s’av\u00e9rait inaccessible et inutile.<\/p>\n Cette vision a fait l’objet de vives critiques \u00e9pist\u00e9mologiques et m\u00e9thodologiques (Coleman, 1998 ; Vecchio & Gobdel, 1984). S’inscrivant contre ce r\u00e9ductionnisme, Robert C. Liden et ses collaborateurs (Dienesch & Liden, 1986 ; Liden & Maslyn, 1998) ont soutenu qu’une \u00e9chelle unidimensionnelle \u00e9tait incapable de rendre compte de la complexit\u00e9 des configurations dyadiques r\u00e9elles. Deux individus peuvent \u00e9changer intensivement des devises professionnelles ou mat\u00e9rielles tout en rejetant tout \u00e9change d’ordre affectif. En concevant le LMX comme un construit multidimensionnel, Dienesch et Liden ont permis une mod\u00e9lisation plus r\u00e9aliste de l’h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des comportements organisationnels, mod\u00e8le que Birgit Schyns et Tina Paul ont scrupuleusement traduit et adapt\u00e9 aux normes culturelles du management germanique.<\/p>\n La validit\u00e9 psychom\u00e9trique de l’\u00e9chelle LMX MDM allemande a fait l’objet d’investigations rigoureuses men\u00e9es au travers de deux \u00e9tudes ind\u00e9pendantes document\u00e9es par Paul et Schyns (2002) et reprises dans les r\u00e9f\u00e9rentiels psychom\u00e9triques du ZIS (Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen<\/em>).<\/p>\n La validit\u00e9 convergente de l’instrument a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie en examinant les corr\u00e9lations bivari\u00e9es entre les dimensions du LMX MDM et les \u00e9chelles de r\u00e9f\u00e9rence mesurant des construits conceptuellement apparent\u00e9s :<\/p>\n Dans le second \u00e9chantillon (N<\/em> = 211 salari\u00e9s du secteur bancaire et assurantiel), la version r\u00e9vis\u00e9e comprenant les quatre dimensions a \u00e9t\u00e9 mise en relation avec une batterie de crit\u00e8res organisationnels majeurs, fournissant des preuves manifestes de validit\u00e9 crit\u00e9ri\u00e9e (toutes les corr\u00e9lations rapport\u00e9es sont significatives \u00e0 p<\/em> < .001) :<\/p>\n Les qualit\u00e9s m\u00e9trologiques relatives \u00e0 la consistance interne et \u00e0 la pr\u00e9cision de mesure de la version allemande de la LMX MDM sont d’un niveau remarquable au regard du nombre restreint d’items (trois par dimension).<\/p>\n Les coefficients de coh\u00e9rence interne calcul\u00e9s sur les deux cohortes empiriques d\u00e9montrent une excellente stabilit\u00e9 inter-items pour chacune des dimensions th\u00e9oriques :<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 du profil<\/em> (calcul\u00e9e selon la m\u00e9thodologie psychom\u00e9trique de Lienert & Raatz, 1998) pour la structure composite \u00e0 trois facteurs issue du premier \u00e9chantillon a atteint la valeur exemplaire de .92<\/strong>. De surcro\u00eet, les coefficients de discrimination d’item corrig\u00e9s (s\u00e9paration item-score global et item-sous-\u00e9chelle, Trennsch\u00e4rfe<\/em>) sont particuli\u00e8rement robustes :<\/p>\n Les auteurs ont soumis les donn\u00e9es initiales \u00e0 une analyse factorielle exploratoire selon la m\u00e9thode du Maximum de Vraisemblance (Maximum Likelihood<\/em>) assortie d’une rotation oblique (Oblimin). L’extraction guid\u00e9e par le crit\u00e8re de Kaiser (valeurs propres sup\u00e9rieures \u00e0 1) a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 trois facteurs majeurs expliquant respectivement 53,9 %<\/strong>, 12,6 %<\/strong> et 10,2 %<\/strong> de la variance commune des items.<\/p>\n Dans cette premi\u00e8re configuration, les deux items originaux traduits pour l’engagement per\u00e7u (perceived contribution<\/em>) pr\u00e9sentaient des saturations crois\u00e9es ind\u00e9sirables et de faibles saturations primaires sur leur dimension th\u00e9orique (saturations factorielles de .45 et .41). L’exclusion de ces deux items a permis de retrouver une structure tri-factorielle parfaitement interpr\u00e9table th\u00e9oriquement, avec des saturations factorielles tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9es sur les facteurs cibles :<\/p>\n Afin de restaurer la quatri\u00e8me dimension th\u00e9orique, trois nouveaux items formul\u00e9s d’apr\u00e8s la r\u00e9vision am\u00e9ricaine de Liden et Maslyn ont \u00e9t\u00e9 administr\u00e9s \u00e0 un second \u00e9chantillon de salari\u00e9s. Bien que l’extraction libre non contrainte ait g\u00e9n\u00e9r\u00e9 deux facteurs poss\u00e9dant une valeur propre sup\u00e9rieure \u00e0 1 (expliquant respectivement 55,74 % et 10,69 % de la variance commune), l’extraction th\u00e9oriquement impos\u00e9e \u00e0 quatre facteurs<\/strong> a mis en lumi\u00e8re une s\u00e9paration factorielle d’une nettet\u00e9 remarquable, conforme en tous points aux postulats th\u00e9oriques :<\/p>\n L’observation du trac\u00e9 du diagramme d’\u00e9boulis (Scree plot<\/em>) met en \u00e9vidence une chute brutale de la premi\u00e8re valeur propre par rapport aux suivantes. Une extraction forc\u00e9e \u00e0 un facteur unique d\u00e9montre que tous les items saturent significativement sur un axe g\u00e9n\u00e9ral de qualit\u00e9 relationnelle (saturations comprises entre .30 et .87). Conjointement aux intercorr\u00e9lations \u00e9lev\u00e9es observ\u00e9es entre les quatre sous-\u00e9chelles (variant de .44 \u00e0 .70), ces \u00e9l\u00e9ments psychom\u00e9triques confirment la pr\u00e9sence d’un facteur g\u00e9n\u00e9ral LMX de second ordre<\/strong>. Les auteurs concluent que l’outil poss\u00e8de une double validit\u00e9 d’usage : il peut \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 globalement par l’addition de l’ensemble des items ou analys\u00e9 au niveau de ses quatre profils facettaires pour une finesse diagnostique sup\u00e9rieure.<\/p>\n Les sources scientifiques suivantes constituent le corpus acad\u00e9mique de r\u00e9f\u00e9rence de l’\u00e9chelle :<\/p>\n2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
Finalit\u00e9 diagnostique et mesure diff\u00e9rentielle<\/h3>\n
Applications en recherche et contextes organisationnels<\/h3>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. L’Affection (Affect \/ Zuneigung)<\/h3>\n
2. La Loyaut\u00e9 (Loyalty \/ Loyalit\u00e4t)<\/h3>\n
3. Le Respect professionnel (Professional Respect \/ Fachlicher Respekt)<\/h3>\n
4. L’Engagement per\u00e7u ou Contribution (Perceived Contribution \/ Wahrgenommenes Engagement)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
\u00c9volution historique : De la VDL \u00e0 la th\u00e9orie LMX<\/h3>\n
\n
La th\u00e9orie de l’\u00e9change social comme fondement dynamique<\/h3>\n
Le passage du mod\u00e8le unidimensionnel au mod\u00e8le multidimensionnel<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 de construit et validit\u00e9 crit\u00e9ri\u00e9e<\/h3>\n
\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Consistance interne (Alpha de Cronbach)<\/h3>\n
\n
Fid\u00e9lit\u00e9 de profil et propri\u00e9t\u00e9s des items<\/h3>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Analyses sur l’\u00e9chantillon initial (\u00c9chantillon 1, N<\/em> = 245)<\/h3>\n
\n
Analyses sur l’\u00e9chantillon de r\u00e9vision (\u00c9chantillon 2, N<\/em> = 201)<\/h3>\n
\n
Mod\u00e8le factoriel hi\u00e9rarchique : Facteur g\u00e9n\u00e9ral vs sous-dimensions<\/h3>\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n