L’\u00c9chelle de Comp\u00e9tence Num\u00e9rique des Leaders<\/strong> (en anglais, Leader Digital Competence [LDC] Scale<\/em>), d\u00e9velopp\u00e9e par op ‘t Roodt, Bracht, van Dick et Hernandez Bark (2025)<\/a>, constitue un instrument psychom\u00e9trique de pointe con\u00e7u pour \u00e9valuer syst\u00e9matiquement les comp\u00e9tences num\u00e9riques indispensables aux managers et cadres \u00e9voluant au sein d’environnements de travail virtuels ou hybrides. Dans un contexte de transformation num\u00e9rique acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e, les exigences manag\u00e9riales ont profond\u00e9ment mut\u00e9, requ\u00e9rant des aptitudes qui d\u00e9passent la simple ma\u00eetrise technique des outils logiciels pour englober des dimensions relationnelles, comportementales et organisationnelles complexes.<\/p>\n L’instrument finalis\u00e9 comprend 10 items (issus d’un ensemble pr\u00e9liminaire de 12 items) mesur\u00e9s sur une \u00e9chelle de type Likert<\/a> en 7 points (allant de 1 = \u00ab totalement en d\u00e9saccord \u00bb \u00e0 7 = \u00ab totalement d’accord \u00bb). La structure sous-jacente de l’outil s’articule autour de trois dimensions interd\u00e9pendantes et th\u00e9oriquement fond\u00e9es :<\/p>\n Les propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques de l’\u00e9chelle ont \u00e9t\u00e9 rigoureusement examin\u00e9es au travers de quatre \u00e9chantillons ind\u00e9pendants comprenant des adultes germanophones, anglophones et sinophones. Les analyses r\u00e9v\u00e8lent une consistance interne exceptionnelle (coefficient alpha de Cronbach global de \u03b1 = 0,93 et om\u00e9ga de McDonald de \u03c9t<\/sub> = 0,95 dans l’\u00e9chantillon allemand), avec des indices de fid\u00e9lit\u00e9 \u00e9lev\u00e9s pour les sous-\u00e9chelles (\u03b1 compris entre 0,86 et 0,90 ; \u03c9 compris entre 0,87 et 0,90). L’analyse factorielle confirmatoire corrobore la structure tri-factorielle, d\u00e9montrant une sup\u00e9riorit\u00e9 statistique nette sur les mod\u00e8les unifactoriels et bifactoriels. L’instrument b\u00e9n\u00e9ficie en outre d’une invariance de mesure configurationnelle et m\u00e9trique interculturelle, d’une excellente validit\u00e9 convergente, discriminante, crit\u00e9ri\u00e9e et incr\u00e9mentielle, pr\u00e9disant de mani\u00e8re significative l’efficacit\u00e9 per\u00e7ue du leadership, la performance organisationnelle et l’engagement des collaborateurs dans le temps.<\/p>\n Comp\u00e9tence num\u00e9rique des leaders, leadership virtuel, travail hybride, interaction num\u00e9rique, ouverture technologique, exemplarit\u00e9 num\u00e9rique, technostress, validit\u00e9 psychom\u00e9trique, invariance de mesure, engagement au travail, transformation num\u00e9rique, gestion des fronti\u00e8res, psychologie des organisations.<\/p>\n L’\u00e9chelle LDC a \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9e par une \u00e9quipe de chercheurs en psychologie du travail et des organisations de l’Universit\u00e9 Goethe de Francfort<\/a> (Goethe-Universit\u00e4t Frankfurt am Main), en Allemagne :<\/p>\n Le bouleversement des modalit\u00e9s de travail contemporaines, catalys\u00e9 par la transition massive vers le t\u00e9l\u00e9travail, les mod\u00e8les d’\u00e9quipes dispers\u00e9es g\u00e9ographiquement et l’usage ubiquitaire des technologies de l’information et de la communication (TIC), a red\u00e9fini la nature m\u00eame de la relation manag\u00e9riale. Diriger \u00e0 distance ou au sein d’\u00e9quipes hybrides ne se r\u00e9sume pas \u00e0 transposer des pratiques pr\u00e9sentielles sur des plateformes de visioconf\u00e9rence. Cette r\u00e9alit\u00e9 nouvelle impose aux cadres de ma\u00eetriser ce que les chercheurs d\u00e9signent sous le terme g\u00e9n\u00e9rique d’e-leadership<\/em> ou de leadership virtuel<\/em>.<\/p>\n L’objectif fondamental de l’\u00c9chelle de Comp\u00e9tence Num\u00e9rique des Leaders (LDC)<\/strong> est de pallier une lacune majeure de la litt\u00e9rature organisationnelle : l’absence d’un instrument psychom\u00e9trique standardis\u00e9, parcimonieux, valid\u00e9 empiriquement et transculturel, capable d’\u00e9valuer les comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques d\u00e9ploy\u00e9es par les leaders pour piloter, soutenir et dynamiser leurs collaborateurs dans un environnement de travail num\u00e9ris\u00e9. Avant le d\u00e9veloppement de la LDC Scale, la plupart des \u00e9valuations du leadership s’appuyaient soit sur des cadres g\u00e9n\u00e9raux (tels que le leadership transformationnel, transactionnel ou habilitant), soit sur des listes ad hoc de comp\u00e9tences techniques qui confondaient souvent l’alphab\u00e9tisation informatique individuelle (savoir utiliser un logiciel de traitement de texte ou un tableur) avec la comp\u00e9tence manag\u00e9riale num\u00e9rique orient\u00e9e vers autrui.<\/p>\n Dans le domaine de la recherche fondamentale et appliqu\u00e9e en psychologie du travail et des organisations<\/a>, la LDC Scale remplit plusieurs fonctions critiques :<\/p>\n Le construit de Comp\u00e9tence Num\u00e9rique du Leader<\/strong> (Leader Digital Competence<\/em>) est conceptualis\u00e9 par op ‘t Roodt et ses collaborateurs comme un m\u00e9ta-construit comportemental et attitudinal orient\u00e9 vers les collaborateurs, articul\u00e9 autour de la capacit\u00e9 d’un responsable \u00e0 s\u00e9lectionner, promouvoir et faciliter l’usage des technologies et des m\u00e9dias num\u00e9riques au b\u00e9n\u00e9fice de la dynamique d’\u00e9quipe et de la sant\u00e9 au travail. Contrairement \u00e0 une comp\u00e9tence purement technique, la LDC est fondamentalement relationnelle, contextuelle et r\u00e9gulatrice. Elle se d\u00e9ploie \u00e0 travers trois sous-construits majeurs :<\/p>\n Cette dimension renvoie \u00e0 l’efficacit\u00e9 communicationnelle et relationnelle du superviseur m\u00e9diatis\u00e9e par les technologies. Elle ne se limite pas \u00e0 la fr\u00e9quence des \u00e9changes, mais interroge l’ad\u00e9quation qualitative entre la t\u00e2che, le message et le canal technologique choisi. Un leader comp\u00e9tent sur le plan de l’interaction num\u00e9rique sait arbitrer intelligemment entre communication asynchrone (e-mails, messageries collaboratives comme Slack ou Microsoft Teams) et communication synchrone (appels vocaux, r\u00e9unions virtuelles). Il maintient une pr\u00e9sence sociale et une disponibilit\u00e9 psychologique perceptibles malgr\u00e9 l’\u00e9loignement physique, compensant l’absence d’indices non verbaux par une clart\u00e9 discursive, une r\u00e9troaction r\u00e9guli\u00e8re et une \u00e9coute active virtuelle.<\/p>\n Exemple pratique<\/em> : lorsqu’un d\u00e9saccord ou une ambigu\u00eft\u00e9 survient au sein de l’\u00e9quipe, un manager dot\u00e9 d’une haute comp\u00e9tence d’interaction num\u00e9rique \u00e9vitera une escalade conflictuelle par e-mail interpos\u00e9 ; il basculera imm\u00e9diatement vers un \u00e9change synchrone en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate pour clarifier les intentions et restaurer le climat de confiance.<\/p>\n L’ouverture num\u00e9rique rel\u00e8ve d’une disposition cognitive et \u00e9motionnelle positive envers les innovations technologiques \u00e9mergentes. Elle combine la curiosit\u00e9 intellectuelle, la tol\u00e9rance \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9 induite par les mutations techniques rapides, et l’enthousiasme partag\u00e9. Le leader qui incarne l’ouverture num\u00e9rique ne per\u00e7oit pas les nouveaux logiciels ou les outils d’intelligence artificielle comme des menaces contraignantes, mais comme des opportunit\u00e9s d’optimisation et d’\u00e9mancipation organisationnelle. Il valorise l’exp\u00e9rimentation, tol\u00e8re le droit \u00e0 l’erreur inh\u00e9rent aux phases d’apprentissage technologique et encourage activement ses collaborateurs \u00e0 proposer et adopter de nouvelles pratiques num\u00e9riques.<\/p>\n Exemple pratique<\/em> : face au d\u00e9ploiement d’une nouvelle solution logicielle d’analyse de donn\u00e9es, un responsable caract\u00e9ris\u00e9 par une forte ouverture num\u00e9rique participera activement aux sessions de d\u00e9couverte, exprimera un int\u00e9r\u00eat sinc\u00e8re pour ses fonctionnalit\u00e9s et incitera ses \u00e9quipiers \u00e0 tester ses potentialit\u00e9s sans crainte d’\u00eatre sanctionn\u00e9s en cas de dysfonctionnement initial.<\/p>\n La dimension d’exemplarit\u00e9 num\u00e9rique constitue l’un des apports les plus novateurs du mod\u00e8le. Elle d\u00e9signe la propension du leader \u00e0 agir comme un mod\u00e8le de r\u00f4le vertueux et \u00e9quilibr\u00e9 dans l’utilisation quotidienne des outils num\u00e9riques, ainsi que sa capacit\u00e9 proactive \u00e0 \u00e9riger des garde-fous protecteurs pour ses \u00e9quipes. Le leadership num\u00e9rique moderne implique le risque pr\u00e9gnant de cr\u00e9er une culture de disponibilit\u00e9 permanente (telepressure<\/em>) et de porosit\u00e9 excessive entre travail et vie priv\u00e9e. L’exemplarit\u00e9 num\u00e9rique se traduit par la formulation de r\u00e8gles explicites r\u00e9gissant les d\u00e9lais de r\u00e9ponse attendus, la limitation des communications tardives ou dominicales, et l’incitation explicite \u00e0 la d\u00e9connexion.<\/p>\n Exemple pratique<\/em> : un superviseur faisant preuve d’exemplarit\u00e9 num\u00e9rique \u00e9vite d’envoyer des e-mails professionnels durant les fins de semaine ou, s’il le fait pour des raisons de flexibilit\u00e9 personnelle, programme leur envoi diff\u00e9r\u00e9 durant les heures ouvrables, affirmant explicitement \u00e0 ses \u00e9quipes qu’aucune r\u00e9ponse imm\u00e9diate n’est requise en dehors des horaires contractuels.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement de l’\u00e9chelle LDC s’enracine au croisement de plusieurs corpus th\u00e9oriques majeurs en sciences de la communication, en th\u00e9orie des organisations et en psychologie sociale et cognitive :<\/p>\n Formul\u00e9e \u00e0 l’origine par Daft et Lengel (1986)<\/a>, la th\u00e9orie de la richesse des m\u00e9dias postule que les canaux de communication diff\u00e8rent fondamentalement quant \u00e0 leur capacit\u00e9 \u00e0 v\u00e9hiculer des informations complexes, \u00e0 fournir un retour d’information imm\u00e9diat, \u00e0 transmettre des signaux verbaux et non verbaux vari\u00e9s et \u00e0 personnaliser le message. Dans le cadre de l’\u00e9chelle LDC, la dimension d’Interaction num\u00e9rique<\/em> s’appuie directement sur ce paradigme : un leader comp\u00e9tent sur le plan num\u00e9rique poss\u00e8de une m\u00e9taconnaissance aigu\u00eb des propri\u00e9t\u00e9s de chaque m\u00e9dia et optimise l’ad\u00e9quation entre l’\u00e9quivoque d’une situation de travail (n\u00e9gociation sensible, annonce strat\u00e9gique vs. simple partage d’information factuelle) et la richesse du support s\u00e9lectionn\u00e9.<\/p>\n \u00c9labor\u00e9e par Joseph Walther (1992), cette th\u00e9orie soutient que les individus interagissant par voie \u00e9lectronique sont capables de d\u00e9velopper des relations interpersonnelles profondes et efficientes, pourvu qu’ils disposent du temps n\u00e9cessaire et adaptent leurs comportements linguistiques pour compenser l’absence de rep\u00e8res corporels directs. L’\u00e9chelle LDC int\u00e8gre cette perspective en conceptualisant la fa\u00e7on dont les leaders maintiennent la coh\u00e9sion d’\u00e9quipe et exercent une influence sociale robuste m\u00eame lorsqu’ils sont physiquement absents de l’espace de travail partag\u00e9.<\/p>\n La th\u00e9orie de l’apprentissage social d’Albert Bandura (1977)<\/a> postule que la majeure partie des comportements humains s’acquiert par observation et imitation de mod\u00e8les signifiants au sein de l’environnement social. En milieu organisationnel, les superviseurs hi\u00e9rarchiques constituent des mod\u00e8les d’identification pr\u00e9pond\u00e9rants. La sous-\u00e9chelle d’Exemplarit\u00e9 num\u00e9rique<\/em> puise ses fondements directs dans ce cadre : les employ\u00e9s ajustent leurs habitudes de connectivit\u00e9, leurs normes d’interaction et leur rapport aux technologies en observant scrupuleusement les comportements manifestes de leur sup\u00e9rieur. Si le leader envoie des messages nocturnes ou consulte compulsivement ses appareils lors des r\u00e9unions, les subordonn\u00e9s internalisent une norme implicite d’hyper-disponibilit\u00e9, majorant le risque de surmenage.<\/p>\n La th\u00e9orie de la gestion des fronti\u00e8res (Ashforth et al., 2000 ; Clark, 2000<\/a>) examine la mani\u00e8re dont les individus construisent, maintiennent ou n\u00e9gocient les fronti\u00e8res entre leurs sph\u00e8res de vie professionnelle et personnelle. Dans les environnements d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9s, ces fronti\u00e8res deviennent extr\u00eamement perm\u00e9ables. Concomitamment, la Conservation of Resources (COR) Theory<\/em> d’Hobfoll (1989) stipule que les individus cherchent activement \u00e0 prot\u00e9ger et acqu\u00e9rir des ressources pour \u00e9viter le stress. Le leader comp\u00e9tent sur le plan num\u00e9rique agit comme un r\u00e9gulateur de ressources en \u00e9rigeant des barri\u00e8res protectrices institutionnalis\u00e9es, prot\u00e9geant ainsi l’\u00e9nergie cognitive et le temps de r\u00e9cup\u00e9ration de ses collaborateurs contre l’\u00e9puisement induit par le technostress.<\/p>\n La validit\u00e9 psychom\u00e9trique de l’\u00c9chelle de Comp\u00e9tence Num\u00e9rique des Leaders a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie au moyen d’un protocole m\u00e9thodologique rigoureux d\u00e9ploy\u00e9 \u00e0 travers plusieurs \u00e9tudes empiriques cumulatives (op ‘t Roodt et al., 2025) :<\/p>\n La g\u00e9n\u00e9ration initiale du bassin d’items a \u00e9merg\u00e9 d’une revue syst\u00e9matique et critique de la litt\u00e9rature consacr\u00e9e au leadership virtuel, au t\u00e9l\u00e9travail et aux technologies de l’information. Un panel d’experts acad\u00e9miques ind\u00e9pendants sp\u00e9cialis\u00e9s en psychologie organisationnelle a proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 un examen d’\u00e9valuation qualitative de la pertinence, de la clart\u00e9 s\u00e9mantique et de la repr\u00e9sentativit\u00e9 des \u00e9nonc\u00e9s. Les items ambigus, redondants ou trop ax\u00e9s sur des fonctionnalit\u00e9s logicielles sp\u00e9cifiques vou\u00e9es \u00e0 l’obsolescence ont \u00e9t\u00e9 reformul\u00e9s ou \u00e9cart\u00e9s pour ne conserver que les indicateurs conceptuellement robustes.<\/p>\n L’\u00e9chelle LDC globale a d\u00e9montr\u00e9 des associations statistiques positives tr\u00e8s fortes avec des construits th\u00e9oriquement apparent\u00e9s :<\/p>\n Ces magnitudes corr\u00e9lationnelles \u00e9lev\u00e9es confirment que l’instrument s’inscrit pr\u00e9cis\u00e9ment dans le champ th\u00e9orique cibl\u00e9 tout en capturant les nuances comportementales du r\u00f4le manag\u00e9rial.<\/p>\n Pour s’assurer que la LDC ne constitue pas un simple doublon des styles de leadership traditionnels (ex. leadership transformationnel ou leadership habilitant) ou de la comp\u00e9tence technologique g\u00e9n\u00e9rale, des tests de diff\u00e9rence de chi-carr\u00e9 mis \u00e0 l’\u00e9chelle (scaled chi-square difference tests<\/em>) ont \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9s. Les mod\u00e8les structurels contraignant les corr\u00e9lations entre facteurs \u00e0 l’unit\u00e9 ont tous pr\u00e9sent\u00e9 un ajustement significativement d\u00e9grad\u00e9 (p < 0,001<\/strong>) comparativement au mod\u00e8le tridimensionnel non contraint, confirmant l’autonomie conceptuelle et statistique de la LDC.<\/p>\n L’\u00e9chelle manifeste des corr\u00e9lations robustes avec des crit\u00e8res de performance organisationnelle cl\u00e9s :<\/p>\n De mani\u00e8re d\u00e9terminante, des analyses de r\u00e9gression hi\u00e9rarchique ont test\u00e9 la validit\u00e9 incr\u00e9mentielle de la LDC au-del\u00e0 des styles de leadership classiques. Les r\u00e9sultats d\u00e9montrent que l’\u00e9chelle LDC explique une part de variance unique et significative dans :<\/p>\n Dans un protocole temporel int\u00e9grant une mesure diff\u00e9r\u00e9e \u00e0 plusieurs semaines d’intervalle (Temps 2), les scores initiaux de LDC des leaders ont significativement pr\u00e9dit :<\/p>\n L’\u00e9valuation des qualit\u00e9s m\u00e9trologiques de fid\u00e9lit\u00e9 de l’\u00e9chelle LDC s’est appuy\u00e9e \u00e0 la fois sur le coefficient traditionnel de consistance interne (Alpha de Cronbach<\/a>, \u03b1) et sur l’estimateur plus robuste pr\u00e9conis\u00e9 en psychom\u00e9trie moderne, l’Om\u00e9ga de McDonald<\/strong> (\u03c9t<\/sub>), qui ne repose pas sur l’hypoth\u00e8se souvent viol\u00e9e de tau-\u00e9quivalence.<\/p>\n Dans l’\u00e9chantillon de r\u00e9f\u00e9rence allemand (op ‘t Roodt et al., 2025), les coefficients calcul\u00e9s mettent en \u00e9vidence une consistance interne d’un niveau remarquable :<\/p>\n Ces param\u00e8tres de fid\u00e9lit\u00e9 \u00e9lev\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9pliqu\u00e9s de mani\u00e8re coh\u00e9rente au sein des \u00e9chantillons anglophone et sinophone, confirmant que l’instrument pr\u00e9sente une faible variance d’erreur de mesure \u00e0 travers des contextes sociolinguistiques contrast\u00e9s.<\/p>\n La structure dimensionnelle de l’\u00e9chelle LDC a \u00e9t\u00e9 investigu\u00e9e au moyen d’analyses factorielles confirmatoires (AFC \/ CFA<\/a>) bas\u00e9es sur la mod\u00e9lisation par \u00e9quations structurelles (SEM) avec estimateurs robustes (MLR) pour corriger les \u00e9ventuelles d\u00e9viations de la normalit\u00e9 multivari\u00e9e.<\/p>\n Au sein de l’\u00e9chantillon principal de validation, plusieurs mod\u00e8les th\u00e9oriques ont \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s empiriquement :<\/p>\n Les tests de diff\u00e9rence de chi-carr\u00e9 ajust\u00e9s ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que le mod\u00e8le \u00e0 trois facteurs<\/strong> pr\u00e9sentait une ad\u00e9quation globale aux donn\u00e9es significativement sup\u00e9rieure \u00e0 toutes les solutions alternatives plus parcimonieuses (p < 0,001<\/strong>). Bien que la valeur robuste de l’erreur quadratique moyenne d’approximation (RMSEA) ait l\u00e9g\u00e8rement d\u00e9pass\u00e9 le seuil strict recommand\u00e9 de 0,08 dans l’un des \u00e9chantillons \u2014 un ph\u00e9nom\u00e8ne fr\u00e9quent dans les mod\u00e8les \u00e0 nombre mod\u00e9r\u00e9 d’items et aux saturations tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9es \u2014, l’ensemble des indices d’ajustement globaux (CFI, TLI, SRMR) a corrobor\u00e9 la viabilit\u00e9 et la pertinence th\u00e9orique de la structure tri-factorielle.<\/p>\n Le mod\u00e8le initial comportait 12 items. Lors du processus d’optimisation factorielle, 2 items ont \u00e9t\u00e9 retranch\u00e9s en raison de saturations factorielles crois\u00e9es ind\u00e9sirables ou d’une redondance statistique r\u00e9siduelle :<\/p>\n L’instrument final a ainsi \u00e9t\u00e9 condens\u00e9 \u00e0 10 items<\/strong> hautement satur\u00e9s sur leurs facteurs respectifs, maximisant l’efficience d’administration sans sacrifier la couverture conceptuelle.<\/p>\n Un des atouts majeurs de l’\u00e9chelle LDC r\u00e9side dans la d\u00e9monstration de son invariance de mesure<\/a> \u00e0 travers diff\u00e9rentes aires linguistiques et culturelles (allemand, anglais, chinois) :<\/p>\n Ces r\u00e9sultats attestent que les construits sous-jacents ont la m\u00eame signification psychologique et que les m\u00e9triques d’\u00e9chelle sont rigoureusement comparables d’une culture \u00e0 l’autre, autorisant des comparaisons empiriques internationales directes.<\/p>\n Les caract\u00e9ristiques organisationnelles et op\u00e9rationnelles de l’\u00c9chelle LDC sont structur\u00e9es comme suit :<\/p>\n Les sources bibliographiques suivantes constituent les fondements th\u00e9oriques et m\u00e9thodologiques du d\u00e9veloppement et de la validation de la LDC Scale :<\/p>\n Instructions to respondents:<\/strong> Please indicate the extent to which you agree or disagree with each statement regarding your leader’s use of digital media and technology. (Note: Items marked with an asterisk [*] were dropped during factor analyses and are not included in the final 10-item scale score).<\/p>\n Response scale:<\/strong> L’\u00c9chelle de Comp\u00e9tence Num\u00e9rique des Leaders (LDC Scale, op ‘t Roodt et al., 2025) est un instrument psychom\u00e9trique mesurant les comp\u00e9tences cl\u00e9s des managers en environnement virtuel \u00e0 travers trois dimensions : interaction num\u00e9rique, ouverture num\u00e9rique et exemplarit\u00e9 num\u00e9rique.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[19648,1727,2],"tags":[25669,26592,26595,26593,312,26591,26590,26594,26046,25953],"class_list":["post-17287","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-leadership-et-management","category-psychologie-du-travail-et-des-organisations","category-psychometrie","tag-competence-numerique","tag-equipes-hybrides","tag-exemplarite-numerique","tag-interaction-numerique","tag-invariance-de-mesure","tag-ldc-scale","tag-leadership-virtuel","tag-ouverture-technologique","tag-psychometrie-du-travail","tag-teletravail"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/17287","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=17287"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/17287\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=17287"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=17287"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=17287"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. Interaction num\u00e9rique (Digital Interaction)<\/h3>\n
2. Ouverture num\u00e9rique (Digital Openness)<\/h3>\n
3. Exemplarit\u00e9 num\u00e9rique (Digital Role Modeling)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
La th\u00e9orie de la richesse des m\u00e9dias (Media Richness Theory)<\/h3>\n
La th\u00e9orie du traitement de l’information sociale (Social Information Processing Theory)<\/h3>\n
La th\u00e9orie de l’apprentissage social et la mod\u00e9lisation du r\u00f4le (Social Learning Theory)<\/h3>\n
La th\u00e9orie des fronti\u00e8res (Boundary Theory) et la pr\u00e9servation des ressources (COR Theory)<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu (Content Validity)<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente (Convergent Validity)<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 discriminante (Discriminant Validity)<\/h3>\n
Validit\u00e9 crit\u00e9ri\u00e9e et incr\u00e9mentielle (Criterion & Incremental Validity)<\/h3>\n
\n
\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive longitudinale (Predictive Validity)<\/h3>\n
\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Comparaison de mod\u00e8les factoriels concurrents<\/h3>\n
\n
\u00c9puration des items<\/h3>\n
\n
Invariance de mesure transculturelle (Measurement Invariance)<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
\n 1 = Completely disagree
\n 2 = Disagree
\n 3 = Somewhat disagree
\n 4 = Neither agree nor disagree
\n 5 = Somewhat agree
\n 6 = Agree
\n 7 = Completely agree<\/p>\nDimension 1: Digital Interaction<\/h3>\n
\n
Dimension 2: Digital Openness<\/h3>\n
\n
Dimension 3: Digital Role Modeling<\/h3>\n
\n