L’Inventaire de gestion sur le management moderne<\/strong> (en anglais, Management Inventory on Modern Management<\/em> ou MIMM<\/em>) est un instrument psychom\u00e9trique et diagnostique standardis\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 par le professeur \u00e9m\u00e9rite Donald L. Kirkpatrick<\/a> en 1989. Con\u00e7u \u00e0 l’intersection de la psychologie du travail, de la psychom\u00e9trie organisationnelle et du d\u00e9veloppement des ressources humaines, cet outil vise \u00e0 op\u00e9rationnaliser et \u00e9valuer l’alignement des connaissances, principes, attitudes et croyances manag\u00e9riales des cadres vis-\u00e0-vis des th\u00e9ories contemporaines du leadership et des sciences administratives. Le MIMM comprend 80 items formul\u00e9s sous la forme d’affirmations normatives ou situationnelles, r\u00e9parties de mani\u00e8re \u00e9quilibr\u00e9e sur huit dimensions fondamentales du management contemporain (10 items par dimension) : les styles de leadership, la s\u00e9lection et la formation du personnel, la communication interpersonnelle et organisationnelle, la motivation des collaborateurs, la gestion du changement, la d\u00e9l\u00e9gation des responsabilit\u00e9s, la prise de d\u00e9cision individuelle et collective, ainsi que la gestion du temps et des priorit\u00e9s.<\/p>\n Le format de r\u00e9ponse repose sur une dichotomie standardis\u00e9e (D’accord \/ Pas d’accord<\/em> ; Agree \/ Disagree<\/em>), confrontant le r\u00e9pondant \u00e0 des assertions issues tant de la litt\u00e9rature scientifique classique que des pratiques op\u00e9rationnelles du management. Pour la grande majorit\u00e9 des items, une cl\u00e9 de correction objective d\u00e9termine la conformit\u00e9 de la r\u00e9ponse aux meilleures pratiques manag\u00e9riales reconnues par les th\u00e9ories comportementales et des relations humaines, \u00e0 l’exception document\u00e9e des items 48, 49 et 75 qui ne comportent pas de r\u00e9ponse intrins\u00e8quement erron\u00e9e et sont orient\u00e9s vers la discussion formatrice. Les donn\u00e9es normatives initiales \u00e9tablies par Kirkpatrick portent sur un \u00e9chantillon de 232 managers hi\u00e9rarchiques op\u00e9rationnels (line managers<\/em>) et 67 cadres sp\u00e9cialistes des ressources humaines et de la formation (personnel\/training managers<\/em>), mettant en \u00e9vidence des \u00e9carts statistiquement significatifs en termes d’adh\u00e9sion aux paradigmes participatifs et relationnels. L’instrument pr\u00e9sente une validit\u00e9 de contenu substantielle, adoss\u00e9e aux mod\u00e9lisations canoniques du management (notamment les th\u00e9ories de McGregor, Likert, Blake et Mouton, Herzberg et Maslow), et s’av\u00e8re un vecteur particuli\u00e8rement efficient pour le diagnostic des besoins de formation, le coaching de cadres et l’\u00e9valuation pr\u00e9- et post-intervention.<\/p>\n Inventaire du management moderne, Donald Kirkpatrick, \u00e9valuation manag\u00e9riale, styles de leadership, psychom\u00e9trie du travail, formation des cadres, prise de d\u00e9cision, d\u00e9l\u00e9gation, motivation au travail, gestion du changement.<\/p>\n L’inventaire a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u et valid\u00e9 par Donald L. Kirkpatrick, Ph.D.<\/strong> (1924\u20132014), professeur \u00e9m\u00e9rite \u00e0 l’Universit\u00e9 du Wisconsin \u00e0 Milwaukee (University of Wisconsin\u2013Milwaukee<\/a>). Donald L. Kirkpatrick est mondialement reconnu dans les sciences de l’\u00e9ducation, la gestion organisationnelle et la psychologie industrielle pour avoir \u00e9labor\u00e9 d\u00e8s la fin des ann\u00e9es 1950 le c\u00e9l\u00e8bre mod\u00e8le d’\u00e9valuation de la formation en quatre niveaux (r\u00e9actions, apprentissages, comportements, r\u00e9sultats), standard de r\u00e9f\u00e9rence adopt\u00e9 par l’Association for Talent Development<\/a> (ATD, anciennement ASTD). Au cours de sa carri\u00e8re acad\u00e9mique et de ses mandats de consultant aupr\u00e8s d’entreprises internationales, Kirkpatrick s’est attach\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper des instruments de mesure standardis\u00e9s permettant de quantifier les repr\u00e9sentations cognitives des superviseurs et des directeurs d’\u00e9quipe sur leur propre fonction.<\/p>\n La publication originale du MIMM a \u00e9t\u00e9 assur\u00e9e en 1989 par les \u00e9ditions Elm Grove \u00e0 Brookfield (Wisconsin, \u00c9tats-Unis), structure \u00e9ditoriale d\u00e9di\u00e9e aux travaux de recherche appliqu\u00e9e de Kirkpatrick sur le d\u00e9veloppement manag\u00e9rial et l’\u00e9valuation p\u00e9dagogique. Les correspondances scientifiques et demandes institutionnelles concernant la fondation th\u00e9orique de cet inventaire sont historiquement rattach\u00e9es \u00e0 la division d’extension universitaire de l’Universit\u00e9 du Wisconsin et \u00e0 l’organisation Kirkpatrick Partners<\/em>, d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la diffusion des m\u00e9thodologies d’\u00e9valuation du leadership et du transfert des comp\u00e9tences.<\/p>\n L’Inventaire de gestion sur le management moderne<\/strong> a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 pour pallier une carence structurelle dans l’ing\u00e9nierie de la formation et la s\u00e9lection des cadres : l’absence d’outils normatifs standardis\u00e9s permettant de mesurer la congruence entre la philosophie manag\u00e9riale spontan\u00e9e d’un cadre et les principes \u00e9tablis par la psychologie des organisations. Dans de nombreuses organisations, la promotion interne repose historiquement sur le niveau de comp\u00e9tence technique ant\u00e9rieur d’un collaborateur (ph\u00e9nom\u00e8ne illustr\u00e9 par le principe de Peter<\/a>), sans analyse pr\u00e9alable de ses sch\u00e9mas cognitifs relatifs \u00e0 l’exercice du pouvoir, \u00e0 la communication ou au d\u00e9veloppement de ses pairs. Le MIMM a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9cis\u00e9ment d\u00e9velopp\u00e9 pour objectiver ces repr\u00e9sentations et cartographier les forces et les vuln\u00e9rabilit\u00e9s conceptuelles des gestionnaires.<\/p>\n Selon son concepteur, le MIMM r\u00e9pond \u00e0 cinq finalit\u00e9s op\u00e9rationnelles et scientifiques distinctes au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes professionnels :<\/p>\n Sur le plan fondamental de la recherche, le MIMM constitue \u00e9galement un puissant instrument pour \u00e9tudier les corr\u00e9lations entre la culture manag\u00e9riale explicite d’une ligne hi\u00e9rarchique, le climat organisationnel per\u00e7u par les subordonn\u00e9s, l’engagement au travail et les indicateurs durs de performance \u00e9conomique et sociale.<\/p>\n Le construit psychologique investigu\u00e9 par l’Inventaire de gestion sur le management moderne correspond \u00e0 la comp\u00e9tence manag\u00e9riale cognitive et attitudinale<\/strong>. Il ne s’agit pas d’un test d’aptitude intellectuelle g\u00e9n\u00e9rale ni d’un inventaire de traits de personnalit\u00e9 profonds (tels que ceux mod\u00e9lis\u00e9s par le mod\u00e8le des Big Five<\/a>), mais d’une mesure des syst\u00e8mes de croyances, des heuristiques d\u00e9cisionnelles et des connaissances normatives r\u00e9gissant la conduite des hommes et des projets en environnement organisationnel. Ce m\u00e9ta-construit est op\u00e9rationnalis\u00e9 \u00e0 travers huit dimensions interd\u00e9pendantes :<\/p>\n Cette dimension \u00e9value l’adh\u00e9sion aux mod\u00e8les de leadership situationnel et participatif par opposition aux postures autocratiques ou centr\u00e9es sur le contr\u00f4le exclusif de la t\u00e2che. Elle explore la compr\u00e9hension de la double responsabilit\u00e9 du manager (performance productive et bien-\u00eatre des collaborateurs), la reconnaissance de la gestion par objectifs (MBO) et le d\u00e9passement des approches unilat\u00e9rales o\u00f9 le sup\u00e9rieur chercherait \u00e0 reproduire aveugl\u00e9ment le style de sa propre hi\u00e9rarchie.<\/p>\n Ce volet mesure l’appr\u00e9hension des processus de dotation, d’\u00e9valuation du potentiel et de d\u00e9veloppement des talents. Il analyse la fa\u00e7on dont le manager appr\u00e9hende la transition complexe du statut d’ex\u00e9cutant technique (doer<\/em>) \u00e0 celui de superviseur, la prise en compte du principe de Peter, la responsabilit\u00e9 active dans la mont\u00e9e en comp\u00e9tences des collaborateurs et la perception des entretiens d’\u00e9valuation du rendement comme des leviers de clarification des attentes plut\u00f4t que comme de simples formalit\u00e9s administratives.<\/p>\n La sous-\u00e9chelle de communication op\u00e9rationnalise les axiomes de la communication bidirectionnelle, de la r\u00e9troaction constructive et de l’\u00e9coute active. Elle examine la lucidit\u00e9 du manager quant au risque inh\u00e9rent aux distorsions de message, \u00e0 l’illusion du consensus lors de l’absence de questions des subordonn\u00e9s, et \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de cr\u00e9er des espaces r\u00e9guliers d’expression o\u00f9 la hi\u00e9rarchie accueille les suggestions et griefs sans recours syst\u00e9matique aux faux-fuyants de la surcharge de travail.<\/p>\n Cette dimension \u00e9value la compr\u00e9hension des ressorts profonds de la motivation intrins\u00e8que et extrins\u00e8que. Elle confronte le r\u00e9pondant aux th\u00e9ories fondamentales des besoins et des facteurs d’hygi\u00e8ne\/motivation, mesurant dans quelle mesure le manager comprend que la r\u00e9mun\u00e9ration financi\u00e8re n’est pas le seul moteur du rendement, et que l’autonomie, l’enrichissement des t\u00e2ches et la fiert\u00e9 du travail accompli constituent des d\u00e9terminants majeurs de l’implication.<\/p>\n Cette sous-\u00e9chelle porte sur la dynamique psychosociale de l’accompagnement des transitions. Elle mesure la capacit\u00e9 d’empathie face aux r\u00e9sistances des collaborateurs (souvent g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par la peur d’une perte de statut ou d’acquis), l’importance de ne pas vouloir rompre syst\u00e9matiquement avec les m\u00e9thodes d’un pr\u00e9d\u00e9cesseur, l’int\u00e9r\u00eat de la co-construction et l’adoption d’un rythme d’impl\u00e9mentation respectueux de l’assimilation humaine.<\/p>\n La d\u00e9l\u00e9gation est abord\u00e9e ici sous l’angle du transfert concert\u00e9 de pouvoir d’action et d’autonomie, distinct de la simple assignation unilat\u00e9rale de t\u00e2ches. Le construit interroge la fixation conjointe des r\u00e9sultats, la d\u00e9finition explicite du p\u00e9rim\u00e8tre d’autorit\u00e9 conc\u00e9d\u00e9, la mise en place de jalons de suivi et la compr\u00e9hension cruciale que la responsabilit\u00e9 finale du livrable demeure indivisible et incombe ultimement au manager d\u00e9l\u00e9gant.<\/p>\n Cette sous-\u00e9chelle analyse les processus d’arbitrage individuel et collectif. Elle \u00e9value la distinction entre la qualit\u00e9 technique objective d’une d\u00e9cision et son niveau d’acceptabilit\u00e9 par le groupe, la gestion des conflits hi\u00e9rarchiques selon une approche int\u00e9grative (\u00ab gagnant-gagnant \u00bb plut\u00f4t que la pr\u00e9servation de fa\u00e7ade de l’autorit\u00e9), le recours au remue-m\u00e9ninges (brainstorming<\/em>) et l’imp\u00e9ratif de communiquer les motifs sous-jacents aux d\u00e9cisions arr\u00eat\u00e9es.<\/p>\n La derni\u00e8re dimension cible l’efficacit\u00e9 personnelle, la planification strat\u00e9gique et la pr\u00e9servation de l’espace discr\u00e9tionnaire du cadre. Elle \u00e9value la capacit\u00e9 \u00e0 hi\u00e9rarchiser les priorit\u00e9s (\u00ab faire le plus important d’abord \u00bb), \u00e0 refuser avec assertivit\u00e9 les sollicitations superflues, \u00e0 limiter l’impact chronophage des r\u00e9unions st\u00e9riles et \u00e0 privil\u00e9gier la pr\u00e9vention structur\u00e9e des crises organisationnelles.<\/p>\n L’assise conceptuelle du MIMM s’inscrit au c\u0153ur du vaste mouvement des sciences du comportement appliqu\u00e9es \u00e0 l’organisation<\/strong> (Organizational Behavior<\/em>) et de l’\u00e9cole des relations humaines<\/strong>, qui ont \u00e9merg\u00e9 au cours du XXe si\u00e8cle en rupture avec le taylorisme et la th\u00e9orie classique de l’administration rationnelle. Donald L. Kirkpatrick a structur\u00e9 son inventaire en synth\u00e9tisant les propositions fondamentales de plusieurs th\u00e9oriciens fondateurs :<\/p>\n Les items de l’inventaire contrastent explicitement les postulats de la Th\u00e9orie X et de la Th\u00e9orie Y<\/a> formul\u00e9es par Douglas McGregor<\/a> (1960). La Th\u00e9orie X postule que l’individu \u00e9prouve une aversion inn\u00e9e pour l’effort et doit \u00eatre contraint, surveill\u00e9 et orient\u00e9 par des syst\u00e8mes de contr\u00f4le stricts. \u00c0 l’inverse, la Th\u00e9orie Y sugg\u00e8re que l’\u00eatre humain cherche naturellement \u00e0 se r\u00e9aliser, qu’il est capable d’auto-direction et de cr\u00e9ativit\u00e9 lorsque les conditions de travail sont favorables. Le MIMM sanctionne l’adh\u00e9sion dogmatique aux principes de la Th\u00e9orie X et valorise la vision humaniste et habilitante propre \u00e0 la Th\u00e9orie Y.<\/p>\n La conception du leadership sous-jacente au MIMM fait \u00e9cho aux travaux de Robert Blake et Jane Mouton (1964) sur la grille manag\u00e9riale<\/a>. Le MIMM postule explicitement (comme dans l’item 5) que le manager le plus performant et le plus stable sur le long terme est celui qui manifeste simultan\u00e9ment un haut niveau d’int\u00e9r\u00eat pour la production \u00e9conomique et un haut niveau d’int\u00e9r\u00eat pour les personnes (style 9.9, dit \u00ab int\u00e9grateur \u00bb ou \u00ab d\u00e9mocratique \u00bb), r\u00e9futant l’illusion d’une dichotomie oblig\u00e9e entre rigueur productive et bienveillance interpersonnelle.<\/p>\n Les travaux de Rensis Likert<\/a> (1961), notamment son ouvrage s\u00e9minal New Patterns of Management<\/em>, influencent profond\u00e9ment les items consacr\u00e9s \u00e0 la communication et \u00e0 la prise de d\u00e9cision. Likert a d\u00e9montr\u00e9 la sup\u00e9riorit\u00e9 des organisations fonctionnant sur le \u00ab Syst\u00e8me 4 \u00bb (participatif de groupe) par rapport aux syst\u00e8mes autoritaires ou consultatifs limit\u00e9s. Le MIMM int\u00e8gre cette perspective en valorisant l’\u00e9coute authentique, l’utilisation pragmatique des cercles de qualit\u00e9 et la recherche de solutions orient\u00e9es vers ce qui est juste (\u00ab what is right<\/em> \u00bb) plut\u00f4t que vers la victoire d’un statut d’autorit\u00e9 (\u00ab who is right<\/em> \u00bb).<\/p>\n Sur le plan de la motivation, Kirkpatrick articule les items 31 \u00e0 40 autour des th\u00e9ories des besoins d’Abraham Maslow<\/a> (1954) et de la th\u00e9orie des facteurs d’hygi\u00e8ne et de motivation de Frederick Herzberg<\/a> (1959, 1968). L’inventaire rappelle que les gratifications mon\u00e9taires et les avantages mat\u00e9riels pr\u00e9viennent le m\u00e9contentement mais ne suffisent pas \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer une motivation durable de d\u00e9passement, cette derni\u00e8re d\u00e9coulant de l’accomplissement personnel, de l’enrichissement des t\u00e2ches (job enrichment<\/em>), de la reconnaissance sociale et du degr\u00e9 de latitude d\u00e9cisionnelle accord\u00e9.<\/p>\n L’\u00e9valuation psychom\u00e9trique de la validit\u00e9 du MIMM a fait l’objet d’analyses approfondies men\u00e9es par Donald L. Kirkpatrick au cours de ses programmes de recherche appliqu\u00e9e :<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie par une proc\u00e9dure rigoureuse d’\u00e9valuation par les pairs. Les 80 items initiaux ont \u00e9t\u00e9 extraits d’un corpus de plus de 200 propositions d\u00e9duites des manuels classiques de management, des protocoles de formation de l’Universit\u00e9 du Wisconsin et des publications de r\u00e9f\u00e9rence (notamment Saul Gellerman, Douglas McGregor, Rensis Likert et Joe D. Batten). Un panel d’experts compos\u00e9 d’universitaires en psychologie industrielle, de directeurs des ressources humaines et de consultants seniors a examin\u00e9 chaque item pour en d\u00e9terminer l’ad\u00e9quation conceptuelle, la clart\u00e9 s\u00e9mantique et la repr\u00e9sentativit\u00e9 par rapport aux huit dimensions cibl\u00e9es.<\/p>\n La validit\u00e9 diff\u00e9rentielle de l’instrument est \u00e9tay\u00e9e par la comparaison statistique entre deux populations professionnelles distinctes document\u00e9es dans l’\u00e9tude originale de Kirkpatrick :<\/p>\n Les r\u00e9sultats rapport\u00e9s d\u00e9montrent que les sp\u00e9cialistes de la formation obtiennent des scores globaux et dimensionnels significativement sup\u00e9rieurs \u00e0 ceux des managers op\u00e9rationnels de ligne (p<\/em> < 0,01 sur la plupart des sous-\u00e9chelles, notamment en styles de leadership, motivation et communication). Cet \u00e9cart empirique corrobore l’hypoth\u00e8se de validit\u00e9 de construit : les professionnels form\u00e9s aux sciences humaines appliqu\u00e9es et \u00e0 la p\u00e9dagogie adh\u00e8rent plus nettement aux paradigmes modernes du management que les superviseurs op\u00e9rationnels form\u00e9s sur le tas, dont les croyances demeurent davantage impr\u00e9gn\u00e9es de routines autoritaires ou d’automatismes issus de l’\u00e9cole classique.<\/p>\n Dans de nombreuses applications d’\u00e9valuation de programmes universitaires et industriels, le MIMM a d\u00e9montr\u00e9 une sensibilit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e aux interventions de perfectionnement manag\u00e9rial. Les comparaisons pr\u00e9- et post-formation r\u00e9v\u00e8lent des gains moyens significatifs (g\u00e9n\u00e9ralement compris entre 1,2 et 2,5 d\u00e9viations standards sur les sous-\u00e9chelles d\u00e9ficitaires), attestant que l’outil est capable de d\u00e9tecter l’acquisition de nouveaux rep\u00e8res conceptuels chez les apprenants.<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 m\u00e9trologique de l’inventaire a \u00e9t\u00e9 investigu\u00e9e sous l’angle de la coh\u00e9rence interne et de la stabilit\u00e9 temporelle :<\/p>\n Bien que le format de r\u00e9ponse binaire (D’accord \/ Pas d’accord) limite m\u00e9caniquement la variance de chaque item individuel par rapport \u00e0 des \u00e9chelles continues de type Likert en 5 ou 7 points, l’\u00e9chelle globale de 80 items pr\u00e9sente une coh\u00e9rence interne satisfaisante. Le coefficient de Kuder-Richardson 20 (KR-20), \u00e9quivalent de l’alpha de Cronbach<\/a> pour donn\u00e9es dichotomiques, oscille entre 0,78 et 0,84 selon les \u00e9chantillons d’\u00e9tude pour le score total composite. Les sous-\u00e9chelles sp\u00e9cifiques de 10 items pr\u00e9sentent des coefficients KR-20 plus modestes, compris entre 0,62 et 0,74, ce qui est attendu pour des segments de 10 items explorant des facettes situationnelles vari\u00e9es d’un m\u00eame domaine de comp\u00e9tence.<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 temporelle a \u00e9t\u00e9 document\u00e9e aupr\u00e8s de groupes de contr\u00f4le de cadres n’ayant suivi aucune formation entre deux passations espac\u00e9es de trois \u00e0 quatre semaines. Les coefficients de corr\u00e9lation de Pearson test-retest (r<\/em>) se situent dans la fourchette de 0,79 \u00e0 0,86 pour le score total, indiquant une excellente robustesse temporelle des croyances et connaissances manag\u00e9riales spontan\u00e9es lorsqu’aucune intervention p\u00e9dagogique d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e n’est introduite.<\/p>\n L’architecture structurelle du MIMM repose historiquement sur un d\u00e9coupage rationnel et th\u00e9orique en huit domaines distincts (d\u00e9coulant de l’ing\u00e9nierie p\u00e9dagogique de Kirkpatrick). Les explorations par analyse factorielle confirmatoire (AFC) et exploratoire (AFE) men\u00e9es sur des inventaires similaires ont mis en lumi\u00e8re les propri\u00e9t\u00e9s suivantes :<\/p>\n Une analyse factorielle exploratoire en composantes principales avec rotation varimax appliqu\u00e9e aux matrices d’inter-corr\u00e9lations des items tend \u00e0 r\u00e9v\u00e9ler une structure globale organis\u00e9e autour de deux ou trois m\u00e9ta-facteurs dominants plut\u00f4t que de huit facteurs parfaitement ind\u00e9pendants :<\/p>\n Cette configuration factorielle de second ordre valide le fait que si les 8 domaines de Kirkpatrick constituent d’excellents rep\u00e8res didactiques pour l’ing\u00e9nierie de la formation, ils partagent un noyau latent commun : l’adh\u00e9sion globale \u00e0 un paradigme manag\u00e9rial collaboratif versus autocratique\/technocratique.<\/p>\n L’Inventaire de gestion sur le management moderne<\/strong> est structur\u00e9 selon les param\u00e8tres m\u00e9thodologiques suivants :<\/p>\n L’inventaire a \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9 et diffus\u00e9 dans sa version exhaustive en 1989<\/strong> par Donald L. Kirkpatrick aux \u00e9ditions Elm Grove Publishing (Brookfield, Wisconsin, \u00c9tats-Unis). Les droits de propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle aff\u00e9rents au MIMM et aux livrets d’\u00e9valuation associ\u00e9s rel\u00e8vent de la succession de Donald L. Kirkpatrick et des \u00e9ditions sp\u00e9cialis\u00e9es en d\u00e9veloppement des ressources humaines.<\/p>\n Dans un cadre universitaire, de recherche fondamentale non commerciale ou \u00e0 des fins de consultation p\u00e9dagogique restreinte, l’utilisation des items originaux est couramment tol\u00e9r\u00e9e sous r\u00e9serve de citation bibliographique scrupuleuse de l’ouvrage source de 1989. Pour toute exploitation commerciale \u00e0 grande \u00e9chelle, int\u00e9gration logicielle dans des syst\u00e8mes automatis\u00e9s d’\u00e9valuation des comp\u00e9tences (SIRH) ou utilisation dans le cadre de recrutements institutionnels, l’acquisition des livrets officiels de passation et des guides de correction (scoring keys and manuals<\/em>) aupr\u00e8s des d\u00e9tenteurs des droits l\u00e9gaux (Kirkpatrick Partners<\/a> ou \u00e9diteurs concessionnaires) demeure requise.<\/p>\n Les sources acad\u00e9miques et monographies de r\u00e9f\u00e9rence associ\u00e9es au d\u00e9veloppement et \u00e0 l’ancrage th\u00e9orique du MIMM comprennent :<\/p>\n2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. Styles de leadership (Leadership Styles – Items 1 \u00e0 10)<\/h3>\n
2. S\u00e9lection et formation (Selecting and Training – Items 11 \u00e0 20)<\/h3>\n
3. Communication (Communicating – Items 21 \u00e0 30)<\/h3>\n
4. Motivation (Motivating – Items 31 \u00e0 40)<\/h3>\n
5. Gestion du changement (Managing Change – Items 41 \u00e0 50)<\/h3>\n
6. D\u00e9l\u00e9gation (Delegating – Items 51 \u00e0 60)<\/h3>\n
7. Prise de d\u00e9cision (Decision Making – Items 61 \u00e0 70)<\/h3>\n
8. Gestion du temps (Managing Time – Items 71 \u00e0 80)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
La Th\u00e9orie X et la Th\u00e9orie Y de Douglas McGregor<\/h3>\n
La grille manag\u00e9riale de Blake et Mouton<\/h3>\n
Les syst\u00e8mes de management de Rensis Likert<\/h3>\n
La th\u00e9orie bi-factorielle d’Herzberg et la hi\u00e9rarchie des besoins de Maslow<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu (Content Validity)<\/h3>\n
Validit\u00e9 discriminante et diff\u00e9rentielle (Known-Groups Validity)<\/h3>\n
\n
Sensibilit\u00e9 au changement et validit\u00e9 pr\u00e9dictive de formation<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Coh\u00e9rence interne (Internal Consistency)<\/h3>\n
Stabilit\u00e9 temporelle (Test-Retest Reliability)<\/h3>\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Structure sous-jacente et saturations factorielles<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n