L’Inventaire des conflits organisationnels de Rahim II<\/strong> (en anglais, Rahim Organizational Conflict Inventory II<\/em> ou ROCI-II<\/strong>) est l’un des instruments psychom\u00e9triques les plus rigoureusement valid\u00e9s et largement employ\u00e9s dans l’\u00e9tude de la gestion des conflits interpersonnels en milieu organisationnel. D\u00e9velopp\u00e9 initialement par le professeur M. Afzalur Rahim<\/a> en 1983 et \u00e9tay\u00e9 empiriquement par Rahim et Psenicka en 1984, cet outil d’auto-\u00e9valuation comporte 35 items con\u00e7us pour cartographier les patterns comportementaux mobilis\u00e9s par un individu lors de d\u00e9saccords. L’\u00e9chelle op\u00e9rationnalise un mod\u00e8le bidimensionnel fond\u00e9 sur deux orientations motivationnelles ind\u00e9pendantes : le degr\u00e9 de pr\u00e9occupation pour soi (concern for self<\/em>) et le degr\u00e9 de pr\u00e9occupation pour autrui (concern for others<\/em>). La combinaison de ces deux axes g\u00e9n\u00e8re cinq styles distincts de gestion des conflits : l’int\u00e9gration<\/strong> (integrating<\/em>), l’obligeance<\/strong> (obliging<\/em>), la domination<\/strong> (dominating<\/em>), l’\u00e9vitement<\/strong> (avoiding<\/em>) et le compromis<\/strong> (compromising<\/em>).<\/p>\n L’une des sp\u00e9cificit\u00e9s majeures du ROCI-II r\u00e9side dans sa diff\u00e9renciation relationnelle et contextuelle. L’inventaire est d\u00e9clin\u00e9 en trois formes parall\u00e8les ou adapte ses items en fonction de la cible hi\u00e9rarchique : les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques (boss<\/em>), les subordonn\u00e9s (subordinates<\/em>) et les pairs (peers<\/em>). Les analyses factorielles exploratoires initiales (factorisation en axes principaux avec rotation Varimax), men\u00e9es aupr\u00e8s d’un \u00e9chantillon normatif de 1 219 cadres sup\u00e9rieurs, interm\u00e9diaires et subalternes issus de 25 secteurs industriels, ont extrait cinq facteurs expliquant 89 % de la variance commune, avec des saturations sup\u00e9rieures \u00e0 0,40. Les coefficients de coh\u00e9rence interne (alpha de Cronbach) oscillent entre 0,72 et 0,77 dans les premi\u00e8res validations empiriques, atteignant des valeurs sup\u00e9rieures \u00e0 0,80 dans les confirmations ult\u00e9rieures par mod\u00e9lisation en \u00e9quations structurelles. L’instrument b\u00e9n\u00e9ficie d’une solide validit\u00e9 de construit et pr\u00e9dictive, s’affirmant comme une r\u00e9f\u00e9rence fondamentale en psychologie du travail et des organisations<\/a>, en th\u00e9orie du leadership et en dynamique des n\u00e9gociations.<\/p>\n Gestion des conflits, ROCI-II, relations interpersonnelles, n\u00e9gociation organisationnelle, dynamique hi\u00e9rarchique, style de leadership, psychom\u00e9trie du travail, mod\u00e8le de double pr\u00e9occupation, comportement organisationnel, \u00e9valuation psychologique.<\/p>\n L’inventaire a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u par M. Afzalur Rahim<\/strong>, professeur \u00e9m\u00e9rite de management \u00e0 la Gordon Ford College of Business de la Western Kentucky University<\/a> et fondateur de l’International Association for Conflict Management<\/em> (IACM) ainsi que du Journal of Management Development<\/em>. Rahim est une autorit\u00e9 mondiale sur l’intelligence \u00e9motionnelle, le leadership transformationnel et la gestion strat\u00e9gique des conflits.<\/p>\n L’\u00e9tude psychom\u00e9trique de validation de 1984 a \u00e9t\u00e9 co-\u00e9crite avec Clement Psenicka<\/strong>, alors professeur de gestion et m\u00e9thodes quantitatives \u00e0 l’Universit\u00e9 d’\u00c9tat de Youngstown (Youngstown State University, Ohio). Leurs travaux conjoints ont permis de formaliser les bases m\u00e9thodologiques et structurales comparant les \u00e9chelles factorielles pond\u00e9r\u00e9es et non pond\u00e9r\u00e9es appliqu\u00e9es aux dynamiques d’entreprise.<\/p>\n Le ROCI-II a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 pour pallier les insuffisances th\u00e9oriques et psychom\u00e9triques des premiers instruments de mesure du conflit interpersonnel en organisation, tels que le Conflict Management Survey<\/em> de Hall ou le MODE<\/em> de Thomas et Kilmann. L’objectif fondamental du ROCI-II est de quantifier pr\u00e9cis\u00e9ment la mani\u00e8re dont un acteur organisationnel fait face aux divergences d’int\u00e9r\u00eats, d’objectifs ou de valeurs, en tenant compte du statut hi\u00e9rarchique de l’interlocuteur.<\/p>\n Dans les environnements professionnels, le conflit n’est pas un ph\u00e9nom\u00e8ne monolithique. Un individu n’adopte pas le m\u00eame registre comportemental face \u00e0 son sup\u00e9rieur direct, face \u00e0 un collaborateur plac\u00e9 sous sa responsabilit\u00e9 fonctionnelle, ou face \u00e0 un coll\u00e8gue de m\u00eame rang hi\u00e9rarchique. Le ROCI-II mesure donc les styles de gestion de mani\u00e8re diff\u00e9rentielle \u00e0 travers trois cibles relationnelles :<\/p>\n Au niveau de la recherche acad\u00e9mique, le ROCI-II permet d’\u00e9tudier l’impact des styles de conflit sur le stress au travail (burnout<\/em>), la performance d’\u00e9quipe, le climat organisationnel, la justice organisationnelle per\u00e7ue et le roulement du personnel (turnover<\/em>). En contexte de conseil et de d\u00e9veloppement clinique ou organisationnel, l’outil est exploit\u00e9 pour le coaching de cadres, la m\u00e9diation interne, les bilans de comp\u00e9tences relationnelles et la formation au leadership adaptatif.<\/p>\n Le construit mesur\u00e9 par le ROCI-II est le style de gestion des conflits interpersonnels<\/strong>. Reposant sur la conceptualisation matricielle de Rahim, ce construit s’articule autour de cinq dimensions comportementales ind\u00e9pendantes issues du croisement entre la pr\u00e9occupation pour soi et la pr\u00e9occupation pour autrui :<\/p>\n Ce style implique une collaboration \u00e9troite entre les parties afin d’aboutir \u00e0 une r\u00e9solution mutuellement avantageuse (strat\u00e9gie dite \u00ab gagnant-gagnant \u00bb). Il n\u00e9cessite l’expression ouverte des besoins, un \u00e9change transparent d’informations, l’exploration exhaustive des d\u00e9saccords sous-jacents et l’\u00e9laboration cr\u00e9ative de solutions novatrices. Exemple :<\/em> Deux directeurs de d\u00e9partement dont les budgets sont en concurrence se r\u00e9unissent pour analyser en d\u00e9tail leurs processus et concevoir un programme de mutualisation des co\u00fbts optimisant les ressources pour les deux entit\u00e9s.<\/p>\n \u00c9galement d\u00e9sign\u00e9 sous les termes d’ajustement ou d’accommodement, ce style se caract\u00e9rise par la mise en retrait de ses propres revendications au profit de celles de l’autre partie. L’individu privil\u00e9gie le maintien de l’harmonie relationnelle et la pr\u00e9servation du lien, quitte \u00e0 sacrifier ses objectifs personnels imm\u00e9diats. Exemple :<\/em> Un chef de projet c\u00e8de enti\u00e8rement aux exigences de calendrier d’un client difficile afin de ne pas d\u00e9t\u00e9riorer une relation commerciale \u00e0 long terme.<\/p>\n Ce comportement correspond \u00e0 une orientation comp\u00e9titive et directive (\u00ab gagnant-perdant \u00bb). L’acteur mobilise tous les moyens \u00e0 sa disposition \u2014 autorit\u00e9 statutaire, pouvoir d’expertise, arguments rh\u00e9toriques coercitifs ou sanctions \u2014 pour faire pr\u00e9valoir sa position, sans \u00e9gard pour les besoins de l’interlocuteur. Exemple :<\/em> Un cadre sup\u00e9rieur impose unilat\u00e9ralement une m\u00e9thode de travail rejet\u00e9e par ses subordonn\u00e9s en invoquant son pouvoir hi\u00e9rarchique absolu.<\/p>\n Ce style est synonyme de retrait physique ou psychologique face au d\u00e9saccord. L’individu \u00e9lude la confrontation ouverte, remet les d\u00e9cisions \u00e0 plus tard, dissimule ses opinions divergentes ou adopte une posture passive (\u00ab perdant-perdant \u00bb). Il traduit souvent une incapacit\u00e9 ou un refus de g\u00e9rer la tension \u00e9motionnelle inh\u00e9rente au diff\u00e9rend. Exemple :<\/em> Un employ\u00e9 tait son d\u00e9saccord quant \u00e0 une redistribution in\u00e9quitable des charges de travail pour \u00e9viter un \u00e9change d\u00e9sagr\u00e9able avec son manager.<\/p>\n Cette approche pragmatique repose sur la recherche d’une position d’\u00e9quilibre interm\u00e9diaire (\u00ab donner pour recevoir \u00bb). Les deux parties consentent \u00e0 des concessions r\u00e9ciproques pour sortir d’une impasse op\u00e9rationnelle. Aucune des parties n’obtient l’int\u00e9gralit\u00e9 de ses objectifs, mais chacune pr\u00e9serve l’essentiel dans un d\u00e9lai acceptable. Exemple :<\/em> Deux coll\u00e8gues se partageant un espace de bureau restreint conviennent d’un planning de t\u00e9l\u00e9travail altern\u00e9 pour limiter les frictions quotidiennes.<\/p>\n Le cadre conceptuel du ROCI-II plonge ses racines dans les travaux pionniers de la dynamique des groupes et du management manag\u00e9rial. La grille manag\u00e9riale d\u00e9velopp\u00e9e par Robert R. Blake et Jane S. Mouton<\/a> (1964) a \u00e9t\u00e9 la premi\u00e8re \u00e0 formaliser deux axes d’orientation des leaders : le souci de la production et le souci des personnes. Par la suite, Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann (1974) ont transpos\u00e9 cette matrice bidimensionnelle \u00e0 la gestion des diff\u00e9rends, en introduisant les axes d’assertivit\u00e9 (volont\u00e9 de satisfaire ses propres int\u00e9r\u00eats) et de coop\u00e9ration (volont\u00e9 de satisfaire les int\u00e9r\u00eats d’autrui).<\/p>\n Rahim (1983) a r\u00e9articul\u00e9 cette structure th\u00e9orique sous la d\u00e9nomination de mod\u00e8le de double pr\u00e9occupation<\/strong> (Dual Concern Model<\/em>) en ancrant les dimensions dans une perspective socio-cognitive rigoureuse :<\/p>\n En compl\u00e9ment de la th\u00e9orie de la double pr\u00e9occupation, le mod\u00e8le de Rahim int\u00e8gre la th\u00e9orie des r\u00f4les<\/strong> et la contingence organisationnelle<\/strong>. Contrairement \u00e0 une vision normative qui poserait le style d’int\u00e9gration comme universellement optimal, Rahim d\u00e9fend une approche situationnelle : chaque style poss\u00e8de une utilit\u00e9 fonctionnelle d\u00e9pendante de la nature de la t\u00e2che, des asym\u00e9tries de pouvoir statutaire et du niveau d’interd\u00e9pendance structurelle. Par exemple, le style de domination peut s’av\u00e9rer fonctionnel en cas d’urgence op\u00e9rationnelle absolue, tandis que l’obligeance est pertinente lorsque l’enjeu est capital pour autrui mais marginal pour soi.<\/p>\n Les propri\u00e9t\u00e9s m\u00e9trologiques du ROCI-II ont fait l’objet de nombreuses investigations empiriques au cours des quatre derni\u00e8res d\u00e9cennies, attestant d’une robustesse m\u00e9thodologique remarquable.<\/p>\n Dans l’\u00e9tude canonique de Rahim et Psenicka (1984), men\u00e9e aupr\u00e8s de 1 219 dirigeants et cadres d’entreprise repr\u00e9sentant 25 branches industrielles, des analyses de variance (ANOVA) et des analyses discriminantes ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9es pour \u00e9valuer la capacit\u00e9 du mod\u00e8le \u00e0 diff\u00e9rencier le traitement des conflits selon le rang hi\u00e9rarchique de l’interlocuteur (sup\u00e9rieur, pair, subordonn\u00e9). L’analyse discriminante a confirm\u00e9 que les profils de scores sur les cinq \u00e9chelles variaient significativement en fonction de la relation de pouvoir. Une proc\u00e9dure de validation crois\u00e9e a d\u00e9montr\u00e9 que les fonctions discriminantes classaient correctement 52 % des individus dans leur groupe cible manag\u00e9rial respectif, un taux largement sup\u00e9rieur au niveau du hasard th\u00e9orique (33,3 %).<\/p>\n De plus, les travaux ult\u00e9rieurs de Rahim et Magner (1994, 1995) ont appliqu\u00e9 l’analyse factorielle confirmatoire (AFC) multi-groupes pour tester l’invariance de mesure \u00e0 travers diff\u00e9rents contextes professionnels et d\u00e9mographiques. Les indices d’ajustement globaux ont confirm\u00e9 la sup\u00e9riorit\u00e9 syst\u00e9matique du mod\u00e8le th\u00e9orique \u00e0 cinq facteurs compar\u00e9 \u00e0 des mod\u00e8les alternatifs \u00e0 un, deux ou trois facteurs : les indices de conformit\u00e9 tels que le CFI (Comparative Fit Index<\/em>) et le TLI (Tucker-Lewis Index<\/em>) d\u00e9passaient r\u00e9guli\u00e8rement 0,90, tandis que l’erreur quadratique moyenne d’approximation (RMSEA) demeurait inf\u00e9rieure au seuil critique de 0,06.<\/p>\n La validit\u00e9 convergente a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9e par des corr\u00e9lations mod\u00e9r\u00e9es \u00e0 fortes avec des instruments connexes \u00e9valuant l’affirmation de soi, l’empathie, le climat d’\u00e9quipe et les tactiques d’influence (Kipnis, Schmidt & Wilkinson). Sur le plan pr\u00e9dictif, les scores \u00e0 la dimension \u00ab Int\u00e9gration \u00bb sont positivement associ\u00e9s \u00e0 la satisfaction au travail, \u00e0 l’efficacit\u00e9 per\u00e7ue du leadership et \u00e0 la coh\u00e9sion organisationnelle. \u00c0 l’inverse, des scores chroniquement \u00e9lev\u00e9s en \u00ab Domination \u00bb ou en \u00ab \u00c9vitement \u00bb dans les relations lat\u00e9rales et descendantes sont pr\u00e9dictifs d’une amplification de la d\u00e9tresse psychologique, d’une \u00e9rosion de la confiance manag\u00e9riale et d’une hausse du taux d’absent\u00e9isme.<\/p>\n La consistance interne et la stabilit\u00e9 temporelle du ROCI-II ont \u00e9t\u00e9 largement \u00e9prouv\u00e9es dans diverses cohortes de managers, de professionnels de sant\u00e9, d’ing\u00e9nieurs et d’\u00e9ducateurs.<\/p>\n Dans la recherche originale de Rahim et Psenicka (1984), les coefficients de coh\u00e9rence interne mesur\u00e9s par l’alpha de Cronbach<\/strong> pour les cinq sous-\u00e9chelles se distribuaient de la mani\u00e8re suivante au sein de l’\u00e9chantillon des 1 219 cadres :<\/p>\n Bien que ces valeurs se situent initialement dans une fourchette mod\u00e9r\u00e9e \u00e0 bonne (0,72 \u00e0 0,77), cela s’explique par l’extr\u00eame diversit\u00e9 sectorielle de l’\u00e9chantillon initial (25 industries) et la formulation concise des items. Les r\u00e9plications contemporaines, utilisant des versions standardis\u00e9es sur des \u00e9chantillons plus homog\u00e8nes, rapportent couramment des indices alpha consolid\u00e9s s’\u00e9chelonnant entre 0,78 et 0,86 pour l’int\u00e9gration, 0,74 et 0,83 pour l’\u00e9vitement, et 0,75 \u00e0 0,82 pour la domination.<\/p>\n En mati\u00e8re de fid\u00e9lit\u00e9 test-retest \u00e0 un intervalle d’un mois, les coefficients de corr\u00e9lation temporelle calcul\u00e9s par Rahim (1983) s’\u00e9tablissent entre 0,60 et 0,83, d\u00e9montrant une stabilit\u00e9 temporelle satisfaisante propre \u00e0 un trait ou \u00e0 une orientation comportementale habituelle, tout en pr\u00e9servant une sensibilit\u00e9 aux ajustements environnementaux ou aux formations manag\u00e9riales.<\/p>\n L’architecture factorielle du ROCI-II a \u00e9t\u00e9 rigoureusement \u00e9tablie au moyen d’analyses factorielles exploratoires (AFE) puis confirm\u00e9e par mod\u00e9lisation d’\u00e9quations structurelles (AFC).<\/p>\n Dans l’\u00e9tude de Rahim et Psenicka (1984), la factorisation a \u00e9t\u00e9 ex\u00e9cut\u00e9e par la m\u00e9thode de factorisation en axes principaux (principal factoring<\/em>) assortie d’une rotation orthogonale Varimax sur les 35 items. Les crit\u00e8res d’extraction ont fait \u00e9merger cinq facteurs majeurs<\/strong> r\u00e9pondant au crit\u00e8re de Kaiser (valeurs propres sup\u00e9rieures \u00e0 1,0) et \u00e0 l’examen visuel du test du coude (scree plot<\/em> de Cattell). Ces cinq composantes expliquaient \u00e0 elles seules 89 % de la variance commune<\/strong> des donn\u00e9es d’observation.<\/p>\n Seuls les items affichant une saturation factorielle (factor loading<\/em>) strictement sup\u00e9rieure \u00e0 0,40 sur leur axe primaire ont \u00e9t\u00e9 retenus pour la composition finale de l’instrument. La structure s’est av\u00e9r\u00e9e remarquablement nette :<\/p>\n Les saturations crois\u00e9es (cross-loadings<\/em>) \u00e9taient minimes, corroborant l’ind\u00e9pendance orthogonale th\u00e9orique des styles, m\u00eame si des corr\u00e9lations r\u00e9siduelles mod\u00e9r\u00e9es peuvent exister sur le plan empirique entre l’int\u00e9gration et le compromis.<\/p>\n Le ROCI-II est un inventaire psychom\u00e9trique auto-administr\u00e9 qui se caract\u00e9rise par les modalit\u00e9s suivantes :<\/p>\n L’inventaire a \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9 et distribu\u00e9 sous sa version d\u00e9finitive en 1983<\/strong> par Consulting Psychologists Press<\/em> (Palo Alto, CA). Les droits de propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle et d’\u00e9dition ont ensuite \u00e9t\u00e9 g\u00e9r\u00e9s par le Center for Advanced Studies in Management<\/em> sous la direction du Dr M. Afzalur Rahim.<\/p>\n L’utilisation de l’instrument dans le cadre de recherches acad\u00e9miques non commerciales ou de th\u00e8ses de doctorat est fr\u00e9quemment autoris\u00e9e sur demande expresse aupr\u00e8s des ayants droit ou de l’\u00e9diteur officiel, sous r\u00e9serve d’acheter les livrets de cotation ou d’obtenir une licence \u00e9crite d’utilisation acad\u00e9mique. Dans le champ du conseil en entreprise, des bilans manag\u00e9riaux ou des interventions priv\u00e9es, l’acquisition de licences commerciales payantes par utilisateur est requise.<\/p>\n Askew, R. W. (2011). The hospital frontline nurses\u2019 number of conflict styles as a predictor of self-reported perception of conflict<\/em> (Publication No. 3474643) [Th\u00e8se de doctorat, University of Mississippi Medical Center]. ProQuest Dissertations and Theses Global.<\/p>\n Bartlett, M. E. (2009). Workplace incivility and conflict management styles of community college leaders in nine mega states<\/em> (Publication No. 3390632) [Th\u00e8se de doctorat, Clemson University]. TigerPrints.<\/p>\n Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid: The key to leadership excellence<\/em>. Gulf Publishing.<\/p>\n Kimencu, L. (2011). Leadership orientations and conflict management styles of academic deans in masters degree institutions<\/em> (Publication No. 3488730) [Th\u00e8se de doctorat, West Virginia University]. The Research Repository @ WVU.<\/p>\n Rahim, M. A. (1983). Rahim Organizational Conflict Inventory-II: Forms A, B, and C<\/em>. Consulting Psychologists Press.<\/p>\n Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal<\/em>, 26(2), 368\u2013376. https:\/\/doi.org\/10.2307\/255985<\/a><\/p>\n Rahim, M. A., & Magner, N. R. (1994). Convergent and discriminant validity of the Rahim Organizational Conflict Inventory-II: A cross-validation study. Psychological Reports<\/em>, 74(1), 35\u201338. https:\/\/doi.org\/10.2466\/pr0.1994.74.1.35<\/a><\/p>\n Rahim, M. A., & Magner, N. R. (1995). Confirmatory factor analysis of the styles of handling interpersonal conflict: First-order factor models and higher-order factor models. Multivariate Behavioral Research<\/em>, 30(4), 483\u2013497. https:\/\/doi.org\/10.1207\/s15327906mbr3004_1<\/a><\/p>\n2. Mots-cl\u00e9s<\/h2>\n
3. Auteurs<\/h2>\n
4. Objectif<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique<\/h2>\n
1. L’Int\u00e9gration (Integrating) \u2014 Haute pr\u00e9occupation pour soi et pour autrui<\/h3>\n
2. L’Obligeance (Obliging) \u2014 Faible pr\u00e9occupation pour soi et haute pr\u00e9occupation pour autrui<\/h3>\n
3. La Domination (Dominating) \u2014 Haute pr\u00e9occupation pour soi et faible pr\u00e9occupation pour autrui<\/h3>\n
4. L’\u00c9vitement (Avoiding) \u2014 Faible pr\u00e9occupation pour soi et faible pr\u00e9occupation pour autrui<\/h3>\n
5. Le Compromis (Compromising) \u2014 Pr\u00e9occupation mod\u00e9r\u00e9e pour soi et pour autrui<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique<\/h2>\n
\n
7. Validit\u00e9<\/h2>\n
Validit\u00e9 de construit et discriminante<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente et pr\u00e9dictive<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9<\/h2>\n
\n
9. Analyse factorielle<\/h2>\n
Structure factorielle exploratoire originale<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure<\/h2>\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test<\/h2>\n
12. R\u00e9f\u00e9rences<\/h2>\n