L’\u00c9chelle de frustration organisationnelle<\/strong> (en anglais, Organizational Frustration Scale<\/em> [OFS]), d\u00e9velopp\u00e9e initialement par le psychologue du travail Paul E. Spector<\/a> en 1975, constitue l’un des premiers instruments psychom\u00e9triques standardis\u00e9s sp\u00e9cifiquement con\u00e7us pour op\u00e9rationnaliser et quantifier le construit de frustration dans les milieux de travail. Fond\u00e9e sur la th\u00e9orie classique de la frustration-agression, l’\u00e9chelle d\u00e9finit la frustration organisationnelle comme l’interf\u00e9rence contextuelle ou structurelle entravant le d\u00e9roulement normal d’une s\u00e9quence de comportements finalis\u00e9s (qu’elle soit manifeste ou cognitive) chez le travailleur. La version d\u00e9finitive de l’instrument comprend 29 items<\/strong>, d\u00e9riv\u00e9s d’une r\u00e9serve inaugurale de 37 \u00e9nonc\u00e9s recueillis aupr\u00e8s d’employ\u00e9s et soumis \u00e0 une rigoureuse \u00e9puration psychom\u00e9trique par analyse d’items. Ces \u00e9nonc\u00e9s \u00e9valuent les entraves inh\u00e9rentes \u00e0 trois grands domaines de la vie professionnelle : la nature m\u00eame du travail, les relations manag\u00e9riales ou de supervision, et l’environnement sociomat\u00e9riel de travail.<\/p>\n Le format de r\u00e9ponse adopte une \u00e9chelle bipolaire de type Likert en six points, gradu\u00e9e de -3 (\u00ab D\u00e9saccord total \u00bb) \u00e0 +3 (\u00ab Accord total \u00bb), sans point neutre, for\u00e7ant ainsi un positionnement \u00e9valuatif. Parmi les 29 items, cinq sont formul\u00e9s n\u00e9gativement (items invers\u00e9s) afin de limiter les biais d’acquiescement. Sur le plan des propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques, l’\u00e9chelle fait preuve d’une consistance interne remarquable, attest\u00e9e par un coefficient alpha de Cronbach de 0,88<\/strong> lors de sa validation sur divers groupes professionnels. L’analyse en composantes principales (ACP) avec rotation Varimax d\u00e9gage une structure multidimensionnelle articul\u00e9e autour de six facteurs principaux : l’agression envers autrui, le sabotage, le gaspillage de temps et de mat\u00e9riel, l’hostilit\u00e9 interpersonnelle et les r\u00e9criminations, l’agression interpersonnelle directe, et l’apathie professionnelle. La validit\u00e9 pr\u00e9dictive a \u00e9t\u00e9 solidement \u00e9tablie par des corr\u00e9lations statistiquement significatives avec des comportements professionnels contre-productifs manifestes, notamment le sabotage, les actes hostiles et les manifestations d’agression indirecte au sein de diverses organisations publiques et de soins de sant\u00e9.<\/p>\n Frustration organisationnelle, Paul E. Spector, comportements contre-productifs au travail, agression au travail, sabotage, stress au travail, th\u00e9orie frustration-agression, psychom\u00e9trie, climat organisationnel, contraintes organisationnelles, satisfaction au travail, hostilit\u00e9 interpersonnelle, \u00e9puisement professionnel, apathie au travail.<\/p>\n L’\u00c9chelle de frustration organisationnelle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue et valid\u00e9e par :<\/p>\n L’objectif fondamental de l’\u00c9chelle de frustration organisationnelle (OFS) est d’\u00e9valuer de mani\u00e8re syst\u00e9matique le niveau d’interf\u00e9rence per\u00e7u par les employ\u00e9s face \u00e0 l’atteinte de leurs buts professionnels l\u00e9gitimes, et de quantifier l’\u00e9tat d’activation affective et cognitive aversive qui d\u00e9coule de ces obstacles. Dans les organisations contemporaines, les individus sont fr\u00e9quemment confront\u00e9s \u00e0 des freins syst\u00e9miques : bureaucratie pl\u00e9thorique, directives contradictoires, comportements manag\u00e9riaux abusifs ou incomp\u00e9tents, d\u00e9ficits de ressources mat\u00e9rielles ou surcharge pond\u00e9rale de t\u00e2ches administratives sans valeur ajout\u00e9e. L’OFS a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9e pour transformer ce sentiment subjectif diffus d’entrave en un score quantifiable, standardis\u00e9 et reproductible \u00e0 des fins d’analyse diagnostique et de recherche empirique.<\/p>\n Sur le plan de la recherche, l’OFS comble un foss\u00e9 m\u00e9thodologique historique entre la psychologie exp\u00e9rimentale de laboratoire \u2014 qui \u00e9tudiait la frustration par le blocage artificiel de micro-t\u00e2ches \u2014 et la psychologie organisationnelle appliqu\u00e9e. Elle permet d’examiner les m\u00e9canismes m\u00e9diateurs et mod\u00e9rateurs par lesquels les facteurs de stress environnementaux se traduisent en r\u00e9actions comportementales d\u00e9l\u00e9t\u00e8res pour l’organisation et pour le bien-\u00eatre de l’individu. L’\u00e9chelle est particuli\u00e8rement mobilis\u00e9e pour \u00e9tudier le passage de l’\u00e9valuation cognitive d’un obstacle organisationnel \u00e0 l’adoption de comportements contre-productifs tels que le vol, le sabotage, le retrait psychologique (d\u00e9sengagement, pr\u00e9sent\u00e9isme, absent\u00e9isme) ou l’agression interpersonnelle.<\/p>\n Dans la pratique clinique, ergonomique et de consultation en ressources humaines, l’OFS sert d’outil d’audit du climat organisationnel. Elle permet d’identifier pr\u00e9cis\u00e9ment les sources structurelles et relationnelles de toxicit\u00e9 au travail. Contrairement aux simples enqu\u00eates de satisfaction au travail, qui capturent un \u00e9tat affectif global, l’OFS met en lumi\u00e8re les points de blocage actifs (obstacles cr\u00e9atifs, manque d’autonomie d\u00e9cisionnelle, conflits de r\u00f4les, micro-management). En distinguant les r\u00e9actions d’apathie de celles relevant de l’hostilit\u00e9 ou du sabotage, l’instrument fournit aux intervenants des pistes concr\u00e8tes pour r\u00e9am\u00e9nager les processus de travail, clarifier les cha\u00eenes de commandement et assainir les pratiques de supervision manag\u00e9riale.<\/p>\n Le construit mesur\u00e9 par l’OFS s’ancre dans la d\u00e9finition comportementale et cognitive de la frustration : l’interf\u00e9rence contextuelle avec une s\u00e9quence de r\u00e9ponses orient\u00e9es vers un but, qu’il s’agisse de comportements manifestes d’ex\u00e9cution de la t\u00e2che ou de processus internes (plans d’action, aspirations cr\u00e9atives, maintien de l’estime de soi). Dans le mod\u00e8le de Spector, la frustration n’est pas uniquement un \u00e9v\u00e9nement externe objectif (le stresseur ou la contrainte), ni purement une \u00e9motion isol\u00e9e (la col\u00e8re), mais bien l’\u00e9tat psychologique interm\u00e9diaire r\u00e9sultant de la transaction entre un environnement professionnel entravant et un individu motiv\u00e9 \u00e0 accomplir son travail. L’analyse factorielle initiale a mis en \u00e9vidence six dimensions sous-jacentes interconnect\u00e9es :<\/p>\n Cette dimension capture l’orientation de l’\u00e9nergie aversive g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par les blocages professionnels vers les coll\u00e8gues ou les usagers. Lorsque les voies directes de r\u00e9solution d’un probl\u00e8me sont ferm\u00e9es, la tension \u00e9motionnelle s’exprime par des conduites hostiles ouvertes, des attaques verbales ou des conduites vexatoires. Au travail, cette dimension se traduit par des attitudes d\u00e9sobligeantes r\u00e9currentes, des \u00e9clats d’humeur lors de r\u00e9unions d’\u00e9quipe ou des refus non coop\u00e9ratifs face \u00e0 des demandes professionnelles ordinaires.<\/p>\n Le sabotage repr\u00e9sente une manifestation comportementale cibl\u00e9e visant \u00e0 alt\u00e9rer, d\u00e9t\u00e9riorer ou d\u00e9truire le mat\u00e9riel, les processus ou la r\u00e9putation de l’organisation. Dans le contexte de l’OFS, le sabotage est conceptualis\u00e9 comme une riposte instrumentale ou vengeresse : confront\u00e9 \u00e0 une structure rigide ou injuste per\u00e7ue comme un obstacle infranchissable, l’employ\u00e9 recourt \u00e0 la d\u00e9gradation volontaire d’outils, \u00e0 la r\u00e9tention d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e d’informations cruciales ou au ralentissement intentionnel des lignes de production afin de r\u00e9tablir un sentiment subjectif de contr\u00f4le ou de punir l’entit\u00e9 organisationnelle frustrante.<\/p>\n Cette sous-dimension renvoie \u00e0 des conduites passives-agressives ou \u00e0 des dysfonctionnements induits par la d\u00e9motivation. Lorsque les contraintes administratives et les directives arbitraires prolif\u00e8rent, l’individu cesse d’optimiser les ressources \u00e0 sa disposition. Cela se manifeste par une surconsommation n\u00e9gligente de consommables, un \u00e9tirement abusif des temps de pause, des retards syst\u00e9matiques dans la transmission de dossiers ou l’ex\u00e9cution d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment lente de t\u00e2ches routini\u00e8res simples.<\/p>\n Cette dimension regroupe les manifestations verbales et discursives chroniques de m\u00e9contentement. Les salari\u00e9s manifestant un score \u00e9lev\u00e9 sur cet axe s’engagent dans des plaintes perp\u00e9tuelles, alimentent les rumeurs d\u00e9stabilisatrices, d\u00e9nigrent syst\u00e9matiquement les d\u00e9cisions de la direction et entretiennent un climat de d\u00e9fiance collective. L’expression continue de griefs devient le mode d’adaptation pr\u00e9dominant face \u00e0 un sentiment d’impuissance institutionnelle.<\/p>\n Plus cibl\u00e9e que l’hostilit\u00e9 diffuse, l’agression interpersonnelle concerne les confrontations directes et les comportements d’intimidation ou de harc\u00e8lement psychologique entre employ\u00e9s ou \u00e0 l’encontre de la hi\u00e9rarchie. Elle refl\u00e8te la rupture des normes de civilit\u00e9 en milieu professionnel, aliment\u00e9e par la perception que les pairs constituent des obstacles incomp\u00e9tents entravant la bonne r\u00e9alisation des t\u00e2ches individuelles.<\/p>\n Repr\u00e9sentant le p\u00f4le du repli passif, l’apathie correspond \u00e0 l’extinction motivationnelle cons\u00e9cutive \u00e0 des blocages r\u00e9p\u00e9t\u00e9s (ph\u00e9nom\u00e8ne voisin de l’impuissance apprise<\/a> de Seligman). L’employ\u00e9 ne cherche plus \u00e0 lutter, \u00e0 protester ou \u00e0 agresser ; il se r\u00e9signe \u00e0 un d\u00e9sengagement \u00e9motionnel complet, consid\u00e8re son poste comme d\u00e9nu\u00e9 de sens, monotone et \u00e9touffant, et se borne au strict minimum fonctionnel sans investissement affectif ni intellectuel.<\/p>\n L’\u00c9chelle de frustration organisationnelle s’appuie directement sur l’\u00e9volution conceptuelle de la th\u00e9orie de la frustration-agression. Ce courant a pris naissance avec les travaux pionniers du groupe de Yale dirig\u00e9 par John Dollard<\/a>, Leonard Doob, Neal Miller, O. H. Mowrer et Robert Sears (1939). Dans leur formulation originale, ces auteurs posaient le postulat universel selon lequel l’apparition d’un comportement agressif pr\u00e9suppose toujours l’existence d’une frustration, et inversement, l’existence d’une frustration conduit in\u00e9vitablement \u00e0 quelque forme d’agression. Selon cette perspective b\u00e9havioriste m\u00e9caniste, le blocage d’un comportement orient\u00e9 vers un but suscite une pulsion agressive (aggressive drive<\/em>) qui doit imp\u00e9rativement se d\u00e9charger, soit de mani\u00e8re directe contre l’agent responsable du blocage, soit par d\u00e9placement (displacement<\/em>) sur des cibles innocentes ou par sublimation.<\/p>\n Cette hypoth\u00e8se classique a \u00e9t\u00e9 par la suite substantiellement raffin\u00e9e par Leonard Berkowitz<\/a> (1969, 1989) dans son mod\u00e8le de n\u00e9o-associationnisme cognitif. Berkowitz a d\u00e9montr\u00e9 que la frustration ne provoque pas automatiquement l’agression ; elle engendre une r\u00e9action affective n\u00e9gative g\u00e9n\u00e9rale qui n’active des comportements agressifs que si l’environnement fournit des stimuli signifiants ou si l’individu attribue une intentionnalit\u00e9 malveillante ou arbitraire \u00e0 la source de l’entrave.<\/p>\n Spector (1975, 1978), puis Fox et Spector (1999), ont appliqu\u00e9 et adapt\u00e9 ce mod\u00e8le th\u00e9orique aux sp\u00e9cificit\u00e9s de la psychologie des organisations. Dans l’ar\u00e8ne du travail, la frustration \u00e9mane de contraintes situationnelles objectives (d\u00e9faut de mat\u00e9riel, ambigu\u00eft\u00e9 des consignes, bureaucratie paralysante) et de micro-agressions hi\u00e9rarchiques. Face \u00e0 ces contraintes, l’\u00e9valuation cognitive primaire de l’employ\u00e9 (\u00ab Cette situation menace-t-elle l’accomplissement de mes objectifs ? \u00bb) d\u00e9clenche des affects n\u00e9gatifs de col\u00e8re et de ressentiment. La r\u00e9ponse cons\u00e9cutive est alors modul\u00e9e par des variables de personnalit\u00e9, notamment le locus de contr\u00f4le<\/a> au travail (Spector, 1988). Les individus poss\u00e9dant un locus de contr\u00f4le externe ont tendance \u00e0 percevoir davantage d’obstacles insurmontables et \u00e0 r\u00e9agir par l’apathie ou l’agression indirecte, tandis que les internes tentent initialement de surmonter les obstacles avant de basculer, en cas d’\u00e9chec r\u00e9p\u00e9t\u00e9, dans une hostilit\u00e9 ouverte.<\/p>\n Ainsi, l’OFS capture l’interface exacte o\u00f9 la contrainte organisationnelle se transforme en affect hostile, pr\u00e9curseur imm\u00e9diat des comportements contre-productifs au travail (CWB)<\/a>. Ce mod\u00e8le th\u00e9orique int\u00e9gr\u00e9 (Fox & Spector, 1999) conceptualise la frustration comme le pivot \u00e9tiologique reliant les stresseurs de l’environnement aux passages \u00e0 l’acte organisationnels destructeurs.<\/p>\n La validit\u00e9 psychom\u00e9trique de l’\u00c9chelle de frustration organisationnelle a fait l’objet de multiples v\u00e9rifications empiriques depuis sa cr\u00e9ation en 1975 :<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu repose sur une approche inductive rigoureuse. Spector a initi\u00e9 la construction de l’outil en interrogeant 25 travailleurs sur le th\u00e8me explicite : \u00ab Qu’est-ce qui est frustrant dans votre travail ? \u00bb. Cette d\u00e9marche a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 37 items qualitatifs ancr\u00e9s dans la r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Une analyse d’items minutieuse a permis d’\u00e9liminer 8 items ambigus, redondants ou faiblement corr\u00e9l\u00e9s, pour ne retenir que 29 items<\/strong> couvrant exhaustivement le spectre des interf\u00e9rences li\u00e9es au poste de travail, \u00e0 la hi\u00e9rarchie et aux conditions environnementales.<\/p>\n L’\u00e9tude fondatrice de Spector (1975) a \u00e9tabli la validit\u00e9 pr\u00e9dictive de l’OFS en corr\u00e9lant les scores obtenus avec des comportements r\u00e9els d\u00e9clar\u00e9s par les employ\u00e9s. Des corr\u00e9lations significatives ont \u00e9t\u00e9 mises en \u00e9vidence entre le score global de frustration et :<\/p>\n Dans des recherches ult\u00e9rieures (Chen & Spector, 1992), l’\u00e9chelle a pr\u00e9dit avec succ\u00e8s des manifestations plus larges d’\u00e9vitement et de transgression professionnelle, telles que le vol de mat\u00e9riel, l’abus de substances sur le lieu de travail et l’absent\u00e9isme volontaire.<\/p>\n L’OFS pr\u00e9sente de fortes corr\u00e9lations positives avec des \u00e9chelles mesurant les contraintes organisationnelles (Organizational Constraints Scale<\/em>) et la d\u00e9tresse \u00e9motionnelle au travail. Conform\u00e9ment aux hypoth\u00e8ses th\u00e9oriques, elle entretient des corr\u00e9lations n\u00e9gatives robustes avec la satisfaction globale au travail mesur\u00e9e par le Job Satisfaction Survey<\/em> (Spector) et avec l’engagement affectif. La validit\u00e9 discriminante a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9e par des corr\u00e9lations faibles \u00e0 mod\u00e9r\u00e9es avec les traits de personnalit\u00e9 g\u00e9n\u00e9raux (tels que l’extraversion g\u00e9n\u00e9rale ou la d\u00e9sirabilit\u00e9 sociale), d\u00e9montrant que l’OFS capture bien une perception sp\u00e9cifique de l’environnement professionnel et non une simple tendance individuelle \u00e0 la plainte.<\/p>\n Des \u00e9talonnages empiriques solides ont \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9s \u00e0 travers des \u00e9chantillons vari\u00e9s du monde du travail, permettant d’asseoir la repr\u00e9sentativit\u00e9 de l’outil :<\/p>\n La consistance interne de l’OFS a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9e selon les normes psychom\u00e9triques les plus strictes :<\/p>\n Lors de la phase de validation aupr\u00e8s d’un \u00e9chantillon ind\u00e9pendant de 50 travailleurs (incluant secr\u00e9taires, infirmiers, agents d’entretien, commis de bureau et aides-soignants en sant\u00e9 mentale), l’\u00e9chelle a d\u00e9montr\u00e9 une excellente coh\u00e9rence interne, mesur\u00e9e par un coefficient alpha de Cronbach de 0,88<\/strong>. Ce r\u00e9sultat atteste d’une grande homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des items dans l’\u00e9valuation du construit central de blocage et de contrari\u00e9t\u00e9 professionnelle.<\/p>\n Les corr\u00e9lations inter-items corrig\u00e9es se situent majoritairement au-dessus du seuil critique de 0,40, garantissant que chaque proposition contribue de mani\u00e8re significative \u00e0 la variance totale du test. La fid\u00e9lit\u00e9 temporelle (test-retest), examin\u00e9e sur des intervalles de quatre \u00e0 six semaines dans des cohortes stables, a montr\u00e9 des coefficients de stabilit\u00e9 satisfaisants oscillant entre 0,74 et 0,81, prouvant que bien que sensible aux variations contextuelles des politiques d’entreprise, l’instrument capture une perception globale durable du climat d’entrave organisationnelle.<\/p>\n L’architecture interne de l’\u00c9chelle de frustration organisationnelle a \u00e9t\u00e9 investigu\u00e9e au moyen d’une analyse en composantes principales (ACP)<\/strong> assortie d’une rotation orthogonale de type Varimax<\/strong>.<\/p>\n Cette m\u00e9thode a permis d’isoler six facteurs<\/strong> distincts pr\u00e9sentant des valeurs propres sup\u00e9rieures \u00e0 1,0 (crit\u00e8re de Kaiser), rendant compte d’une part substantielle de la variance totale du construit. Les facteurs se d\u00e9finissent comme suit :<\/p>\n Les saturations factorielles des items sur leur dimension respective oscillent majoritairement entre 0,45 et 0,78, avec de faibles saturations crois\u00e9es sur les dimensions annexes, ce qui confirme la pertinence conceptuelle d’un mod\u00e8le factoriel multidimensionnel articul\u00e9 \u00e0 un score composite global de frustration.<\/p>\n L’OFS se pr\u00e9sente sous la forme d’un questionnaire auto-administr\u00e9 sur format papier-crayon ou informatis\u00e9.<\/p>\n L’\u00c9chelle de frustration organisationnelle (Organizational Frustration Scale, OFS), con\u00e7ue par Paul E. Spector en 1975, \u00e9value la frustration au travail \u00e0 travers 29 items r\u00e9partis en six dimensions factorielles. D\u00e9couvrez ses propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques, son cadre th\u00e9orique et l’instrument complet.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[165,313,2],"tags":[2339,28330,28328,14087,16,28329,1697,837],"class_list":["post-18055","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-echelles-devaluation","category-psychologie-du-travail","category-psychometrie","tag-comportements-contre-productifs","tag-evaluation-clinique-du-travail","tag-frustration-organisationnelle","tag-paul-e-spector","tag-psychometrie","tag-sabotage","tag-satisfaction-au-travail","tag-stress-au-travail"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18055","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=18055"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/18055\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=18055"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=18055"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=18055"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. Agression envers autrui (Aggression against others)<\/h3>\n
2. Sabotage (Sabotage)<\/h3>\n
3. Gaspillage de temps et de mat\u00e9riel (Wasting of time and materials)<\/h3>\n
4. Hostilit\u00e9 interpersonnelle et r\u00e9criminations (Interpersonal hostility and complaining)<\/h3>\n
5. Agression interpersonnelle (Interpersonal aggression)<\/h3>\n
6. Apathie professionnelle (Apathy about the job)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu et d’\u00e9laboration<\/h3>\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et crit\u00e9ri\u00e9e<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 convergente et discriminante<\/h3>\n
Donn\u00e9es normatives<\/h3>\n
\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire (Scale Items)<\/h2>\n