L’\u00c9chelle des perceptions de la politique organisationnelle<\/strong> (en anglais, Perceptions of Organizational Politics Scale<\/em>, POPS) constitue l’un des instruments psychom\u00e9triques les plus fondamentaux et rigoureusement valid\u00e9s dans le champ de la psychologie du travail et des organisations<\/a> et du comportement organisationnel. D\u00e9velopp\u00e9e initialement sous une forme \u00e0 12 items par K. Michele Kacmar et Gerald R. Ferris en 1991, puis r\u00e9vis\u00e9e, enrichie et valid\u00e9e sous une version d\u00e9finitive \u00e0 15 items par K. Michele Kacmar et Dawn W. Carlson en 1997, la POPS op\u00e9rationnalise l’\u00e9valuation subjective qu’un travailleur porte sur le climat politique r\u00e9gnant au sein de son environnement professionnel imm\u00e9diat et \u00e9largi.<\/p>\n La version r\u00e9vis\u00e9e \u00e0 15 items capture la nature multidimensionnelle des comportements politiques en entreprise \u00e0 travers trois sous-\u00e9chelles distinctes : (1) le comportement politique g\u00e9n\u00e9ral<\/em> (General Political Behavior), qui \u00e9value la pr\u00e9sence de man\u0153uvres interpersonnelles \u00e9gocentriques et de coalitions d’influence non officielles ; (2) le conformisme opportuniste<\/em> ou \u00ab aller dans le sens du courant pour r\u00e9ussir \u00bb (Go Along to Get Ahead), mesurant l’inhibition de la dissidence constructive, le silence organisationnel strat\u00e9gique et la soumission feinte aux figures d’autorit\u00e9 ; et (3) les politiques de r\u00e9mun\u00e9ration et de promotion<\/em> (Pay and Promotion Policies), qui analysent la dissociation per\u00e7ue entre les r\u00e9compenses formellement \u00e9tablies et l’attribution arbitraire ou politique des promotions et augmentations salariales.<\/p>\n Chaque item est cot\u00e9 sur une \u00e9chelle de Likert<\/a> en 5 points allant de 1 (\u00ab Fortement en d\u00e9saccord \u00bb) \u00e0 5 (\u00ab Fortement en accord \u00bb). Les \u00e9tudes psychom\u00e9triques de r\u00e9f\u00e9rence ont \u00e9tabli une consistance interne robuste, caract\u00e9ris\u00e9e par des coefficients alpha de Cronbach<\/a> globaux variant de 0,81 \u00e0 0,89 selon les cohortes professionnelles investigu\u00e9es, ainsi qu’une excellente validit\u00e9 factorielle confirmatoire d\u00e9montr\u00e9e \u00e0 travers de multiples \u00e9chantillons organisationnels h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes.<\/p>\n politique organisationnelle, climat de travail, comportements politiques, justice organisationnelle, conformisme organisationnel, K. Michele Kacmar, Dawn W. Carlson, psychom\u00e9trie organisationnelle, comportement au travail, ali\u00e9nation au travail, satisfaction au travail, \u00e9puisement professionnel<\/p>\n L’\u00e9chelle des perceptions de la politique organisationnelle a \u00e9t\u00e9 initialement conceptualis\u00e9e par K. Michele Kacmar<\/strong> et Gerald R. Ferris<\/strong> en 1991, avant de conna\u00eetre une r\u00e9vision psychom\u00e9trique majeure men\u00e9e par K. Michele Kacmar<\/strong> et Dawn W. Carlson<\/strong> en 1997.<\/p>\n Dans toute organisation humaine, les ressources mat\u00e9rielles, financi\u00e8res, promotionnelles et symboliques sont intrins\u00e8quement limit\u00e9es. Cette raret\u00e9 engendre in\u00e9vitablement des rivalit\u00e9s, des asym\u00e9tries de pouvoir et des conduites strat\u00e9giques informelles visant \u00e0 maximiser l’int\u00e9r\u00eat personnel au d\u00e9triment de l’int\u00e9r\u00eat collectif ou des proc\u00e9dures \u00e9quitables. L’\u00c9chelle des perceptions de la politique organisationnelle a \u00e9t\u00e9 construite pour fournir aux chercheurs et aux praticiens de la gestion un instrument standardis\u00e9 permettant de quantifier rigoureusement la fa\u00e7on dont les employ\u00e9s per\u00e7oivent<\/em> et interpr\u00e8tent<\/em> ces conduites politiques dans leur quotidien professionnel.<\/p>\n Dans le domaine de la recherche acad\u00e9mique, la POPS sert de variable pivot pour examiner l’impact d\u00e9l\u00e9t\u00e8re ou m\u00e9diateur des atmosph\u00e8res politiciennes sur les attitudes et comportements des collaborateurs. Elle est largement employ\u00e9e pour tester des mod\u00e8les conceptuels reliant l’environnement social per\u00e7u \u00e0 :<\/p>\n Au niveau appliqu\u00e9, la POPS est utilis\u00e9e par les consultants en organisation, les psychologues du travail et les directions des ressources humaines dans le cadre d’audits de climat social, d’enqu\u00eates de diagnostic de la culture d’entreprise ou de processus de restructuration manag\u00e9riale. Elle permet de mettre en lumi\u00e8re des dysfonctionnements majeurs :<\/p>\n En objectivant ces dimensions souvent taboues, la POPS offre un point d’appui empirique pour r\u00e9tablir des politiques de justice distributive et proc\u00e9durale au sein des \u00e9quipes.<\/p>\n La politique organisationnelle d\u00e9signe traditionnellement des actions d’influence sociale orient\u00e9es vers des gains personnels ou cat\u00e9goriels, entreprises en dehors des canaux formellement prescrits par l’autorit\u00e9 organisationnelle. Cependant, comme l’ont soulign\u00e9 Kacmar et Ferris (1991), ce ne sont pas les faits objectifs eux-m\u00eames qui dictent les r\u00e9actions \u00e9motionnelles et comportementales des salari\u00e9s, mais bien la signification cognitive et subjective<\/strong> qu’ils y attribuent. La POPS op\u00e9rationnalise cette r\u00e9alit\u00e9 subjective \u00e0 travers trois composantes interd\u00e9pendantes :<\/p>\n Cette dimension capture la pr\u00e9sence d’attitudes \u00e9gocentriques g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9es et de rapports de force informels au sein de l’unit\u00e9 de travail. Les salari\u00e9s constatent que certains individus gravissent les \u00e9chelons hi\u00e9rarchiques en d\u00e9nigrant d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment leurs pairs, en s’appropriant les r\u00e9ussites d’autrui ou en exploitant les vuln\u00e9rabilit\u00e9s de leurs coll\u00e8gues (item 1 : \u00ab People in this organization attempt to build themselves up by tearing others down \u00bb<\/em>). Elle refl\u00e8te \u00e9galement la pr\u00e9sence de groupes d’influence h\u00e9g\u00e9moniques que personne n’ose affronter de peur de repr\u00e9sailles professionnelles (item 2 : \u00ab There has always been an influential group in this department that no one ever crosses \u00bb<\/em>). Ce climat favorise une m\u00e9fiance interpersonnelle g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e et fragilise la coh\u00e9sion d’\u00e9quipe.<\/p>\n Cette sous-\u00e9chelle met en lumi\u00e8re une dynamique perverse o\u00f9 la survie professionnelle ou la progression de carri\u00e8re d\u00e9pend de la complaisance, de la docilit\u00e9 et de l’alignement inconditionnel sur les volont\u00e9s des figures d\u00e9tenant le pouvoir. Elle comprend \u00e0 la fois des items formul\u00e9s positivement (refl\u00e9tant le courage manag\u00e9rial et l’autonomie d’expression, cot\u00e9s de mani\u00e8re invers\u00e9e, tels que les items 3 et 4) et des assertions d\u00e9crivant des conduites de soumission tactique (items 5 \u00e0 9).<\/p>\n Le salari\u00e9 int\u00e8gre qu’il est \u00ab plus s\u00fbr de penser ce qu’on lui ordonne de penser plut\u00f4t que de se faire sa propre opinion \u00bb (item 9) ou qu’il vaut mieux \u00ab ne pas faire de vagues \u00bb (item 6 : \u00ab It is best not to rock the boat \u00bb<\/em>). Ce construit met en exergue le ph\u00e9nom\u00e8ne de pens\u00e9e de groupe<\/a> et l’\u00e9touffement syst\u00e9matique de l’innovation et de la franchise intellectuelle.<\/p>\n Cette troisi\u00e8me composante mesure la discordance per\u00e7ue entre les politiques d’incitation formellement affich\u00e9es par l’organisation et la r\u00e9alit\u00e9 des d\u00e9cisions de r\u00e9compense. Les employ\u00e9s per\u00e7oivent que les crit\u00e8res objectifs de m\u00e9rite, de comp\u00e9tences ou d’anciennet\u00e9 sont balay\u00e9s au profit du n\u00e9potisme, du favoritisme, des affinit\u00e9s personnelles ou du lobbying interne (item 14 : \u00ab When it comes to pay raise and promotion decisions, policies are irrelevant \u00bb<\/em> ; item 15 : \u00ab Promotions around here are not valued much because how they are determined is so political \u00bb<\/em>).<\/p>\n Lorsque cette perception s’installe, la valeur incitative des augmentations salariales et des opportunit\u00e9s d’avancement est lourdement alt\u00e9r\u00e9e, entra\u00eenant une profonde rupture du contrat psychologique liant l’individu \u00e0 l’employeur.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement de la POPS s’ancre principalement dans le mod\u00e8le conceptuel des perceptions de la politique organisationnelle formalis\u00e9 par Ferris, Russ et Fandt (1989)<\/strong>, compl\u00e9t\u00e9 par les apports fondamentaux de la psychologie cognitive et des th\u00e9ories motivationnelles.<\/p>\n Selon cette mod\u00e9lisation, le comportement politique est un ph\u00e9nom\u00e8ne inh\u00e9rent \u00e0 la vie organisationnelle, mais son interpr\u00e9tation varie consid\u00e9rablement selon les individus. Ferris et ses collaborateurs postulent que les perceptions politiques d\u00e9pendent de trois grandes familles d’ant\u00e9c\u00e9dents :<\/p>\n En retour, lorsque la politique est per\u00e7ue comme dominante, les employ\u00e9s d\u00e9veloppent des r\u00e9actions n\u00e9gatives en cascade (anxi\u00e9t\u00e9, baisse de rendement, fuite), \u00e0 moins qu’ils ne poss\u00e8dent des comp\u00e9tences politiques suffisamment \u00e9lev\u00e9es pour man\u0153uvrer avantageusement au sein de ce contexte.<\/p>\n La POPS s’articule \u00e9galement avec la th\u00e9orie de l’\u00e9change social<\/strong> de George Homans<\/a> et Peter Blau. Dans un \u00e9change social sain, les efforts du travailleur sont r\u00e9tribu\u00e9s \u00e9quitablement par des gratifications mat\u00e9rielles et symboliques selon le principe de r\u00e9ciprocit\u00e9. Or, la perception de man\u0153uvres politiques brise cette r\u00e9ciprocit\u00e9 : le collaborateur constate que la loyaut\u00e9 et la comp\u00e9tence ne constituent plus les d\u00e9terminants majeurs de la r\u00e9ussite, ce qui an\u00e9antit le sentiment de justice proc\u00e9durale et distributive (Greenberg, 1990).<\/p>\n Dans la perspective de la th\u00e9orie des attentes<\/strong> (Expectancy Theory<\/em>) d\u00e9velopp\u00e9e par Victor Vroom, la motivation humaine repose sur trois piliers : l’attente (effort menant \u00e0 la performance), l’instrumentalit\u00e9 (performance r\u00e9compens\u00e9e par un r\u00e9sultat) et la valence (valeur attribu\u00e9e au r\u00e9sultat). La dimension \u00ab Politiques de r\u00e9mun\u00e9ration et de promotion \u00bb de la POPS cible directement l’effondrement de l’instrumentalit\u00e9<\/strong> : si les promotions sont distribu\u00e9es sur des crit\u00e8res partisans, l’individu int\u00e8gre qu’une performance \u00e9lev\u00e9e ne se traduira pas par des r\u00e9compenses tangibles, ce qui d\u00e9samorce toute motivation d’accomplissement.<\/p>\n La validit\u00e9 de construit de la POPS \u00e0 15 items a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie par Kacmar et Carlson (1997) \u00e0 travers une s\u00e9rie rigoureuse de trois \u00e9tudes empiriques distinctes, consolidant les travaux initiaux de Kacmar et Ferris (1991) et r\u00e9pondant aux interrogations m\u00e9thodologiques formul\u00e9es par Nye et Witt (1993).<\/p>\n L’\u00c9tude 1<\/strong> (N = 749 agents d’une grande agence publique) a confirm\u00e9 que le mod\u00e8le tridimensionnel fournissait un ajustement statistique nettement sup\u00e9rieur \u00e0 un mod\u00e8le unidimensionnel concurrent. Les indices d’ad\u00e9quation rapport\u00e9s t\u00e9moignaient d’un excellent ajustement global (Comparative Fit Index<\/em> [CFI] et Goodness-of-Fit Index<\/em> [GFI] \u00e9lev\u00e9s, accompagn\u00e9s d’un Root Mean Square Residual<\/em> [RMSR] faible).<\/p>\n L’\u00c9tude 2<\/strong> a examin\u00e9 la validit\u00e9 convergente au sein de quatre sous-\u00e9chantillons contrast\u00e9s (466 salari\u00e9s d’une coop\u00e9rative \u00e9lectronique, 581 professionnels des ressources humaines, 220 membres du personnel non enseignant et 320 travailleurs du secteur priv\u00e9). Les analyses ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 des corr\u00e9lations statistiquement significatives et th\u00e9oriquement coh\u00e9rentes entre les scores \u00e0 la POPS et diverses variables organisationnelles critiques :<\/p>\n L’ind\u00e9pendance de la POPS par rapport aux construits connexes mais conceptuellement distincts, tels que la clart\u00e9 des objectifs, la coh\u00e9sion d’\u00e9quipe et la confiance envers la hi\u00e9rarchie, a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9e par des mod\u00e9lisations en \u00e9quations structurelles. Les corr\u00e9lations entre sous-\u00e9chelles, bien que mod\u00e9r\u00e9es \u00e0 \u00e9lev\u00e9es (refl\u00e9tant le construit de second ordre de climat politique), n’atteignent jamais de niveaux de colin\u00e9arit\u00e9 excessive, prouvant que les trois facettes mesurent des composantes empiriquement discriminables.<\/p>\n La consistance interne de la POPS a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9e \u00e0 de multiples reprises dans des contextes professionnels diversifi\u00e9s, apportant des preuves solides de stabilit\u00e9 m\u00e9trologique.<\/p>\n Les trois dimensions pr\u00e9sentent individuellement des coefficients de consistance interne satisfaisants pour la recherche et le diagnostic organisationnel :<\/p>\n L’architecture interne de la POPS a fait l’objet d’analyses statistiques pouss\u00e9es combinant approches exploratoires et mod\u00e9lisations confirmatoires.<\/p>\n Dans l’\u00c9tude 2 de Kacmar et Carlson (1997), une analyse factorielle en composantes principales assortie d’une rotation oblique (oblimin<\/strong>) a \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9e ind\u00e9pendamment aux quatre \u00e9chantillons. Les r\u00e9sultats ont confirm\u00e9 l’existence de trois facteurs sous-jacents majeurs correspondant aux dimensions th\u00e9oriques postul\u00e9es. N\u00e9anmoins, les chercheurs ont constat\u00e9 que certains items de la mouture de 1991 saturaient de mani\u00e8re trop faible ou instable (seulement deux items pr\u00e9sentaient des saturations suffisantes sur chacun des facteurs \u00e0 travers l’ensemble des sous-groupes), motivant l’introduction et le test de 14 items candidats additionnels dans l’\u00c9tude 3.<\/p>\n L’analyse factorielle avec rotation oblimin conduite dans l’\u00c9tude 3 sur ce vivier \u00e9largi a permis de s\u00e9lectionner les items les plus discriminants et purs, aboutissant \u00e0 la matrice d\u00e9finitive \u00e0 trois facteurs :<\/p>\n Les mod\u00e9lisations confirmatoires men\u00e9es dans le cadre de ces \u00e9tudes ont compar\u00e9 la structure tridimensionnelle \u00e0 des mod\u00e8les alternatifs (mod\u00e8le unifactoriel global et mod\u00e8les \u00e0 deux facteurs). Les statistiques d’ajustement ont clairement privil\u00e9gi\u00e9 la structure \u00e0 trois facteurs corr\u00e9l\u00e9s :<\/p>\n Response Scale: A five-point scale ranges from Strongly Disagree (1) to Strongly Agree (5).<\/p>\n L’\u00c9chelle des perceptions de la politique organisationnelle (POPS), d\u00e9velopp\u00e9e par Kacmar et Carlson (1997), est un instrument psychom\u00e9trique de 15 items \u00e9valuant le comportement politique, le conformisme et l’\u00e9quit\u00e9 des promotions en milieu de travail.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[338,313,2],"tags":[445,320,28061,28060,21273,16],"class_list":["post-17944","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-evaluations-organisationnelles","category-psychologie-du-travail","category-psychometrie","tag-climat-organisationnel","tag-comportement-organisationnel","tag-kacmar","tag-politique-organisationnelle","tag-pops","tag-psychometrie"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/17944","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=17944"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/17944\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=17944"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=17944"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=17944"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
mkacmar@cba.ua.edu<\/code>.<\/li>\ndawn_carlson@baylor.edu<\/code>.<\/li>\n4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
Applications en recherche organisationnelle<\/h3>\n
\n
Applications en diagnostic et intervention en entreprise<\/h3>\n
\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. Comportement politique g\u00e9n\u00e9ral (General Political Behavior)<\/h3>\n
2. Conformisme opportuniste ou \u00ab Suivre le courant pour r\u00e9ussir \u00bb (Go Along to Get Ahead)<\/h3>\n
3. Politiques de r\u00e9mun\u00e9ration et de promotion (Pay and Promotion Policies)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
Le mod\u00e8le de Ferris, Russ et Fandt (1989)<\/h3>\n
\n
La th\u00e9orie de l’\u00e9change social et la justice organisationnelle<\/h3>\n
La th\u00e9orie des attentes de Vroom<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de construit et validit\u00e9 dimensionnelle<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Coh\u00e9rence interne (Alpha de Cronbach)<\/h3>\n
\n
Fid\u00e9lit\u00e9 des sous-\u00e9chelles<\/h3>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Analyses en composantes principales exploratoires (AFE)<\/h3>\n
\n
Analyses factorielles confirmatoires (AFC)<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
\n