L’\u00e9chelle Total Quality Management: Stakeholder Perceptions<\/em> (TQM-SP), d\u00e9velopp\u00e9e en 1997 par le chercheur Thomas A. Currie dans le cadre de ses travaux doctoraux \u00e0 l’Universit\u00e9 de G\u00e9orgie, constitue un instrument de mesure psychom\u00e9trique con\u00e7u pour \u00e9valuer la p\u00e9n\u00e9tration et l’op\u00e9rationnalisation des principes du management de la qualit\u00e9 totale<\/a> (TQM) au sein des institutions d’enseignement sup\u00e9rieur et technique. Face aux exigences croissantes d’imputabilit\u00e9, d’efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle et de satisfaction des usagers qui ont marqu\u00e9 les r\u00e9formes \u00e9ducatives de la fin du XXe si\u00e8cle, cet outil fournit une grille d’analyse diagnostique rigoureuse permettant de capturer les attitudes, croyances et perceptions des acteurs organisationnels cl\u00e9s.<\/p>\n Le questionnaire est structur\u00e9 autour de 37 items \u00e9valuant quatre dimensions fondamentales d\u00e9riv\u00e9es de la th\u00e9orie organisationnelle et des cadres d’excellence de la qualit\u00e9 (notamment les principes de W. Edwards Deming et le mod\u00e8le du Malcolm Baldrige National Quality Award<\/em>) : le Leadership (9 items), l’Autonomisation ou Empowerment<\/em> (10 items), la Planification strat\u00e9gique de la qualit\u00e9 (9 items) et le D\u00e9veloppement des ressources humaines (9 items). L’instrument emploie une \u00e9chelle de r\u00e9ponse originale \u00e0 quatre points ancr\u00e9e sur le degr\u00e9 d’adh\u00e9sion cognitive et de croyance de l’enqu\u00eat\u00e9 : 1 = strong disbelief<\/em> (fort scepticisme \/ totale incr\u00e9dulit\u00e9), 2 = disbelief<\/em> (scepticisme \/ incr\u00e9dulit\u00e9), 3 = moderate belief<\/em> (croyance mod\u00e9r\u00e9e) et 4 = strong belief<\/em> (forte croyance \/ adh\u00e9sion totale).<\/p>\n Sur le plan psychom\u00e9trique, la fid\u00e9lit\u00e9 de l’instrument a initialement \u00e9t\u00e9 attest\u00e9e par un coefficient de consistance interne global (alpha de Cronbach<\/a>) de 0,92 \u00e9tabli lors d’une \u00e9tude pilote aupr\u00e8s de 45 gestionnaires et enseignants. La validation empirique principale repose sur un \u00e9chantillon repr\u00e9sentatif de 568 membres du personnel d’instituts techniques postsecondaires, ventil\u00e9s en trois groupes distincts de parties prenantes : administrateurs (n = 157), corps professoral (n = 280) et personnel de soutien technique et administratif (n = 131). Les analyses multivari\u00e9es de variance (MANOVA) et les analyses factorielles d\u00e9montrent une robustesse structurelle satisfaisante et mettent en lumi\u00e8re des \u00e9carts perceptuels statistiquement significatifs entre strates hi\u00e9rarchiques, confirmant ainsi la pertinence de l’\u00e9chelle tant pour la recherche fondamentale en comportement organisationnel que pour les audits institutionnels de climat de travail.<\/p>\n Management de la qualit\u00e9 totale, TQM-SP, psychom\u00e9trie organisationnelle, leadership \u00e9ducatif, autonomisation, empowerment, planification strat\u00e9gique, d\u00e9veloppement des ressources humaines, enseignement sup\u00e9rieur, perception des parties prenantes, climat organisationnel, mod\u00e8le de Deming.<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue et valid\u00e9e par le Dr Thomas A. Currie dans le cadre de sa th\u00e8se de doctorat en \u00e9ducation (Doctor of Education<\/em>, EdD), soutenue \u00e0 l’Universit\u00e9 de G\u00e9orgie (University of Georgia<\/em>, Athens, \u00c9tats-Unis) en 1997, sous le titre Total quality management in Georgia postsecondary technical institutes<\/em>. Les travaux de Currie s’inscrivaient au carrefour de l’administration de l’\u00e9ducation, du leadership organisationnel et des th\u00e9ories de la formation continue des adultes (Department of Adult Education and Leadership<\/em>).<\/p>\n Ses recherches ont \u00e9t\u00e9 influenc\u00e9es par les programmes d’implantation du TQM dans le r\u00e9seau des instituts techniques d’\u00c9tat de G\u00e9orgie (Georgia Department of Technical and Adult Education<\/em>, aujourd’hui Technical College System of Georgia<\/em>), qui cherchaient alors \u00e0 formaliser l’int\u00e9gration des m\u00e9thodes industrielles d’am\u00e9lioration continue dans la gestion des coll\u00e8ges et instituts professionnels. L’instrument a b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de l’expertise m\u00e9thodologique de professeurs sp\u00e9cialis\u00e9s en psychom\u00e9trie appliqu\u00e9e aux sciences de l’\u00e9ducation et en gestion des organisations \u00e9ducatives.<\/p>\n L’objectif central de l’\u00e9chelle TQM-SP est de quantifier avec pr\u00e9cision l’intensit\u00e9 et l’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des perceptions partag\u00e9es par les diff\u00e9rents groupes d’employ\u00e9s d’une organisation \u00e9ducative \u00e0 l’\u00e9gard de la transformation qualitative de leur \u00e9tablissement. Alors que le management de la qualit\u00e9 totale a longtemps \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9 \u00e0 travers des indicateurs purement quantitatifs ou financiers (taux de diplomation, co\u00fbts unitaires par heure-cr\u00e9dit, ratios d’insertion professionnelle), Currie a postul\u00e9 que le succ\u00e8s durable d’une d\u00e9marche qualit\u00e9 repose fondamentalement sur des facteurs sociocognitifs et psychologiques, \u00e0 savoir le sentiment d’adh\u00e9sion, la confiance interpersonnelle et la perception de coh\u00e9rence manag\u00e9riale chez les salari\u00e9s.<\/p>\n Dans les contextes de recherche acad\u00e9mique, l’\u00e9chelle permet de tester des mod\u00e8les th\u00e9oriques reliant les pratiques de management de la qualit\u00e9 \u00e0 la satisfaction au travail, \u00e0 l’engagement organisationnel et \u00e0 l’efficacit\u00e9 institutionnelle per\u00e7ue. Elle r\u00e9sout une probl\u00e9matique m\u00e9thodologique r\u00e9currente : comment mesurer de fa\u00e7on valide un concept manag\u00e9rial abstrait au sein d’environnements acad\u00e9miques traditionnellement r\u00e9ticents aux terminologies marchandes ou industrielles ? En ancrant les \u00e9nonc\u00e9s dans des comportements concrets (visibilit\u00e9 de la direction, r\u00e9allocation budg\u00e9taire, octroi de temps de concertation, droit \u00e0 l’erreur), l’outil neutralise les biais de d\u00e9sirabilit\u00e9 sociale.<\/p>\n Sur le plan des applications appliqu\u00e9es et du diagnostic institutionnel, l’\u00e9chelle offre aux \u00e9quipes de direction un outil d’audit organisationnel multicrit\u00e8res. Elle permet notamment :<\/p>\n Le construit mesur\u00e9 par l’\u00e9chelle TQM-SP est une repr\u00e9sentation multidimensionnelle du climat organisationnel orient\u00e9 vers la qualit\u00e9 totale. Plut\u00f4t que de traiter le TQM comme un ensemble monolithique d’outils statistiques ou proc\u00e9duraux, Currie l’op\u00e9rationnalise en quatre sous-construits interd\u00e9pendants qui refl\u00e8tent la dynamique humaine et manag\u00e9riale de l’institution.<\/p>\n Cette dimension \u00e9value l’engagement visible, proactif et exemplaire des figures d’autorit\u00e9 au sein de l’\u00e9tablissement, en distinguant l’action du pr\u00e9sident\/directeur g\u00e9n\u00e9ral de celle du sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique imm\u00e9diat. Il ne s’agit pas simplement d’un leadership autoritaire ou transactionnel, mais d’un leadership serviteur<\/a> et transformationnel ax\u00e9 sur le service au client\/usager (\u00e9tudiants, employeurs, communaut\u00e9) et l’am\u00e9lioration continue des programmes. Les items capturent la communication descendante des valeurs de qualit\u00e9, la pr\u00e9sence sur le terrain lors des projets d’am\u00e9lioration, ainsi que le choix philosophique de mesurer le succ\u00e8s institutionnel par l’excellence p\u00e9dagogique plut\u00f4t que par de stricts ratios de rentabilit\u00e9 comptable (item 26).<\/p>\n L’autonomisation renvoie au degr\u00e9 d’autonomie psychologique et structurelle accord\u00e9 aux employ\u00e9s pour prendre des initiatives, corriger les dysfonctionnements et participer aux prises de d\u00e9cision qui touchent leur poste. Ce construit s’inspire directement du concept de s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/a> organisationnelle : les items mesurent la libert\u00e9 d’agir sans crainte de repr\u00e9sailles manag\u00e9riales (item 28), l’autorisation institutionnelle de prendre des risques calcul\u00e9s pour am\u00e9liorer les prestations (item 36), l’encouragement de la dynamique d’\u00e9quipe et l’acc\u00e8s ouvert aux comit\u00e9s qualit\u00e9 pour l’ensemble du personnel.<\/p>\n Ce sous-construit examine la rationalit\u00e9 organisationnelle et la formalisation des d\u00e9marches d’anticipation. Il mesure l’existence de plans op\u00e9rationnels (1 \u00e0 2 ans) et strat\u00e9giques (3 \u00e0 5 ans) clairement document\u00e9s et partag\u00e9s, int\u00e9grant des objectifs mesurables de qualit\u00e9. De plus, il \u00e9value le recours syst\u00e9matique \u00e0 la collecte et \u00e0 l’analyse de donn\u00e9es empiriques relatives \u00e0 la satisfaction des usagers et \u00e0 l’efficacit\u00e9 des services, rompant avec le pilotage intuitif pour ancrer l’\u00e9tablissement dans une gestion fond\u00e9e sur des faits v\u00e9rifiables (data-driven management<\/em>).<\/p>\n Cette composante porte sur l’investissement consenti par l’organisation pour enrichir le capital humain et valoriser les contributions individuelles et collectives. Elle int\u00e8gre l’analyse des besoins de formation, la mise \u00e0 disposition de temps et de budgets d\u00e9di\u00e9s aux m\u00e9thodes de qualit\u00e9, mais aussi les m\u00e9canismes de reconnaissance formelle et d’incitation. Fait notable, elle int\u00e8gre la perception des cons\u00e9quences directes de la r\u00e9affectation budg\u00e9taire (\u00ab redirection of funds<\/em> \u00bb) sur la nature du travail (items 16 et 17), ainsi que la satisfaction globale au travail qui en d\u00e9coule.<\/p>\n L’architecture conceptuelle de l’\u00e9chelle TQM-SP repose sur la convergence de plusieurs courants majeurs de la science de la gestion, de la psychologie du travail et de la sociologie des organisations.<\/p>\n Le fondement \u00e9pist\u00e9mologique premier d\u00e9coule des travaux de W. Edwards Deming<\/a> (1986) et de ses quatorze points pour le management. L’application du mod\u00e8le de Deming \u00e0 l’enseignement sup\u00e9rieur, popularis\u00e9e au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990 par des th\u00e9oriciens tels que Cornesky (1992), Marchese (1991) et Tribus (1993), postule que 85 \u00e0 95 % des probl\u00e8mes d’efficacit\u00e9 au sein d’une organisation \u00e9ducative rel\u00e8vent des processus et des syst\u00e8mes, et non des d\u00e9faillances individuelles des ex\u00e9cutants. L’\u00e9chelle TQM-SP operacionalise plusieurs points cardinaux de Deming :<\/p>\n La structuration en quatre domaines r\u00e9plique la philosophie du Malcolm Baldrige National Quality Award<\/em> dans sa d\u00e9clinaison \u00e9ducative naissante dans les ann\u00e9es 1990. Ce cadre insiste sur le lien syst\u00e9mique unissant le leadership de gouvernance, l’alignement strat\u00e9gique des ressources, le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des collaborateurs et la focalisation absolue sur les clients internes et externes (\u00e9tudiants, familles, employeurs du tissu \u00e9conomique local).<\/p>\n L’instrument s’adosse \u00e9galement aux conceptualisations contemporaines de l’autonomisation au travail d\u00e9velopp\u00e9es par Conger et Kanungo (1988) ainsi que Thomas et Velthouse (1990). Selon cette perspective, le TQM ne peut s’implanter si les salari\u00e9s per\u00e7oivent un d\u00e9ficit de pouvoir d\u00e9cisionnel ou d’auto-d\u00e9termination. L’\u00e9chelle mesure ainsi le passage d’une structure pyramidale bureaucratique rigide \u00e0 une organisation apprenante participative, o\u00f9 chaque acteur est encourag\u00e9 \u00e0 diagnostiquer les failles de son propre environnement et \u00e0 proposer des voies d’optimisation sans approbation hi\u00e9rarchique lourde.<\/p>\n La robustesse m\u00e9trologique de l’instrument TQM-SP repose sur un programme rigoureux de validation de contenu, de validit\u00e9 faciale et de validit\u00e9 de construit men\u00e9 aupr\u00e8s d’experts du domaine et d’une cohorte substantielle de participants.<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie par une revue exhaustive de la litt\u00e9rature portant sur la transposition du TQM dans l’enseignement sup\u00e9rieur (notamment les mod\u00e8les de Cornesky, Kaufman, Hirumi et Marchese). \u00c0 partir de cette revue, une batterie pr\u00e9liminaire d’items a \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9e afin de couvrir l’ensemble des facettes th\u00e9oriques du management de la qualit\u00e9. Par la suite, la validit\u00e9 faciale et l’ad\u00e9quation conceptuelle des formulations ont \u00e9t\u00e9 soumises \u00e0 l’\u00e9valuation critique d’un panel d’experts compos\u00e9 d’universitaires en \u00e9ducation, de directeurs d’instituts techniques et de sp\u00e9cialistes de l’am\u00e9lioration de la qualit\u00e9. Ce panel a examin\u00e9 la clart\u00e9 linguistique, la neutralit\u00e9 terminologique et la pertinence situationnelle de chaque \u00e9nonc\u00e9 au regard de l’\u00e9cosyst\u00e8me d’un coll\u00e8ge postsecondaire.<\/p>\n La validit\u00e9 diff\u00e9rentielle et concourante a \u00e9t\u00e9 explor\u00e9e en administrant l’instrument \u00e0 trois cat\u00e9gories d’acteurs de l’enseignement technique (N = 568) : les administrateurs (n = 157), les enseignants (n = 280) et le personnel de soutien technique et administratif (n = 131). Une analyse multivari\u00e9e de variance (MANOVA) a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e pour examiner l’impact de la cat\u00e9gorie socioprofessionnelle sur les scores des quatre dimensions :<\/p>\n Ces divergences pr\u00e9visibles et th\u00e9oriquement fond\u00e9es corroborent la capacit\u00e9 de l’\u00e9chelle \u00e0 discriminer finement les perceptions d’efficacit\u00e9 organisationnelle selon la position de l’acteur dans l’organigramme (validit\u00e9 de construit par groupes connus).<\/p>\n Les propri\u00e9t\u00e9s de coh\u00e9rence interne de l’\u00e9chelle TQM-SP ont \u00e9t\u00e9 rigoureusement quantifi\u00e9es d\u00e8s les phases initiales de son \u00e9laboration.<\/p>\n Lors de l’\u00e9tude pilote pr\u00e9alable men\u00e9e par Thomas A. Currie aupr\u00e8s d’un sous-\u00e9chantillon de 45 gestionnaires et enseignants d’instituts techniques, le coefficient alpha de Cronbach global pour les 37 items s’est \u00e9lev\u00e9 \u00e0 0,92<\/strong>. Cette valeur d\u00e9passe largement le seuil standard de 0,80 requis en psychom\u00e9trie fondamentale et atteste d’une excellente consistance interne des \u00e9nonc\u00e9s, indiquant que les items mesurent avec pr\u00e9cision un construit sous-jacent coh\u00e9rent.<\/p>\n Dans l’\u00e9chantillon final \u00e9largi (N = 568), la coh\u00e9rence interne a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9e pour les quatre composantes, chacune maintenant des indices de fiabilit\u00e9 solides :<\/p>\n Ces indices garantissent un faible niveau d’erreur de mesure type ($SEM$<\/span>), assurant que les variations de scores refl\u00e8tent de r\u00e9elles fluctuations dans les repr\u00e9sentations des employ\u00e9s plut\u00f4t que des art\u00e9facts d’\u00e9chantillonnage ou d’ambigu\u00eft\u00e9 des \u00e9nonc\u00e9s.<\/p>\n La validation empirique de la structure factorielle du questionnaire a \u00e9t\u00e9 conduite \u00e0 l’aide de techniques d’analyse factorielle exploratoire (AFE) sur les donn\u00e9es de l’\u00e9chantillon normatif.<\/p>\n L’analyse en composantes principales suivie d’une rotation orthogonale (Varimax) et oblique (Oblimin direct) a mis en \u00e9vidence quatre composantes principales majeures dont les valeurs propres (eigenvalues<\/em>) \u00e9taient sup\u00e9rieures \u00e0 1,0, conform\u00e9ment au crit\u00e8re de Kaiser-Guttman, corrobor\u00e9 par l’examen du graphique des valeurs propres (scree test<\/em> de Cattell). Cette solution t\u00e9tradiadique explique une part substantielle de la variance totale des scores, confirmant l’organisation th\u00e9orique en quatre piliers :<\/p>\n Quelques intercorr\u00e9lations mod\u00e9r\u00e9es \u00e0 fortes ont \u00e9t\u00e9 observ\u00e9es entre les facteurs (particuli\u00e8rement entre le Leadership et la Planification strat\u00e9gique, $r \\approx 0,55 – 0,65$<\/span>), ce qui est th\u00e9oriquement attendu dans les d\u00e9marches d’am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 o\u00f9 l’impulsion manag\u00e9riale conditionne directement la rigueur des processus d’\u00e9valuation.<\/p>\n L’instrument TQM-SP se pr\u00e9sente sous la forme d’un questionnaire d’auto-\u00e9valuation administrable sur support papier ou par voie num\u00e9rique.<\/p>\n L’\u00e9chelle TQM-SP a \u00e9t\u00e9 officialis\u00e9e en 1997<\/strong> lors de la publication de la th\u00e8se de doctorat de Thomas A. Currie \u00e0 l’Universit\u00e9 de G\u00e9orgie. En tant qu’instrument d\u00e9velopp\u00e9 au sein d’un travail doctoral universitaire, l’\u00e9chelle est historiquement accessible aux fins de recherche acad\u00e9mique, d’enseignement et d’\u00e9valuation non commerciale, sous r\u00e9serve de citer scrupuleusement la source doctorale originale et son auteur.<\/p>\n L’acc\u00e8s \u00e0 l’instrument pour la recherche universitaire n’impose g\u00e9n\u00e9ralement aucun droit d’auteur mon\u00e9taire direct (recherche \u00e0 but non lucratif). Toutefois, pour toute utilisation commerciale, adaptation \u00e0 grande \u00e9chelle dans des programmes de conseil ou int\u00e9gration dans des plateformes logicielles propri\u00e9taires de gestion des ressources humaines, il convient de v\u00e9rifier les droits d’exploitation aupr\u00e8s de l’auteur ou du service de valorisation des th\u00e8ses de la biblioth\u00e8que de l’Universit\u00e9 de G\u00e9orgie (University of Georgia Libraries<\/em>).<\/p>\n Response Scale:<\/p>\n There are four responses for each item: 1 = strong disbelief; 2 = disbelief; 3 = moderate belief; and 4 = strong belief.<\/p>\n Scale Items:<\/p>\n L’\u00e9chelle Total Quality Management: Stakeholder Perceptions (TQM-SP), \u00e9labor\u00e9e par T. A. Currie (1997), \u00e9value en 37 items la p\u00e9n\u00e9tration des principes de gestion de la qualit\u00e9 totale dans l’enseignement technique et sup\u00e9rieur \u00e0 travers le leadership, l’empowerment, la planification et les ressources humaines.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[19474,313,2796],"tags":[445,28450,608,425,8801,16,28448,447,28449],"class_list":["post-18105","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-echelles-de-management","category-psychologie-du-travail","category-psychometrie-organisationnelle","tag-climat-organisationnel","tag-currie","tag-empowerment","tag-enseignement-superieur","tag-leadership","tag-psychometrie","tag-qualite-totale","tag-ressources-humaines","tag-tqm"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18105","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=18105"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18105\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=18105"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=18105"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=18105"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
Leadership (9 items : 1, 2, 4, 5, 7, 24, 26, 30, 31)<\/h3>\n
Autonomisation \/ Empowerment (10 items : 3, 6, 11, 13, 20, 23, 28, 33, 35, 36)<\/h3>\n
Planification strat\u00e9gique de la qualit\u00e9 \/ Strategic Quality Planning (9 items : 8, 10, 12, 14, 15, 22, 29, 34, 37)<\/h3>\n
D\u00e9veloppement des ressources humaines \/ Human Resource Development (9 items : 9, 16, 17, 18, 19, 21, 25, 27, 32)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
Les principes de W. Edwards Deming et le management par la qualit\u00e9<\/h3>\n
\n
Le mod\u00e8le d’excellence Baldrige appliqu\u00e9 \u00e0 l’\u00e9ducation<\/h3>\n
Th\u00e9orie de l’autonomisation psychologique et climat participatif<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu et validit\u00e9 faciale<\/h3>\n
Validit\u00e9 de construit et analyses comparatives (MANOVA)<\/h3>\n
\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Coh\u00e9rence interne globale<\/h3>\n
Fid\u00e9lit\u00e9 des sous-\u00e9chelles<\/h3>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Structure sous-jacente et extraction<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
1 = strong disbelief<\/code> (Incr\u00e9dulit\u00e9 totale \/ D\u00e9saccord absolu avec la r\u00e9alit\u00e9 de l’\u00e9nonc\u00e9)<\/li>\n2 = disbelief<\/code> (Incr\u00e9dulit\u00e9 \/ Scepticisme quant \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de l’\u00e9nonc\u00e9)<\/li>\n3 = moderate belief<\/code> (Croyance mod\u00e9r\u00e9e \/ Adh\u00e9sion partielle \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de l’\u00e9nonc\u00e9)<\/li>\n4 = strong belief<\/code> (Croyance forte \/ Certitude absolue quant \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de l’\u00e9nonc\u00e9)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
\n