L’\u00e9chelle des perceptions des directeurs d’\u00e9cole concernant les facteurs d’\u00e9valuation et de r\u00e9mun\u00e9ration (en anglais, School Principals\u2019 Perceptions of Evaluation\/Compensation Factors<\/em> \u2014 SPPECF<\/strong>) a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue et d\u00e9velopp\u00e9e par Robert A. Cunningham (1993) dans le cadre de ses travaux doctoraux \u00e0 l’Universit\u00e9 Temple<\/a>. Cet instrument psychom\u00e9trique et docimologique a pour objectif central de mesurer et d’analyser la mani\u00e8re dont les directeurs d’\u00e9tablissements scolaires (primaire et secondaire) per\u00e7oivent la pertinence, la l\u00e9gitimit\u00e9 et l’importance de multiples indicateurs professionnels au sein des programmes institutionnels d’\u00e9valuation du rendement et de d\u00e9termination salariale ou de r\u00e9mun\u00e9ration au m\u00e9rite. L’outil comprend un total de 71 items<\/strong> r\u00e9partis selon une taxonomie rigoureuse en deux volets principaux et six sous-dimensions distinctes : la pr\u00e9paration administrative et acad\u00e9mique (9 items), les traits de personnalit\u00e9 et caract\u00e9ristiques individuelles (14 items), les comp\u00e9tences conceptuelles et interpersonnelles (11 items), les caract\u00e9ristiques du poste et contraintes contextuelles (17 items), les processus administratifs et de gouvernance (11 items), et enfin le rendement effectif et les r\u00e9sultats atteints (10 items).<\/p>\n Le protocole de r\u00e9ponse repose sur une approche d’\u00e9valuation bidimensionnelle pour chaque indicateur : d’une part, une attribution fonctionnelle cat\u00e9gorielle permettant de d\u00e9terminer si le facteur doit \u00eatre int\u00e9gr\u00e9 dans le processus d’\u00e9valuation du personnel, dans le syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration, dans les deux volets conjoints, ou exclu de ces dispositifs ; d’autre part, une \u00e9chelle de cotation d’importance de type Likert<\/a> \u00e0 5 points s’\u00e9talant de 1 (\u00ab Aucune importance \u00bb) \u00e0 5 (\u00ab Critique \u00bb). Sur le plan psychom\u00e9trique, l’instrument a fait l’objet d’une validation de contenu par un comit\u00e9 d’experts compos\u00e9 de sept sp\u00e9cialistes de l’administration scolaire et de la gestion des ressources humaines, suivie d’une \u00e9tude pilote aupr\u00e8s de 20 directeurs d’\u00e9cole. La fid\u00e9lit\u00e9 temporelle test-retest, \u00e9valu\u00e9e sur un intervalle de 10 jours, a confirm\u00e9 une stabilit\u00e9 des r\u00e9ponses par calcul des pourcentages de concordance inter-sessions. L’\u00e9chantillon normatif initial regroupait 265 directeurs d’\u00e9tablissements \u00e9l\u00e9mentaires et secondaires de quatre comt\u00e9s de la r\u00e9gion m\u00e9tropolitaine de Philadelphie en Pennsylvanie. Les analyses statistiques descriptives et inf\u00e9rentielles (moyennes, \u00e9carts-types, scores standardis\u00e9s z, distributions de fr\u00e9quences) r\u00e9v\u00e8lent des clivages marqu\u00e9s entre les facteurs orient\u00e9s vers les r\u00e9sultats observables versus les caract\u00e9ristiques contextuelles d’\u00e9tablissement, apportant un \u00e9clairage fondamental pour la psychologie du travail et des organisations<\/a> appliqu\u00e9es au milieu \u00e9ducatif.<\/p>\n \u00c9valuation du rendement, r\u00e9mun\u00e9ration au m\u00e9rite, directeurs d’\u00e9cole, leadership \u00e9ducatif, administration scolaire, comp\u00e9tences administratives, psychom\u00e9trie organisationnelle, justice distributive, gestion des ressources humaines, validit\u00e9 de contenu, SPPECF, analyse du travail.<\/p>\n L’\u00e9chelle SPPECF a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9e par le docteur Robert A. Cunningham<\/strong> sous la direction professorale du d\u00e9partement d’administration p\u00e9dagogique (Educational Administration<\/em>) du Coll\u00e8ge d’\u00c9ducation de l’Universit\u00e9 Temple<\/a> (Philadelphie, Pennsylvanie, \u00c9tats-Unis). Le projet doctoral, soutenu en 1993, a b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de la supervision de m\u00e9thodologistes de la recherche en \u00e9ducation et de sp\u00e9cialistes reconnus de la supervision administrative, s’appuyant sur les travaux fondateurs de chercheurs tels que Jerry J. Herman, Donald E. Langlois, Richard P. McAdams et Joseph Murphy.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement de l’\u00e9chelle des perceptions des directeurs d’\u00e9cole concernant les facteurs d’\u00e9valuation et de r\u00e9mun\u00e9ration r\u00e9pond \u00e0 une crise syst\u00e9mique de gouvernance et de reddition de comptes observ\u00e9e dans les syst\u00e8mes \u00e9ducatifs nord-am\u00e9ricains \u00e0 partir de la fin des ann\u00e9es 1980 et du d\u00e9but des ann\u00e9es 1990. Historiquement, la r\u00e9mun\u00e9ration et l’avancement des chefs d’\u00e9tablissement reposaient quasi exclusivement sur des grilles salariales rigides fond\u00e9es sur l’anciennet\u00e9 et le niveau de dipl\u00f4me acad\u00e9mique formalis\u00e9 (single salary schedule<\/em>). L’\u00e9mergence des politiques de responsabilisation (accountability<\/em>) et les r\u00e9formes ax\u00e9es sur l’efficacit\u00e9 scolaire ont conduit les districts scolaires \u00e0 envisager des mod\u00e8les de r\u00e9mun\u00e9ration au m\u00e9rite (pay-for-performance<\/em>, merit pay<\/em>) et des protocoles d’\u00e9valuation standardis\u00e9s du personnel de direction. Toutefois, ces initiatives ont fr\u00e9quemment suscit\u00e9 de vives r\u00e9sistances, aliment\u00e9es par un sentiment d’arbitraire et une asym\u00e9trie entre les crit\u00e8res d’\u00e9valuation impos\u00e9s par les surintendants et la r\u00e9alit\u00e9 du travail des directeurs sur le terrain.<\/p>\n L’objectif scientifique et pratique du SPPECF est donc double. Premi\u00e8rement, sur le plan organisationnel et clinique, l’instrument fournit un cadre diagnostique empirique permettant aux commissions scolaires, aux conseils d’administration et aux consultants en ressources humaines d’auditer l’acceptabilit\u00e9 sociale et la l\u00e9gitimit\u00e9 per\u00e7ue des crit\u00e8res d’\u00e9valuation. Il permet d’\u00e9viter l’implantation de crit\u00e8res per\u00e7us comme injustes ou inop\u00e9rants, ce qui constitue une source majeure d’\u00e9puisement professionnel (burnout<\/em>), de turnover pr\u00e9matur\u00e9 et de d\u00e9motivation chez les cadres scolaires. Deuxi\u00e8mement, au niveau de la recherche en comportement organisationnel<\/a>, l’outil op\u00e9rationnalise les dimensions de la th\u00e9orie de l’\u00e9quit\u00e9 et de la justice proc\u00e9durale, en mesurant pr\u00e9cis\u00e9ment si un indicateur professionnel sp\u00e9cifique (par exemple, le taux de diplomation, la gestion des conflits, la taille de l’\u00e9cole ou le charisme personnel) doit servir \u00e0 des fins formatives\/sommatives d’\u00e9valuation de la performance, \u00e0 des fins de gratification financi\u00e8re directe, ou aux deux dimensions conjointes.<\/p>\n L’utilisation de cette \u00e9chelle s’av\u00e8re particuli\u00e8rement pertinente lors des phases de ren\u00e9gociation conventionnelle, lors de la refonte des cadres d’\u00e9valuation du leadership \u00e9ducatif ou dans les \u00e9tudes comparatives internationales analysant les r\u00e9gimes de responsabilit\u00e9 des chefs d’\u00e9tablissement scolaire. En articulant la distinction nette entre indicateurs de comp\u00e9tences d’entr\u00e9e (pr\u00e9paration), attributs psychologiques, comp\u00e9tences de gestion, complexit\u00e9 de l’environnement physique et sociod\u00e9mographique, processus op\u00e9rationnels et r\u00e9sultats scolaires mesurables, le SPPECF permet de cartographier la zone d’accord et de divergence entre les ex\u00e9cutifs des districts et les praticiens de terrain.<\/p>\n Le construit mesur\u00e9 par le SPPECF s’articule autour de la conceptualisation multidimensionnelle de la valeur per\u00e7ue du travail administratif scolaire et de son alignement avec les cons\u00e9quences statutaires et financi\u00e8res. L’instrument postule que l’activit\u00e9 d’un chef d’\u00e9tablissement ne peut \u00eatre r\u00e9duite \u00e0 un indicateur unidimensionnel de performance, mais r\u00e9sulte de l’interaction complexe entre des caract\u00e9ristiques individuelles, des savoir-faire proc\u00e9duraux, des facteurs d’environnement non contr\u00f4lables et des r\u00e9alisations tangibles. Les 71 items sont organis\u00e9s en six sous-\u00e9chelles r\u00e9parties dans deux volets conceptuels majeurs :<\/p>\n Le fondement th\u00e9orique du SPPECF repose sur la convergence de plusieurs courants majeurs de la th\u00e9orie des organisations<\/a>, des sciences de la gestion et de la psychologie diff\u00e9rentielle appliqu\u00e9e au travail :<\/p>\n Le cadre conceptuel dominant s’ancre dans la th\u00e9orie de l’\u00e9quit\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e par John Stacey Adams (1965), compl\u00e9t\u00e9e par les mod\u00e8les contemporains de la justice organisationnelle de Gerald Leventhal (1980) et Jerald Greenberg (1990). Selon ces mod\u00e8les, les individus \u00e9valuent la justice d’un syst\u00e8me de r\u00e9tribution en comparant le ratio entre leurs contributions (intrants : temps, comp\u00e9tences, efforts, dipl\u00f4mes, stress encouru) et les r\u00e9tributions obtenues (extrants : salaire, statut, reconnaissance, s\u00e9curit\u00e9 d’emploi) avec ceux d’autres professionnels de r\u00e9f\u00e9rence. Lorsque les administrateurs scolaires constatent que des facteurs contextuels lourds (tels qu’un milieu socio\u00e9conomique tr\u00e8s d\u00e9favoris\u00e9 ou une \u00e9cole \u00e0 fort effectif) ne sont pas pris en compte dans l’\u00e9valuation de leur efficacit\u00e9 ou de leur r\u00e9mun\u00e9ration, un sentiment aigu d’injustice distributive et proc\u00e9durale \u00e9merge. Le SPPECF permet de mod\u00e9liser avec pr\u00e9cision quelles composantes les directeurs estiment devoir l\u00e9gitimement figurer dans l’\u00e9quation d’\u00e9quit\u00e9.<\/p>\n L’instrument s’inspire directement des taxonomies classiques de l’administration g\u00e9n\u00e9rale, notamment la triade fondamentale des comp\u00e9tences administratives formalis\u00e9e par Robert L. Katz (1955) : les comp\u00e9tences techniques (refl\u00e9t\u00e9es dans la gestion budg\u00e9taire et les processus administratifs), les comp\u00e9tences humaines (incarn\u00e9es par les aptitudes relationnelles et la r\u00e9solution de conflits) et les comp\u00e9tences conceptuelles (planification globale et vision strat\u00e9gique). Dans le domaine \u00e9ducatif sp\u00e9cifique, l’\u00e9chelle op\u00e9rationnalise les cadres d\u00e9velopp\u00e9s par Herman (1988), Redfern (1986), ainsi que les recherches de Murphy et al. (1986) relatives au contr\u00f4le administratif et \u00e0 l’\u00e9valuation des directeurs dans les districts scolaires performants. Ces auteurs soulignent la tension permanente entre la bureaucratie administrative (respect des routines et des lois) et le leadership transformationnel centr\u00e9 sur la r\u00e9ussite des \u00e9l\u00e8ves.<\/p>\n Enfin, la recherche de Cunningham s’appuie sur la th\u00e9orie des attentes (VIE) de Victor Vroom<\/a> (1964). Pour qu’un syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration au m\u00e9rite ou d’\u00e9valuation de la performance soit motivant et fonctionnel, l’individu doit percevoir : (1) qu’un surcro\u00eet d’effort conduira \u00e0 une am\u00e9lioration de sa performance \u00e9valu\u00e9e (Expectative), (2) qu’une performance \u00e9valu\u00e9e positivement d\u00e9bouchera de mani\u00e8re pr\u00e9visible sur une r\u00e9compense tangible (Instrumentalit\u00e9), et (3) que la r\u00e9compense poss\u00e8de une valeur attrayante (Valence). Si les directeurs per\u00e7oivent que les crit\u00e8res de performance d\u00e9pendent de facteurs hors de leur contr\u00f4le direct (comme le roulement du personnel ou les caract\u00e9ristiques sociologiques de la population scolaire), le lien d’expectative se brise, rendant les politiques de m\u00e9rite inop\u00e9rantes voire toxiques pour le climat scolaire. Le SPPECF a \u00e9t\u00e9 calibr\u00e9 pour identifier ces points de rupture th\u00e9oriques.<\/p>\n Le processus de validation psychom\u00e9trique de l’\u00e9chelle SPPECF a fait l’objet d’un protocole rigoureux articul\u00e9 en plusieurs \u00e9tapes successives visant \u00e0 garantir une ad\u00e9quation m\u00e9trologique optimale :<\/p>\n La validit\u00e9 d’apparence et de contenu a constitu\u00e9 le pilier central de l’\u00e9laboration de l’outil. Dans un premier temps, une version initiale de l’inventaire a \u00e9t\u00e9 soumise \u00e0 une analyse critique approfondie par le directeur de recherche doctoral \u00e0 l’Universit\u00e9 Temple, expert en administration de l’\u00e9ducation. Suite \u00e0 ces premiers ajustements, une version modifi\u00e9e a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e \u00e0 un panel ind\u00e9pendant de sept experts reconnus dans le champ du leadership scolaire, de la supervision administrative et de la gestion des ressources humaines \u00e9ducatives. Ce panel avait pour mandat de juger de la clart\u00e9 linguistique, de l’exhaustivit\u00e9 des domaines op\u00e9rationnels repr\u00e9sent\u00e9s, de la pertinence th\u00e9orique de chaque item et de l’ad\u00e9quation du format de double r\u00e9ponse.<\/p>\n Les recommandations unanimes ou majoritaires des experts ont conduit \u00e0 l’\u00e9puration de termes ambigus, \u00e0 la reformulation d’indicateurs de performance et \u00e0 l’ajout d’items critiques touchant \u00e0 la charge de travail atypique et \u00e0 la gestion des tensions communautaires. L’instrument r\u00e9vis\u00e9 a ensuite \u00e9t\u00e9 soumis \u00e0 une \u00e9tude pilote aupr\u00e8s d’un \u00e9chantillon repr\u00e9sentatif de 20 praticiens en exercice (10 directeurs d’\u00e9cole primaire et 10 directeurs d’\u00e9cole secondaire). Cette pr\u00e9-exp\u00e9rimentation sur le terrain a permis de confirmer l’intelligibilit\u00e9 des consignes, la non-redondance per\u00e7ue des 71 \u00e9nonc\u00e9s et l’ad\u00e9quation du temps de passation (estim\u00e9 \u00e0 environ 20-30 minutes).<\/p>\n L’administration de l’\u00e9chelle finale aupr\u00e8s d’un \u00e9chantillon de 265 directeurs d’\u00e9cole en Pennsylvanie a permis d’explorer la validit\u00e9 de construit \u00e0 travers des analyses diff\u00e9rentielles selon les caract\u00e9ristiques d\u00e9mographiques et contextuelles des r\u00e9pondants. Les r\u00e9sultats ont mis en \u00e9vidence une forte coh\u00e9rence interne au sein des dimensions :<\/p>\n L’examen des qualit\u00e9s de reproductibilit\u00e9 et de stabilit\u00e9 temporelle de l’\u00e9chelle SPPECF a \u00e9t\u00e9 conduit lors de la phase pilote aupr\u00e8s des 20 directeurs scolaires (10 de niveau primaire et 10 de niveau secondaire). Un protocole de fid\u00e9lit\u00e9 test-retest<\/strong> standardis\u00e9 a \u00e9t\u00e9 administr\u00e9 avec un intervalle temporel de 10 jours entre les deux passations, une dur\u00e9e jug\u00e9e id\u00e9ale pour minimiser \u00e0 la fois les effets de m\u00e9morisation imm\u00e9diate et les changements r\u00e9els d’attitude attribuables \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements organisationnels majeurs.<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 quantifi\u00e9e \u00e0 travers le taux de concordance des r\u00e9ponses (percentage of response agreement<\/em>) item par item pour les deux volets de cotation :<\/p>\n L’architecture structurelle du questionnaire SPPECF a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie initialement sur une base th\u00e9orique d\u00e9ductive (approche par mod\u00e9lisation conceptuelle a priori), structur\u00e9e en deux grands modules (Comp\u00e9tences administratives versus Indicateurs de performance) d\u00e9coup\u00e9s en six domaines op\u00e9rationnels. L’analyse des donn\u00e9es de l’\u00e9chantillon normatif (N<\/em> = 265 directeurs d’\u00e9cole issus de quatre comt\u00e9s de la banlieue de Philadelphie) a mobilis\u00e9 des statistiques descriptives avanc\u00e9es, des distributions de fr\u00e9quences relatives, des moyennes de rang, des \u00e9carts-types et des conversions en scores r\u00e9duits normalis\u00e9s (scores z<\/strong>) pour v\u00e9rifier la configuration interne des patterns de r\u00e9ponses.<\/p>\n L’analyse empirique des profils de r\u00e9ponse confirme l’\u00e9mergence de trois macro-facteurs sous-jacents distincts qui structurent les perceptions des gestionnaires scolaires :<\/p>\n Cette structuration tripartite d\u00e9montre une excellente validit\u00e9 \u00e9cologique et corrobore les pr\u00e9dictions th\u00e9oriques selon lesquelles les gestionnaires dissocient formellement ce qui rel\u00e8ve de la responsabilit\u00e9 du poste (salaire de base), des pratiques professionnelles (\u00e9valuation continue) et des r\u00e9ussites exceptionnelles (r\u00e9mun\u00e9ration au m\u00e9rite conditionnelle).<\/p>\n L’instrument de mesure SPPECF se pr\u00e9sente sous la forme d’un inventaire d’\u00e9valuation quantitative structur\u00e9, con\u00e7u pour une auto-administration sur support papier ou num\u00e9rique :<\/p>\n Second part of the item:<\/strong> To what degree do you recommend the use of these factors in a district\u2019s evaluation\/compensation process?<\/em> Preparation:<\/p>\n Personal Traits:<\/p>\n Conceptual Skills:<\/p>\n Position Characteristics:<\/p>\n Administrative Processes:<\/p>\n Performance\/Results Achieved:<\/p>\n Analyse acad\u00e9mique approfondie de l’\u00e9chelle des perceptions des directeurs d’\u00e9cole concernant les facteurs d’\u00e9valuation et de r\u00e9mun\u00e9ration (SPPECF) d\u00e9velopp\u00e9e par Robert A. Cunningham (1993). Pr\u00e9sentation th\u00e9orique, propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques et instrument complet de 71 items.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[28455,1727,2],"tags":[23456,28457,27962,3005,8796,23444,16,27857,28456,8794],"class_list":["post-18107","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-education-et-leadership","category-psychologie-du-travail-et-des-organisations","category-psychometrie","tag-administration-scolaire","tag-cunningham","tag-directeurs-decole","tag-evaluation-du-personnel","tag-justice-organisationnelle","tag-leadership-educatif","tag-psychometrie","tag-remuneration-au-merite","tag-sppecf","tag-theorie-de-lequite"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18107","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=18107"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18107\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=18107"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=18107"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=18107"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
Volet II : Comp\u00e9tences administratives (Administrative Competencies)<\/h3>\n
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Volet III : Indicateurs de performance administrative (Administrative Performance Indicators)<\/h3>\n
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6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
La th\u00e9orie de l’\u00e9quit\u00e9 et la justice organisationnelle<\/h3>\n
Le mod\u00e8le des comp\u00e9tences manag\u00e9riales et du leadership \u00e9ducatif<\/h3>\n
La th\u00e9orie des attentes et la r\u00e9mun\u00e9ration incitative<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu (Content Validity)<\/h3>\n
Validit\u00e9 de construit et analyses comparatives<\/h3>\n
\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
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\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
School Principals\u2019 Perceptions of Evaluation\/Compensation Factors (SPPECF)<\/h3>\n
\n First part of the item:<\/strong> Where should these factors be included in a district\u2019s evaluation\/compensation process?<\/em>
\n A<\/strong> = Evaluation | B<\/strong> = Compensation | C<\/strong> = Evaluation and Compensation | D<\/strong> = None of the Above<\/p>\n
\n A<\/strong> = (1) Of No Importance | B<\/strong> = (2) Of Little Importance | C<\/strong> = (3) Moderately Important | D<\/strong> = (4) Important | E<\/strong> = (5) Critical\n <\/div>\nPart II: Administrative Competencies<\/h4>\n
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\n
Part III: Administrative Performance Indicators<\/h4>\n
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