L’\u00c9chelle de culture organisationnelle positive<\/strong> (en espagnol : Escala de Cultura Organizacional Positiva<\/em> [E-COPo] ; en anglais : Positive Organizational Culture Scale<\/em> [POC-S]) est un instrument psychom\u00e9trique con\u00e7u et valid\u00e9 par Antonio Ortiz-V\u00e1zquez, Susana Llorens et Marisa Salanova en 2025 au sein de l’Universit\u00e9 Jaume I (Castell\u00f3n, Espagne). Cet outil \u00e9value la culture d’entreprise \u00e0 travers le prisme novateur de la psychologie positive<\/a> appliqu\u00e9e au travail et des organisations saines et r\u00e9silientes (mod\u00e8le HERO). Initialement compos\u00e9e d’un ensemble pr\u00e9liminaire de 48 items d\u00e9riv\u00e9s des valeurs fondamentales d’entreprises industrielles de pointe (\u00ab Put People First<\/em> \u00bb, \u00ab Do the Right Thing<\/em> \u00bb, \u00ab Be Curious<\/em> \u00bb, \u00ab Create Tomorrow<\/em> \u00bb, \u00ab Play to Win<\/em> \u00bb, \u00ab Build Tough Organization<\/em> \u00bb, \u00ab One Team<\/em> \u00bb et \u00ab The Plan<\/em> \u00bb), l’\u00e9chelle a fait l’objet d’une r\u00e9duction rigoureuse guid\u00e9e par l’\u00e9valuation d’experts et l’analyse factorielle exploratoire. La version finale stabilis\u00e9e comprend 28 items distribu\u00e9s sur six dimensions interd\u00e9pendantes : la communication ouverte et le soutien (Open communication and support<\/em>), la connaissance strat\u00e9gique (Strategic knowledge<\/em>), la confiance et la collaboration (Trust and collaboration<\/em>), l’orientation vers l’apprentissage (Learning orientation<\/em>), la reconnaissance (Recognition<\/em>) et la r\u00e9silience (Resilience<\/em>).<\/p>\n Administr\u00e9e par voie \u00e9lectronique aupr\u00e8s de deux \u00e9chantillons ind\u00e9pendants de travailleurs de l’industrie automobile en Espagne (ouvriers et personnel de production), l’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 soumise \u00e0 des analyses factorielles confirmatoires (AFC). Les r\u00e9sultats d\u00e9montrent l’incontestable sup\u00e9riorit\u00e9 statistique du mod\u00e8le oblique \u00e0 six facteurs comparativement au mod\u00e8le unifactoriel classique. Les indices d’ajustement globaux indiquent une ad\u00e9quation remarquable aux donn\u00e9es empiriques (CFI<\/a> > 0,90 ; IFI > 0,90 ; TLI et NNFI \u00e9lev\u00e9s ; RMSEA substantiellement bas). La fid\u00e9lit\u00e9 de l’outil est attest\u00e9e par des coefficients alpha de Cronbach (α) et om\u00e9ga de McDonald (ω) oscillant tous rigoureusement entre 0,70 et 0,95, conform\u00e9ment aux pr\u00e9conisations m\u00e9thodologiques de Streiner (2003) qui excluent la redondance d’items. La validit\u00e9 convergente est confirm\u00e9e par des valeurs de variance moyenne extraite (AVE) comprises entre 0,62 et 0,75, tandis que la validit\u00e9 concourante est illustr\u00e9e par des corr\u00e9lations positives statistiquement significatives avec le bien-\u00eatre au travail, l’engagement et les indicateurs d’efficacit\u00e9 organisationnelle. La POC-S s’impose ainsi comme un standard d’\u00e9valuation rigoureux pour les chercheurs et les praticiens de la sant\u00e9 au travail.<\/p>\n Culture organisationnelle positive, POC-S, E-COPo, psychologie positive organisationnelle, bien-\u00eatre au travail, communication ouverte, soutien organisationnel, r\u00e9silience organisationnelle, apprentissage continu, reconnaissance au travail, confiance et collaboration, organisations saines, psychom\u00e9trie organisationnelle.<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue, d\u00e9velopp\u00e9e et valid\u00e9e par une \u00e9quipe de chercheurs de r\u00e9f\u00e9rence affili\u00e9s au groupe de recherche WANT (Work, Organization and New Technologies<\/em> \/ Prevenci\u00f3n Psicosocial y Organizaciones Saludables<\/em>) au sein de la Facult\u00e9 des Sciences de la Sant\u00e9 de l’Universitat Jaume I<\/a> \u00e0 Castell\u00f3n de la Plana, Espagne :<\/p>\n Le Positive Organizational Culture Scale (POC-S)<\/strong> a pour finalit\u00e9 premi\u00e8re d’op\u00e9rationnaliser et de quantifier objectivement les composantes d’une culture organisationnelle positive dans les environnements de travail contemporains. Historiquement, l’\u00e9valuation de la culture organisationnelle s’est fr\u00e9quemment cantonn\u00e9e \u00e0 des mod\u00e8les descriptifs typologiques (tels que le mod\u00e8le des valeurs concurrentes de Cameron et Quinn) ou \u00e0 des approches ax\u00e9es sur les risques psychosociaux, le stress professionnel, l’\u00e9puisement et les dysfonctionnements institutionnels. Bien que ces perspectives soient indispensables, elles pr\u00e9sentent l’inconv\u00e9nient th\u00e9orique d’ignorer ou de minimiser les forces proactives, les ressources collectives, les dynamiques vertueuses et les dimensions g\u00e9n\u00e9ratrices de sant\u00e9 mentale florissante. La POC-S a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9e afin de combler cette lacune fondamentale en introduisant un outil de mesure psychom\u00e9trique standardis\u00e9 capable d’\u00e9valuer dans quelle mesure l’ADN culturel d’une organisation favorise simultan\u00e9ment la r\u00e9silience collective, le d\u00e9veloppement personnel et la performance durable.<\/p>\n Sur le plan de la recherche scientifique, l’\u00e9chelle fournit un cadre standardis\u00e9 pour tester empiriquement des mod\u00e8les pr\u00e9dictifs complexes reliant la culture d’entreprise aux comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle (OCB), \u00e0 l’engagement au travail (work engagement<\/em>), \u00e0 la r\u00e9tention des talents et \u00e0 l’innovation ascendante. Elle permet d’\u00e9tudier la fa\u00e7on dont les politiques de gestion des ressources humaines et les styles de leadership (notamment le leadership transformationnel et serviteur) s’incarnent concr\u00e8tement dans le climat social per\u00e7u par les salari\u00e9s op\u00e9rationnels.<\/p>\n Sur le plan appliqu\u00e9 et clinique de la sant\u00e9 au travail, la POC-S constitue un outil diagnostique et d’audit psychosocial d’une grande finesse. Elle s’av\u00e8re particuli\u00e8rement utile pour :<\/p>\n En ancrant son \u00e9talonnage dans le milieu industriel de la construction automobile \u2014 caract\u00e9ris\u00e9 traditionnellement par des imp\u00e9ratifs stricts de cadence, de productivit\u00e9 et de p\u00e9nibilit\u00e9 physique \u2014, la POC-S d\u00e9montre que la culture organisationnelle positive n’est pas un concept abstrait r\u00e9serv\u00e9 aux cadres sup\u00e9rieurs ou aux secteurs tertiaires cr\u00e9atifs, mais une ressource structurelle indispensable \u00e0 l’ensemble du personnel op\u00e9rationnel (travailleurs post\u00e9s et \u00ab cols bleus \u00bb).<\/p>\n Le construit de culture organisationnelle positive mesur\u00e9 par la POC-S se structure autour de six dimensions fondamentales<\/strong>, articulant des valeurs collectives d’entreprise et des processus sociocognitifs et affectifs valid\u00e9s par la litt\u00e9rature en psychologie organisationnelle :<\/p>\n Cette dimension \u00e9value l’accessibilit\u00e9 bidirectionnelle de l’information, la transparence manag\u00e9riale et la pr\u00e9sence effective d’une aide instrumentale et \u00e9motionnelle entre coll\u00e8gues et de la part de l’encadrement. Dans un climat de communication ouverte, les salari\u00e9s expriment librement leurs inqui\u00e9tudes, leurs erreurs et leurs suggestions d’am\u00e9lioration sans craindre de repr\u00e9sailles. Le soutien social agit comme un tampon protecteur (buffer<\/em>) contre les exigences cognitives et physiques du travail, r\u00e9duisant la charge allostatique et renfor\u00e7ant le sentiment d’appartenance.<\/p>\n La connaissance strat\u00e9gique r\u00e9f\u00e8re au degr\u00e9 de compr\u00e9hension et d’int\u00e9riorisation par les collaborateurs de la mission globale, de la vision, des objectifs \u00e0 long terme et des plans op\u00e9rationnels de l’entreprise. Loin d’\u00eatre maintenus dans une ignorance compartiment\u00e9e, les travailleurs inform\u00e9s de la trajectoire organisationnelle peuvent donner du sens (sensemaking<\/em>) \u00e0 leurs t\u00e2ches quotidiennes. Cette dimension mesure l’alignement cognitif entre les buts individuels et la strat\u00e9gie collective, condition sine qua non de l’autonomie responsable.<\/p>\n Ancr\u00e9e dans la confiance interpersonnelle et institutionnelle, cette sous-\u00e9chelle examine la croyance partag\u00e9e selon laquelle les coll\u00e8gues et la hi\u00e9rarchie agiront de mani\u00e8re comp\u00e9tente, \u00e9thique, fiable et bienveillante. La collaboration positive d\u00e9passe la simple coordination m\u00e9canique : elle refl\u00e8te la volont\u00e9 spontan\u00e9e de partager des connaissances, de mutualiser des efforts pour r\u00e9soudre des blocages techniques et de travailler en synergie interdisciplinaire (\u00ab One Team<\/em> \u00bb).<\/p>\n D\u00e9riv\u00e9e de la valeur de curiosit\u00e9 intellectuelle et d’innovation (\u00ab Be Curious<\/em> \u00bb et \u00ab Create Tomorrow<\/em> \u00bb), l’orientation vers l’apprentissage saisit la valorisation institutionnelle du d\u00e9veloppement continu des comp\u00e9tences, du droit \u00e0 l’exp\u00e9rimentation et de la capitalisation p\u00e9dagogique sur les erreurs. Dans une culture valorisant l’apprentissage, les anomalies de production ou les d\u00e9faillances ne sont pas trait\u00e9es par des sanctions punitives individuelles, mais analys\u00e9es collectivement comme des opportunit\u00e9s d’am\u00e9lioration continue et de perfectionnement organisationnel.<\/p>\n Cette dimension mesure la r\u00e9gularit\u00e9, l’\u00e9quit\u00e9 et l’authenticit\u00e9 de la reconnaissance accord\u00e9e aux efforts individuels et collectifs. Elle englobe aussi bien la validation formelle des performances par la structure hi\u00e9rarchique que la gratitude informelle exprim\u00e9e par les pairs. Sur le plan th\u00e9orique, la reconnaissance valide le sentiment d’utilit\u00e9 et de valeur personnelle du travailleur, stimulant directement la motivation intrins\u00e8que et renfor\u00e7ant l’estime de soi professionnelle.<\/p>\n La r\u00e9silience culturelle mesure la capacit\u00e9 per\u00e7ue de l’organisation et de ses \u00e9quipes \u00e0 r\u00e9sister aux turbulences, \u00e0 absorber les chocs impr\u00e9vus, \u00e0 surmonter les crises op\u00e9rationnelles et \u00e0 s’adapter proactivement aux changements environnementaux (\u00ab Build Tough Organization<\/em> \u00bb). Elle traduit une attitude collective de pers\u00e9v\u00e9rance face \u00e0 l’adversit\u00e9, combinant espoir strat\u00e9gique, auto-efficacit\u00e9 collective et flexibilit\u00e9 cognitive dans l’ajustement aux contraintes nouvelles.<\/p>\n La conception de la POC-S s’inscrit au c\u0153ur du courant de la Recherche organisationnelle positive<\/strong> (Positive Organizational Scholarship<\/em> – POS), initi\u00e9e par des chercheurs \u00e9minents tels que Kim S. Cameron<\/a>, Jane Dutton et Robert Quinn \u00e0 l’Universit\u00e9 du Michigan au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000. La POS postule que les organisations doivent \u00eatre \u00e9tudi\u00e9es non seulement \u00e0 travers leurs failles ou leurs m\u00e9canismes d’adaptation au d\u00e9ficit, mais surtout sous l’angle de leurs dynamiques vertueuses : g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9, compassion, r\u00e9silience, vitalit\u00e9 et transcendance humaine. Dans cette optique, la culture d’entreprise n’est pas uniquement un syst\u00e8me de contr\u00f4le social servant \u00e0 contraindre les comportements individuels, mais un \u00e9cosyst\u00e8me habilitant (enabling context<\/em>) facilitant l’\u00e9panouissement des potentialit\u00e9s humaines.<\/p>\n Le cadre op\u00e9rationnel fondamental de l’\u00e9chelle repose directement sur les travaux de Marisa Salanova, Susana Llorens et de l’\u00e9quipe WANT sur le mod\u00e8le HERO<\/strong> (Healthy and Resilient Organizations<\/em>). Le mod\u00e8le HERO stipule que la sant\u00e9 organisationnelle est un construit multidimensionnel articulant trois composantes synergiques en boucle r\u00e9cursive :<\/p>\n La culture organisationnelle positive, telle que saisie par la POC-S, constitue le socle symbolique et normatif qui nourrit les ressources structurelles du mod\u00e8le HERO, permettant la gen\u00e8se de spirales de gains affectifs et motivationnels (Salanova et al., 2012).<\/p>\n L’\u00e9chelle s’articule \u00e9galement avec le mod\u00e8le Exigences-Ressources professionnelles<\/strong> (Job Demands-Resources<\/em> – JD-R de Bakker et Demerouti). Les six dimensions de la POC-S constituent des m\u00e9ta-ressources de l’environnement de travail. Ces ressources culturelles agissent selon deux m\u00e9canismes majeurs : un processus motivationnel conduisant \u00e0 l’absorption, au d\u00e9vouement et \u00e0 l’\u00e9nergie au travail, et un processus de pr\u00e9servation de la sant\u00e9 att\u00e9nuant l’effet d\u00e9l\u00e9t\u00e8re des fortes exigences professionnelles (telles que les contraintes temporelles ou la p\u00e9nibilit\u00e9 des cha\u00eenes de montage automobile).<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu de la POC-S a \u00e9t\u00e9 scrupuleusement \u00e9tablie au cours d’une phase de mod\u00e9lisation qualitative et s\u00e9miotique. \u00c0 partir d’un ensemble de valeurs industrielles cl\u00e9s (\u00ab Put People First<\/em> \u00bb, \u00ab Do the Right Thing<\/em> \u00bb, etc.), les auteurs ont traduit chaque valeur en construits psychologiques op\u00e9rationnels, aboutissant \u00e0 un pool initial de 48 items. Un panel d’experts universitaires en psychologie organisationnelle et de gestionnaires des ressources humaines a \u00e9valu\u00e9 la clart\u00e9 linguistique, la repr\u00e9sentativit\u00e9 conceptuelle et l’ad\u00e9quation \u00e9cologique de chaque \u00e9nonc\u00e9. Cette analyse d’experts a permis d’\u00e9liminer les items ambigus, redondants ou s\u00e9mantiquement trop sp\u00e9cifiques, r\u00e9duisant le corpus aux formulations les plus robustes avant la phase exp\u00e9rimentale.<\/p>\n L’analyse factorielle exploratoire (AFE) r\u00e9alis\u00e9e sur le premier \u00e9chantillon a guid\u00e9 l’\u00e9puration m\u00e9trique de l’instrument. Les crit\u00e8res de r\u00e9tention d’items comprenaient des saturations factorielles principales substantielles (g\u00e9n\u00e9ralement > 0,50) et une absence de saturations crois\u00e9es significatives sur d’autres dimensions. Ce processus a ramen\u00e9 l’\u00e9chelle de 48 \u00e0 28 items, confirmant l’\u00e9mergence empirique nette des six dimensions th\u00e9oris\u00e9es.<\/p>\n La validit\u00e9 convergente a \u00e9t\u00e9 examin\u00e9e \u00e0 l’aide de la variance moyenne extraite<\/strong> (Average Variance Extracted<\/em> – AVE). Pour l’ensemble des six facteurs de la POC-S, les valeurs d’AVE s’\u00e9chelonnent entre 0,62 et 0,75<\/strong>. Selon les crit\u00e8res psychom\u00e9triques classiques de Fornell et Larcker (1981), toute valeur d’AVE sup\u00e9rieure \u00e0 0,50 d\u00e9montre qu’une dimension explique plus de 50 % de la variance de ses propres indicateurs, ce qui atteste d’une excellente validit\u00e9 convergente pour chaque construit sp\u00e9cifique.<\/p>\n En ce qui concerne la validit\u00e9 discriminante, bien que les facteurs partagent une variance commune significative refl\u00e9tant la nature unifi\u00e9e d’une culture organisationnelle d’ensemble (les dimensions \u00e9tant positivement intercorr\u00e9l\u00e9es), les saturations factorielles standardis\u00e9es et les indices de divergence indiquent que chaque sous-\u00e9chelle capte une facette singuli\u00e8re et non redondante du climat organisationnel. Les auteurs rel\u00e8vent toutefois que la corr\u00e9lation mod\u00e9r\u00e9e \u00e0 forte entre certaines sous-\u00e9chelles refl\u00e8te la complexit\u00e9 holistique de la culture d’entreprise, o\u00f9 la confiance, la communication et l’apprentissage s’alimentent r\u00e9ciproquement.<\/p>\n La validit\u00e9 concourante de la POC-S a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie en analysant ses relations avec divers indicateurs psychologiques et op\u00e9rationnels. Les r\u00e9sultats indiquent des corr\u00e9lations positives, fortes et statistiquement significatives (p<\/em> < 0,001) entre les six dimensions de la POC-S et :<\/p>\n La consistance interne des six sous-\u00e9chelles de la POC-S a \u00e9t\u00e9 rigoureusement analys\u00e9e au moyen de deux estimateurs de fid\u00e9lit\u00e9 : le coefficient alpha de Cronbach (α) et le coefficient om\u00e9ga de McDonald (ω), ce dernier offrant une estimation plus robuste en s’affranchissant du postulat de tau-\u00e9quivalence stricte.<\/p>\n Conform\u00e9ment aux directives m\u00e9thodologiques et cliniques de Streiner (2003), une \u00e9chelle psychom\u00e9trique optimale doit pr\u00e9senter des coefficients compris entre 0,70<\/strong> (seuil minimal garantissant une homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 satisfaisante du construit) et 0,95<\/strong> (seuil maximal au-del\u00e0 duquel les items sont jug\u00e9s excessivement redondants ou paraphrasiques). Les six sous-\u00e9chelles de la POC-S satisfont scrupuleusement cette exigence :<\/p>\n L’AFE a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e lors de la phase initiale sur un \u00e9chantillon de calibration afin de d\u00e9terminer la structure latente sous-jacente au pool de 48 items. L’examen des valeurs propres (crit\u00e8re de Kaiser), du diagramme de s\u00e9dimentation (scree plot<\/em> de Cattell) et des analyses parall\u00e8les a mis en \u00e9vidence une structure multidimensionnelle claire. L’\u00e9limination progressive des items \u00e0 faible pouvoir discriminant ou saturant de mani\u00e8re hybride sur plusieurs axes a stabilis\u00e9 une structure factorielle en six composantes obliques<\/strong> regroupant 28 items.<\/p>\n L’analyse factorielle confirmatoire a \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9e sur un second \u00e9chantillon de validation ind\u00e9pendant afin de comparer formellement deux mod\u00e8les concurrents :<\/p>\n Les r\u00e9sultats statistiques d\u00e9montrent la sup\u00e9riorit\u00e9 incontestable du Mod\u00e8le 2<\/strong> par rapport au Mod\u00e8le 1, comme le confirment les indices d’ajustement structurels :<\/p>\n L’ensemble des saturations factorielles standardis\u00e9es (λ) des 28 items sur leurs facteurs respectifs sont statistiquement significatives (p<\/em> < 0,001) et d’une magnitude \u00e9lev\u00e9e, confirmant l’op\u00e9rationnalisation psychom\u00e9trique de la structure factorielle postul\u00e9e.<\/p>\n Dr. Susana Llorens Gumbau Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research<\/em>, 18(1), 39\u201350. https:\/\/doi.org\/10.1177\/002224378101800104<\/a><\/p>\n Ortiz-V\u00e1zquez, A., Llorens, S., & Salanova, M. (2025). Development and validation of the Positive Organizational Culture Scale (POC-S). Psicothema<\/em>, 37(1), 71\u201380. https:\/\/doi.org\/10.7334\/psicothema2024.180<\/a><\/p>\n Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., & Mart\u00ednez, I. M. (2012). We need a hero! Toward a validation of the Healthy and Resilient Organization (HERO) model. Group & Organization Management<\/em>, 37(6), 785\u2013822. https:\/\/doi.org\/10.1177\/1059601112470405<\/a><\/p>\n2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
Fondements et vocation diagnostique<\/h3>\n
Applications en recherche et contextes organisationnels<\/h3>\n
\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. Communication ouverte et soutien (Open Communication and Support – OC&S<\/em>)<\/h3>\n
2. Connaissance strat\u00e9gique (Strategic Knowledge – SK<\/em>)<\/h3>\n
3. Confiance et collaboration (Trust and Collaboration – T&C<\/em>)<\/h3>\n
4. Orientation vers l’apprentissage (Learning Orientation – LO<\/em>)<\/h3>\n
5. Reconnaissance (Recognition – REC<\/em>)<\/h3>\n
6. R\u00e9silience (Resilience – RES<\/em>)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
L’approche de la recherche organisationnelle positive (POS)<\/h3>\n
Le mod\u00e8le des organisations saines et r\u00e9silientes (HERO)<\/h3>\n
\n
Articulation avec le mod\u00e8le des exigences et ressources professionnelles (JD-R)<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu<\/h3>\n
Validit\u00e9 de construit et analyses exploratoires<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente et discriminante<\/h3>\n
Validit\u00e9 concourante et crit\u00e9rielle<\/h3>\n
\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Consistance interne<\/h3>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Analyse factorielle exploratoire (AFE)<\/h3>\n
Analyse factorielle confirmatoire (AFC)<\/h3>\n
\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
\n \u00c9quipe de recherche WANT, Universitat Jaume I
\n Castell\u00f3n de la Plana, Espagne
\n Courriel : llorgum@uji.es<\/a><\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n