L’Enqu\u00eate nationale sur les conseils scolaires<\/strong> (en anglais, National School Board Survey<\/em> [NSBS]) est un instrument d’\u00e9valuation psychom\u00e9trique et organisationnelle con\u00e7u pour mesurer les dimensions critiques de la gouvernance<\/a> au sein des conseils scolaires locaux (school boards<\/em>) et leur relation avec l’efficacit\u00e9 organisationnelle per\u00e7ue. Initialement formalis\u00e9 en 2003 par les professeurs LeRoy Bishop et Robert Manley aux c\u00f4t\u00e9s de doctorants de l’Universit\u00e9 Dowling<\/a> (Oakdale, New York), puis standardis\u00e9 au niveau national par J. A. Chen en 2008, cet outil analyse les pratiques d\u00e9cisionnelles de gouvernance de l’enseignement primaire et secondaire (K-12) aux \u00c9tats-Unis.<\/p>\n Le questionnaire est structur\u00e9 en 75 items, dont 73 items quantitatifs \u00e9talonn\u00e9s selon une \u00e9chelle de Likert<\/a> en 5 points (variant de 1 = \u00ab Fortement en d\u00e9saccord \u00bb \u00e0 5 = \u00ab Tout \u00e0 fait d’accord \u00bb) et deux questions ouvertes d’ordre qualitatif examinant l’\u00e9volution du r\u00f4le des administrateurs scolaires. La structure factorielle de l’instrument comprend 10 facteurs distincts identifi\u00e9s par analyse factorielle exploratoire (solution orthogonale equamax<\/em>) : neuf facteurs mesurent des dimensions sp\u00e9cifiques des responsabilit\u00e9s et pratiques de gouvernance, tandis que le dixi\u00e8me facteur op\u00e9rationnalise la variable d\u00e9pendante de l’efficacit\u00e9 per\u00e7ue du conseil (board effectiveness<\/em>).<\/p>\n Les propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques de l’instrument d\u00e9montrent une consistance interne satisfaisante \u00e0 excellente selon les sous-\u00e9chelles. Le coefficient alpha de Cronbach<\/a> atteint 0,97 pour la sous-\u00e9chelle Travail d’\u00e9quipe (Teamwork<\/em>) et 0,88 pour l’Efficacit\u00e9 per\u00e7ue du conseil (Board Effectiveness<\/em>). Les dimensions de gouvernance financi\u00e8re et programmatique pr\u00e9sentent des valeurs d’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 interne comprises entre 0,65 et 0,82 : Planification financi\u00e8re (α = 0,73), Orientation des politiques (α = 0,82), \u00c9valuation acad\u00e9mique (α = 0,79), Gestion financi\u00e8re (α = 0,77), \u00c9valuation du curriculum (α = 0,69), Investissement technologique (α = 0,65), Investissement curriculaire (α = 0,67) et Analyse financi\u00e8re (α = 0,65). Cet outil constitue un rep\u00e8re m\u00e9thodologique incontournable pour les chercheurs en administration de l’\u00e9ducation, les sociologues des organisations et les administrateurs scolaires cherchant \u00e0 objectiver le fonctionnement coll\u00e9gial et la performance institutionnelle.<\/p>\n conseil scolaire, gouvernance \u00e9ducative, psychom\u00e9trie organisationnelle, efficacit\u00e9 du conseil, travail d’\u00e9quipe, planification financi\u00e8re, politiques \u00e9ducatives, \u00e9valuation curriculaire, analyse factorielle, administration scolaire, prise de d\u00e9cision coll\u00e9giale<\/p>\n L’instrument National School Board Survey<\/em> a \u00e9t\u00e9 initialement con\u00e7u et d\u00e9velopp\u00e9 en 2003 par une \u00e9quipe de chercheurs de la division d’administration et de leadership \u00e9ducatif du Dowling College<\/strong> (Oakdale, New York, \u00c9tats-Unis) :<\/p>\n L’objectif fondamental de la National School Board Survey<\/em> est d’\u00e9valuer de mani\u00e8re empirique et syst\u00e9matique les comportements, attitudes et processus d\u00e9cisionnels d\u00e9ploy\u00e9s par les membres des conseils d’administration scolaires locaux, tout en mesurant leur sentiment d’efficacit\u00e9 dans l’exercice de leurs pr\u00e9rogatives de gouvernance. Aux \u00c9tats-Unis, les conseils scolaires locaux disposent d’un mandat \u00e9lectif ou repr\u00e9sentatif crucial pour l’orientation strat\u00e9gique des districts scolaires : ils votent les budgets, recrutent et supervisent le surintendant (superintendent<\/em>), d\u00e9finissent les grandes orientations curriculaires et veillent au respect des normes juridiques et \u00e9thiques.<\/p>\n Historiquement, l’\u00e9valuation des conseils scolaires souffrait d’un manque d’instruments standardis\u00e9s valid\u00e9s sur le plan psychom\u00e9trique. Les recherches se limitaient fr\u00e9quemment \u00e0 des \u00e9tudes de cas qualitatives ou \u00e0 des sondages d’opinion non structur\u00e9s. La NSBS a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9e pour combler cette lacune majeure en proposant une grille de lecture multidimensionnelle qui lie explicitement les pratiques concr\u00e8tes de gouvernance (r\u00e9parties en neuf axes op\u00e9rationnels) \u00e0 la performance coll\u00e9giale per\u00e7ue. Elle vise \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 la question th\u00e9orique et empirique suivante : dans quelle mesure l’implication proactive des \u00e9lus scolaires dans les dimensions financi\u00e8res, curriculaires et partenariales influence-t-elle l’efficacit\u00e9 globale du district scolaire ?<\/p>\n Dans le domaine de la recherche fondamentale et appliqu\u00e9e en psychologie des organisations<\/a> et en gestion \u00e9ducative, la NSBS offre un cadre standardis\u00e9 permettant d’analyser l’influence de variables sociod\u00e9mographiques et structurelles. L’outil sert notamment \u00e0 comparer les conseils scolaires selon :<\/p>\n Sur le plan pratique et organisationnel, la NSBS constitue un puissant instrument de diagnostic interne et d’audit pour le d\u00e9veloppement professionnel des conseils scolaires. En identifiant pr\u00e9cis\u00e9ment les points de friction — tels que des lacunes dans l’accueil et le mentorat des nouveaux administrateurs, des asym\u00e9tries d’information dans la surveillance budg\u00e9taire ou des d\u00e9faillances dans le suivi de l’alignement curriculaire —, l’outil permet aux districts d’\u00e9laborer des programmes de formation cibl\u00e9s, d’instaurer des m\u00e9canismes d’auto-\u00e9valuation r\u00e9guliers et d’am\u00e9liorer la collaboration strat\u00e9gique entre le conseil et l’\u00e9quipe de direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n Le mod\u00e8le conceptuel sous-jacent \u00e0 la NSBS appr\u00e9hende la gouvernance scolaire comme un construit multidimensionnel et syst\u00e9mique. La gouvernance ne se r\u00e9sume pas \u00e0 un simple acte juridique d’approbation administrative ; elle mobilise des comp\u00e9tences relationnelles, analytiques, strat\u00e9giques et d\u00e9ontologiques. L’instrument op\u00e9rationnalise ce syst\u00e8me \u00e0 travers dix dimensions psychologiques et comportementales :<\/p>\n Cette composante explore la dynamique collective, la coh\u00e9sion d’\u00e9quipe, la confiance interpersonnelle et la maturit\u00e9 collaborative au sein de l’assembl\u00e9e d\u00e9lib\u00e9rante. Elle \u00e9value la capacit\u00e9 des membres \u00e0 faire preuve de respect mutuel lors des s\u00e9ances publiques (item 19), \u00e0 communiquer de mani\u00e8re constructive avec le surintendant (item 18), \u00e0 pr\u00e9sumer la bonne foi de leurs coll\u00e8gues (item 71) et \u00e0 mobiliser la critique constructive pour r\u00e9soudre des dilemmes institutionnels (item 73). Elle capture le degr\u00e9 d’interd\u00e9pendance positive<\/a> indispensable \u00e0 la prise de d\u00e9cision strat\u00e9gique.<\/p>\n Ce construit mesure l’engagement proactif du conseil dans la vision financi\u00e8re \u00e0 moyen et long terme. Il s’int\u00e9resse \u00e0 l’exercice d’un leadership explicite sur le plan financier (item 2), \u00e0 l’analyse de l’impact des projections d’aides \u00e9tatiques (item 20), ainsi qu’\u00e0 la prise en compte des r\u00e9percussions budg\u00e9taires sur les diff\u00e9rents groupes communautaires (item 36) et sur les programmes d’enseignement (item 48).<\/p>\n Cette dimension s’ancre dans le r\u00f4le l\u00e9gislatif primaire du conseil scolaire, distinct de la gestion ex\u00e9cutive quotidienne. Elle \u00e9value l’aptitude du conseil \u00e0 formaliser la finalit\u00e9 \u00e9ducative du district (item 5), \u00e0 aligner les politiques institutionnelles sur la mission globale (item 7), \u00e0 int\u00e9grer les tendances d\u00e9mographiques dans la planification (item 17) et \u00e0 se concentrer rigoureusement sur sa responsabilit\u00e9 d’\u00e9laboration des politiques g\u00e9n\u00e9rales (item 12).<\/p>\n Ce facteur quantifie la surveillance exerc\u00e9e par le conseil sur la r\u00e9ussite et le rendement des \u00e9l\u00e8ves. Il inclut l’obligation faite aux administrateurs scolaires d’analyser les donn\u00e9es relatives aux \u00e9l\u00e8ves en \u00e9chec face aux standards p\u00e9dagogiques (item 51), la tenue d’audiences publiques annuelles sur les r\u00e9sultats scolaires (item 53) et l’\u00e9valuation syst\u00e9matique de l’impact des formations professionnelles du personnel sur la qualit\u00e9 de l’enseignement (item 54).<\/p>\n Contrairement \u00e0 la planification strat\u00e9gique, ce construit \u00e9value le contr\u00f4le op\u00e9rationnel r\u00e9gulier des flux budg\u00e9taires. Les comportements mesur\u00e9s incluent l’interrogation minutieuse du rapport mensuel du tr\u00e9sorier (item 23), le rapprochement mensuel des recettes et des d\u00e9penses engag\u00e9es (item 34), l’exigence de justifications formelles lors des virements de cr\u00e9dits entre postes budg\u00e9taires (item 38) et la r\u00e9vision p\u00e9riodique des soldes de r\u00e9serve (item 39).<\/p>\n Ce domaine mesure l’attention port\u00e9e par le conseil \u00e0 la pertinence et \u00e0 la qualit\u00e9 des programmes d’\u00e9tudes. Il couvre l’obligation de pr\u00e9senter des bilans formels sur les cursus de litt\u00e9ratie et de math\u00e9matiques (items 1 et 3), l’analyse comparative des programmes avec les districts environnants (item 6) et la v\u00e9rification de l’ad\u00e9quation entre le curriculum et les besoins diagnostiqu\u00e9s des \u00e9l\u00e8ves (item 10).<\/p>\n Cette composante porte sur l’int\u00e9gration des technologies de l’information et de la communication dans l’enseignement. Elle examine les politiques garantissant l’acc\u00e8s \u00e9quitable des \u00e9l\u00e8ves aux \u00e9quipements technologiques modernes (item 27), l’\u00e9valuation des usages du num\u00e9rique en classe (item 60) et l’analyse des enqu\u00eates de satisfaction des enseignants concernant les outils technologiques (item 61).<\/p>\n Ce construit cible l’allocation discr\u00e9tionnaire des ressources financi\u00e8res en faveur de programmes d’enrichissement p\u00e9dagogique. Il englobe le soutien financier aux cours \u00e0 option au niveau secondaire (item 55), le financement de programmes de recherche scientifique (item 56), ainsi que l’appui aux cursus artistiques et musicaux (items 57 et 58).<\/p>\n Ce facteur refl\u00e8te la rigueur analytique appliqu\u00e9e aux d\u00e9cisions budg\u00e9taires complexes et \u00e0 la gestion des risques. Il comprend l’obligation de participer \u00e0 des groupements d’achats pour r\u00e9aliser des \u00e9conomies d’\u00e9chelle (item 62), l’exigence d’une analyse syst\u00e9matique des co\u00fbts r\u00e9currents avant d’engager les fonds des contribuables dans de nouveaux projets (item 63) et la capacit\u00e9 r\u00e9flexive du conseil \u00e0 reconna\u00eetre publiquement ses erreurs financi\u00e8res pass\u00e9es (item 37).<\/p>\n Variable d\u00e9pendante fondamentale du mod\u00e8le, ce construit op\u00e9rationnalise l’auto-\u00e9valuation de la performance du conseil par ses pairs. Il int\u00e8gre l’existence de programmes formels de formation continue (item 9), la conduite de sessions d’orientation et de mentorat pour les nouveaux membres (items 30 et 35), la tenue de discussions introspectives sur les erreurs commises (item 69) et l’attribution des comit\u00e9s selon les comp\u00e9tences r\u00e9elles des administrateurs (item 24).<\/p>\n L’\u00e9laboration de l’Enqu\u00eate nationale sur les conseils scolaires s’articule \u00e0 l’intersection de plusieurs courants majeurs de la th\u00e9orie des organisations<\/a>, de la psychologie sociale et du management \u00e9ducatif. Trois piliers conceptuels soutiennent particuli\u00e8rement la matrice d’investigation :<\/p>\n Le cadre th\u00e9orique puise abondamment dans le mod\u00e8le de gouvernance par politiques (Policy Governance model<\/em>) d\u00e9velopp\u00e9 par John Carver<\/a>. Selon Carver, la d\u00e9faillance principale des conseils d’administration r\u00e9side dans la micro-gestion (micromanagement<\/em>), o\u00f9 les administrateurs interf\u00e8rent avec les t\u00e2ches administratives quotidiennes au d\u00e9triment de la prospective strat\u00e9gique. La NSBS op\u00e9rationnalise ce principe en distinguant rigoureusement la cr\u00e9ation de politiques d’orientation (items 5, 7, 12, 26) de l’ex\u00e9cution administrative. Carver postule qu’un conseil performant formule des finalit\u00e9s explicites (\u00ab Ends<\/em> \u00bb) et des limites de gestion (\u00ab Executive Limitations<\/em> \u00bb), laissant au directeur g\u00e9n\u00e9ral ou surintendant la libert\u00e9 des moyens d’ex\u00e9cution. Les facteurs \u00ab Orientation des politiques \u00bb et \u00ab Efficacit\u00e9 du conseil \u00bb incarnent directement cette doctrine en v\u00e9rifiant que le conseil focalise son \u00e9nergie sur les visions d’ensemble plut\u00f4t que sur la gestion des d\u00e9tails op\u00e9rationnels.<\/p>\n L’influence de la th\u00e9orie de l’apprentissage organisationnel<\/a>, th\u00e9oris\u00e9e par Chris Argyris et Donald Sch\u00f6n, ainsi que par Peter Senge (The Fifth Discipline<\/em>), est pr\u00e9pond\u00e9rante dans la NSBS. Les travaux fondateurs men\u00e9s \u00e0 l’Universit\u00e9 Dowling (notamment Hawkins, 2003 ; Feltman, 2003) postulent que les conseils scolaires efficaces fonctionnent comme des \u00ab organisations apprenantes \u00bb. Ce mod\u00e8le exige ce qu’Argyris appelle l’\u00ab apprentissage en double boucle \u00bb (double-loop learning<\/em>), dans lequel les membres du conseil ne se contentent pas de corriger les sympt\u00f4mes d’un probl\u00e8me en appliquant des r\u00e8gles existantes, mais interrogent leurs propres postulats, valeurs et processus d\u00e9cisionnels sous-jacents.<\/p>\n Cette dimension r\u00e9flexive est captur\u00e9e dans l’instrument par des items explicites mesurant la capacit\u00e9 du conseil \u00e0 reconna\u00eetre formellement ses d\u00e9cisions imprudentes (item 37), \u00e0 r\u00e9ajuster ses pratiques \u00e0 la suite d’erreurs av\u00e9r\u00e9es (item 69), \u00e0 clarifier ouvertement les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s lors de formations partag\u00e9es (items 41 et 68) et \u00e0 s’engager dans un mentorat actif des pairs (item 35).<\/p>\n Sur le versant psychosocial, l’\u00e9chelle mobilise les th\u00e9ories de la coh\u00e9sion de groupe et de l’interd\u00e9pendance sociale issues des travaux de Kurt Lewin et Morton Deutsch. La prise de d\u00e9cision coll\u00e9giale au sein d’une assembl\u00e9e d\u00e9lib\u00e9rante est vuln\u00e9rable aux d\u00e9rives du \u00ab conformisme de groupe \u00bb (groupthink<\/em> d\u00e9crit par Irving Janis) ou, \u00e0 l’inverse, \u00e0 la polarisation conflictuelle paralysante. Les items de la sous-\u00e9chelle \u00ab Travail d’\u00e9quipe \u00bb mesurent l’existence d’une s\u00e9curit\u00e9 psychologique (notion ult\u00e9rieurement approfondie par Amy Edmondson), o\u00f9 la divergence d’opinions est accueillie \u00e0 travers une communication respectueuse (items 18 et 19) et l’utilisation de la critique constructive (item 73), permettant d’atteindre un consensus orient\u00e9 vers la vision partag\u00e9e de l’institution (item 70).<\/p>\n La validit\u00e9 psychom\u00e9trique de la NSBS a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie au moyen d’un processus rigoureux combinant la validation de contenu par panel d’experts, l’\u00e9valuation de la validit\u00e9 de construit et l’analyse de la validit\u00e9 de crit\u00e8re\/pr\u00e9dictive sur des \u00e9chantillons diversifi\u00e9s.<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu initiale a \u00e9t\u00e9 garantie lors des phases de d\u00e9veloppement \u00e0 l’Universit\u00e9 Dowling sous la direction des professeurs Bishop et Manley (2003). Une revue exhaustive des standards de l’association nationale des conseils scolaires am\u00e9ricains (National School Boards Association<\/a> [NSBA]) et de la litt\u00e9rature en administration publique a servi de base \u00e0 la r\u00e9daction des items. Des jurys d’experts compos\u00e9s d’administrateurs scolaires en exercice, de surintendants et d’enseignants-chercheurs ont \u00e9valu\u00e9 chaque item pour s’assurer de sa pertinence contextuelle, de sa clart\u00e9 syntaxique et de l’exhaustivit\u00e9 de la couverture du domaine de la gouvernance scolaire.<\/p>\n La validit\u00e9 de construit a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9e par des analyses factorielles exploratoires successives, culminant dans l’\u00e9tude nationale men\u00e9e par Chen (2008). L’extraction factorielle a mis en \u00e9vidence une structure robuste en 10 facteurs distincts, confirmant que la gouvernance scolaire ne constitue pas un bloc monolithique mais s’articule autour de facettes fonctionnelles compl\u00e9mentaires. La matrice des corr\u00e9lations de Pearson a mis en lumi\u00e8re des interrelations positives et th\u00e9oriquement congruentes entre les 9 composantes de la gouvernance et le facteur d’efficacit\u00e9 du conseil, validant la coh\u00e9rence nomologique du mod\u00e8le.<\/p>\n Des analyses de r\u00e9gression multiple<\/a> ont \u00e9t\u00e9 conduites par Chen (2008) pour d\u00e9terminer quelles dimensions sp\u00e9cifiques de la gouvernance pr\u00e9disent significativement le sentiment d’efficacit\u00e9 du conseil scolaire. Les r\u00e9sultats d\u00e9montrent que la dimension Travail d’\u00e9quipe (Teamwork<\/em>) constitue le pr\u00e9dicteur le plus puissant et le plus stable de l’efficacit\u00e9 organisationnelle per\u00e7ue. De surcro\u00eet, les analyses de variance (ANOVA) r\u00e9alis\u00e9es sur l’\u00e9chantillon national ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 des profils de r\u00e9ponse contrast\u00e9s selon la typologie g\u00e9ographique (urbaine, p\u00e9riurbaine, rurale) :<\/p>\n Ces variations corroborent la validit\u00e9 discriminante et diff\u00e9rentielle de l’instrument, prouvant sa sensibilit\u00e9 aux contextes socio-\u00e9conomiques r\u00e9els dans lesquels s’exerce le mandat des conseils.<\/p>\n La consistance interne de la National School Board Survey<\/em> a fait l’objet d’estimations empiriques r\u00e9p\u00e9t\u00e9es au fil des dissertations doctorales issues du laboratoire de Dowling College, trouvant sa confirmation dans l’\u00e9tude d’envergure nationale de Chen (2008). Les coefficients de consistance interne ont \u00e9t\u00e9 calcul\u00e9s \u00e0 l’aide de l’alpha de Cronbach (α) pour chacune des sous-\u00e9chelles factorielles issues de l’analyse orthogonale.<\/p>\n Ces coefficients d\u00e9montrent que les dimensions relationnelles et r\u00e9flexives (Travail d’\u00e9quipe, Efficacit\u00e9 du conseil, Politiques) poss\u00e8dent un degr\u00e9 tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 d’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 interne. Les dimensions comportant un nombre r\u00e9duit d’items (3 \u00e0 4 items, telles que l’Investissement technologique ou l’Analyse financi\u00e8re) pr\u00e9sentent des alphas l\u00e9g\u00e8rement plus faibles (≈ 0,65-0,67), ce qui constitue un ph\u00e9nom\u00e8ne classique en psychom\u00e9trie o\u00f9 la valeur du coefficient d\u00e9pend directement du nombre total de variables incluses dans la sous-\u00e9chelle selon la proph\u00e9tie de Spearman-Brown.<\/p>\n La structure dimensionnelle de la NSBS a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie au moyen d’une analyse factorielle exploratoire<\/a> (AFE) men\u00e9e sur les donn\u00e9es de l’\u00e9chantillon national de validation compos\u00e9 de 247 membres de conseils scolaires repr\u00e9sentant les 50 \u00c9tats am\u00e9ricains (Chen, 2008).<\/p>\n2. Mots-cl\u00e9s<\/h2>\n
3. Auteurs<\/h2>\n
\n
4. Objectif<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique<\/h2>\n
1. Travail d’\u00e9quipe (Teamwork<\/em> — 12 items)<\/h3>\n
2. Planification financi\u00e8re (Financial Planning<\/em> — 6 items)<\/h3>\n
3. Orientation des politiques (Policy Orientation<\/em> — 7 items)<\/h3>\n
4. \u00c9valuation acad\u00e9mique (Academic Assessment<\/em> — 5 items)<\/h3>\n
5. Gestion financi\u00e8re (Financial Management<\/em> — 7 items)<\/h3>\n
6. \u00c9valuation du curriculum (Curriculum Evaluation<\/em> — 4 items)<\/h3>\n
7. Investissement technologique (Technology Investment<\/em> — 3 items)<\/h3>\n
8. Investissement curriculaire (Curriculum Investment<\/em> — 4 items)<\/h3>\n
9. Analyse financi\u00e8re (Financial Analysis<\/em> — 4 items)<\/h3>\n
10. Efficacit\u00e9 du conseil (Board Effectiveness<\/em> — 10 items)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique<\/h2>\n
1. La gouvernance strat\u00e9gique et la d\u00e9marcation des r\u00f4les de John Carver<\/h3>\n
2. La th\u00e9orie de l’apprentissage organisationnel (Argyris & Sch\u00f6n, Senge)<\/h3>\n
3. La dynamique des groupes et la th\u00e9orie de la coh\u00e9sion d’\u00e9quipe<\/h3>\n
7. Validit\u00e9<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu<\/h3>\n
Validit\u00e9 de construit<\/h3>\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et mod\u00e8les de r\u00e9gression<\/h3>\n
\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9<\/h2>\n
\n\n
\n \nSous-\u00e9chelle \/ Dimension<\/th>\n Nombre d’items<\/th>\n Alpha de Cronbach (α)<\/th>\n Niveau d’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n Travail d’\u00e9quipe (Teamwork<\/em>)<\/strong><\/td>\n 12<\/td>\n 0,97<\/strong><\/td>\n Excellente<\/td>\n<\/tr>\n \n Efficacit\u00e9 du conseil (Board Effectiveness<\/em>)<\/strong><\/td>\n 10<\/td>\n 0,88<\/strong><\/td>\n Tr\u00e8s bonne<\/td>\n<\/tr>\n \n Orientation des politiques (Policy Orientation<\/em>)<\/strong><\/td>\n 7<\/td>\n 0,82<\/strong><\/td>\n Bonne<\/td>\n<\/tr>\n \n \u00c9valuation acad\u00e9mique (Academic Assessment<\/em>)<\/strong><\/td>\n 5<\/td>\n 0,79<\/strong><\/td>\n Satisfaisante<\/td>\n<\/tr>\n \n Gestion financi\u00e8re (Financial Management<\/em>)<\/strong><\/td>\n 7<\/td>\n 0,77<\/strong><\/td>\n Satisfaisante<\/td>\n<\/tr>\n \n Planification financi\u00e8re (Financial Planning<\/em>)<\/strong><\/td>\n 6<\/td>\n 0,73<\/strong><\/td>\n Satisfaisante<\/td>\n<\/tr>\n \n \u00c9valuation du curriculum (Curriculum Evaluation<\/em>)<\/strong><\/td>\n 4<\/td>\n 0,69<\/strong><\/td>\n Acceptable (recherche exploratoire)<\/td>\n<\/tr>\n \n Investissement curriculaire (Curriculum Investment<\/em>)<\/strong><\/td>\n 4<\/td>\n 0,67<\/strong><\/td>\n Acceptable (recherche exploratoire)<\/td>\n<\/tr>\n \n Investissement technologique (Technology Investment<\/em>)<\/strong><\/td>\n 3<\/td>\n 0,65<\/strong><\/td>\n Mod\u00e9r\u00e9e (faible nombre d’items)<\/td>\n<\/tr>\n \n Analyse financi\u00e8re (Financial Analysis<\/em>)<\/strong><\/td>\n 4<\/td>\n 0,65<\/strong><\/td>\n Mod\u00e9r\u00e9e (recherche exploratoire)<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n 9. Analyse factorielle<\/h2>\n
M\u00e9thode d’extraction et de rotation<\/h3>\n