L’Inventaire du mod\u00e8le de disparit\u00e9 d’autonomisation et d’autonomisation des employ\u00e9s<\/strong> (Empowerment Disparity and Employee Empowerment Model Inventory<\/em> – EDEEMI), d\u00e9velopp\u00e9 par Pattamol Kanjanakan, Pola Q. Wang et Peter B. Kim en 2023, constitue un instrument psychom\u00e9trique novateur et multidimensionnel con\u00e7u pour \u00e9valuer la dynamique dyadique et collective du pouvoir et de l’agentivit\u00e9 au sein des contextes organisationnels contemporains. \u00c9labor\u00e9 initialement dans le secteur des services et de l’h\u00f4tellerie en Tha\u00eflande, cet inventaire examine l’articulation complexe entre les comportements d’autonomisation manag\u00e9riaux, l’exp\u00e9rience d’habilitation psychologique v\u00e9cue par les subordonn\u00e9s, les obligations r\u00e9ciproques du contrat psychologique et la qualit\u00e9 des interactions per\u00e7ues tant par le personnel que par les clients.<\/p>\n L’apport paradigmatique majeur de cet outil r\u00e9side dans l’op\u00e9rationnalisation du construit de \u00ab disparit\u00e9 d’autonomisation \u00bb (empowerment disparity<\/em>), d\u00e9fini comme la variance ou la divergence de perception de l’autonomisation accord\u00e9e entre diff\u00e9rents membres d’une m\u00eame \u00e9quipe de travail sous la supervision d’un m\u00eame gestionnaire. L’inventaire complet comprend 38 items r\u00e9partis en quatre \u00e9chelles majeures : l’\u00e9valuation des comportements d’habilitation manag\u00e9riale (8 items), l’autonomisation psychologique des employ\u00e9s (12 items structur\u00e9s selon les dimensions de signification, comp\u00e9tence, autod\u00e9termination et impact), le contrat psychologique relationnel (9 items) et la qualit\u00e9 d’interaction per\u00e7ue par la client\u00e8le (9 items divis\u00e9s entre attitude, comportement et expertise). Tous les items sont \u00e9valu\u00e9s \u00e0 l’aide d’une \u00e9chelle de type Likert en 7 points.<\/p>\n Sur le plan des qualit\u00e9s m\u00e9trologiques, l’EDEEMI a fait l’objet d’une mod\u00e9lisation par \u00e9quations structurelles (SEM) et d’analyses factorielles confirmatoires (AFC) rigoureuses. L’AFC a d\u00e9montr\u00e9 un ajustement satisfaisant aux donn\u00e9es empiriques (χ² = 893,567, df = 395, p<\/em> < 0,001 ; RMSEA = 0,06 ; TLI = 0,94 ; CFI = 0,93). La fiabilit\u00e9 composite (CR) oscille entre 0,83 et 0,91 pour l’ensemble des construits, attestant d’une excellente consistance interne. La validit\u00e9 convergente est confirm\u00e9e par des saturations factorielles toutes significatives (p<\/em> < 0,01), tandis que la validit\u00e9 discriminante respecte les crit\u00e8res stricts de Fornell et Larcker, la variance moyenne extraite (AVE) exc\u00e9dant syst\u00e9matiquement le carr\u00e9 des corr\u00e9lations inter-construits (R²). Le test du facteur unique de Harman a en outre r\u00e9v\u00e9l\u00e9 une variance expliqu\u00e9e de 33,52 %, \u00e9cartant tout biais substantiel de m\u00e9thode commune.<\/p>\n Disparit\u00e9 d’autonomisation, habilitation manag\u00e9riale, autonomisation psychologique, contrat psychologique, qualit\u00e9 de l’interaction, psychom\u00e9trie organisationnelle, mod\u00e9lisation par \u00e9quations structurelles, comportement organisationnel, leadership d’habilitation, dynamique dyadique, justice organisationnelle, fid\u00e9lit\u00e9 composite.<\/p>\n L’instrument a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u et valid\u00e9 par une \u00e9quipe de chercheurs rattach\u00e9s \u00e0 la School of Hospitality and Tourism de l’Auckland University of Technology (AUT), en Nouvelle-Z\u00e9lande :<\/p>\n La finalit\u00e9 premi\u00e8re de l’inventaire d\u00e9velopp\u00e9 par Kanjanakan, Wang et Kim (2023)<\/a> est de surmonter les angles morts m\u00e9thodologiques et conceptuels de la recherche traditionnelle sur l’autonomisation au travail. Historiquement, la litt\u00e9rature en psychologie organisationnelle a trait\u00e9 l’habilitation de mani\u00e8re unidirectionnelle, se concentrant soit exclusivement sur les pratiques d\u00e9clar\u00e9es des dirigeants (approche structurelle issue des travaux de Kanter), soit exclusivement sur la perception subjective des subordonn\u00e9s (approche motivationnelle et cognitive initi\u00e9e par Conger et Kanungo, puis op\u00e9rationnalis\u00e9e par Spreitzer). L’EDEEMI vise explicitement \u00e0 r\u00e9concilier ces deux perspectives au sein d’un cadre d’\u00e9valuation multiniveau et multi-sources.<\/p>\n Le mod\u00e8le a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 pour mesurer avec pr\u00e9cision le d\u00e9calage perceptuel et comportemental existant entre ce que les superviseurs estiment accorder en termes de latitude d\u00e9cisionnelle et ce que les collaborateurs per\u00e7oivent r\u00e9ellement. Plus fondamentalement encore, l’instrument quantifie la disparit\u00e9 d’autonomisation<\/strong> (empowerment disparity<\/em>) intragroupe. Dans la r\u00e9alit\u00e9 manag\u00e9riale quotidienne, les superviseurs n’octroient pas uniform\u00e9ment l’autonomie, la d\u00e9l\u00e9gation et la confiance \u00e0 tous leurs collaborateurs ; ils diff\u00e9rencient leurs comportements selon les comp\u00e9tences per\u00e7ues, les affinit\u00e9s relationnelles ou l’historique de performance. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne de diff\u00e9renciation cr\u00e9e des disparit\u00e9s structurelles et psychologiques au sein du collectif de travail qui peuvent alt\u00e9rer la coh\u00e9sion, g\u00e9n\u00e9rer des sentiments d’injustice distributive ou proc\u00e9durale, et impacter la performance de service.<\/p>\n Sur le plan des applications scientifiques, l’EDEEMI permet aux chercheurs en comportement organisationnel de tester des mod\u00e8les de m\u00e9diation et de mod\u00e9ration complexes int\u00e9grant les niveaux individuel, dyadique et groupal. Il offre la possibilit\u00e9 d’examiner comment l’h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des pratiques manag\u00e9riales influence les croyances r\u00e9ciproques li\u00e9es au contrat psychologique des employ\u00e9s et, en cascade, comment ces dynamiques internes se r\u00e9percutent sur l’exp\u00e9rience v\u00e9cue par les usagers ou clients finaux lors des interactions de service. Dans le champ appliqu\u00e9 et le conseil en organisation, l’instrument sert de diagnostic clinique des dysfonctionnements manag\u00e9riaux, permettant de cartographier les \u00e9carts de perception (gaps<\/em> d’\u00e9valuation) entre les strates hi\u00e9rarchiques, de d\u00e9celer les poches de frustration li\u00e9es \u00e0 une d\u00e9l\u00e9gation in\u00e9quitable et de concevoir des programmes d’intervention cibl\u00e9s pour restaurer l’\u00e9quit\u00e9 per\u00e7ue et l’efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle.<\/p>\n L’EDEEMI repose sur une architecture conceptuelle modulaire int\u00e9grant quatre macro-construits interd\u00e9pendants, chacun articul\u00e9 autour de dimensions sp\u00e9cifiques :<\/p>\n Ce construit capture les pratiques concr\u00e8tes de d\u00e9l\u00e9gation du pouvoir mises en œuvre par les gestionnaires. Contrairement aux approches autocratiques ou micro-manag\u00e9riales, le comportement d’habilitation se manifeste par l’octroi d’une libert\u00e9 totale dans l’ex\u00e9cution des t\u00e2ches, le transfert explicite de l’autorit\u00e9 d\u00e9cisionnelle pour la r\u00e9solution des probl\u00e8mes op\u00e9rationnels, et l’encouragement continu de l’initiative personnelle. Il s’agit d’une dimension comportementale observable qui traduit la propension du leader \u00e0 partager le contr\u00f4le organisationnel et \u00e0 t\u00e9moigner une confiance active envers le jugement de ses collaborateurs.<\/p>\n Inspir\u00e9e de la conceptualisation fondamentale de Thomas et Velthouse (1990) et de l’\u00e9chelle valid\u00e9e de Spreitzer (1995), cette dimension mesure l’\u00e9tat motivationnel interne et cognitif manifest\u00e9 par les employ\u00e9s \u00e0 travers quatre sous-dimensions distinctes :<\/p>\n Ce macro-construit appr\u00e9hende l’ensemble des croyances implicites relatives aux obligations mutuelles liant le collaborateur \u00e0 l’organisation (Rousseau, 1995). Au sein de l’EDEEMI, il explore la perception d’\u00e9quit\u00e9 dans la r\u00e9ciprocit\u00e9 des efforts : l’employ\u00e9 d\u00e9ploie un engagement total, son \u00e9nergie et sa loyaut\u00e9 en contrepartie de perspectives concr\u00e8tes d’avancement professionnel, d’un sentiment d’appartenance quasi familial et de r\u00e9tributions symboliques ou mat\u00e9rielles \u00e9quitables. Les items capturent la trajectoire de carri\u00e8re, la reconnaissance du m\u00e9rite et la confiance dans les promesses institutionnelles.<\/p>\n Cette composante \u00e9value la qualit\u00e9 de la rencontre de service du point de vue externe, fermant la boucle du mod\u00e8le int\u00e9gr\u00e9. Elle est subdivis\u00e9e en trois composantes cl\u00e9s :<\/p>\n Sur le plan op\u00e9rationnel, la disparit\u00e9 d’autonomisation n’est pas un simple score agr\u00e9g\u00e9 d’items, mais un indice de dispersion d\u00e9riv\u00e9 (g\u00e9n\u00e9ralement calcul\u00e9 par l’\u00e9cart-type intragroupe ou le coefficient de variation des scores individuels d’autonomisation per\u00e7ue au sein d’une unit\u00e9 de travail sous un superviseur donn\u00e9). Elle quantifie l’in\u00e9galit\u00e9 de traitement per\u00e7ue ou objective au sein du collectif, mod\u00e9lisant la fa\u00e7on dont la divergence des relations d’\u00e9change leader-membres structure le climat social du d\u00e9partement.<\/p>\n L’EDEEMI prend racine \u00e0 la convergence de plusieurs courants th\u00e9oriques majeurs de la psychologie des organisations et de la gestion des ressources humaines, cr\u00e9ant une synth\u00e8se conceptuelle robuste :<\/p>\n D\u00e9velopp\u00e9e originellement par Dansereau, Graen et Haga (1975), puis raffin\u00e9e par Graen et Uhl-Bien (1995), la th\u00e9orie LMX<\/a> postule que les gestionnaires \u00e9tablissent des relations dyadiques h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes avec leurs subordonn\u00e9s. Alors qu’une fraction de l’\u00e9quipe b\u00e9n\u00e9ficie d’\u00e9changes de haute qualit\u00e9 caract\u00e9ris\u00e9s par la confiance mutuelle, la d\u00e9l\u00e9gation substantielle et le soutien \u00e9motionnel (le \u00ab groupe interne \u00bb ou in-group<\/em>), d’autres employ\u00e9s restent cantonn\u00e9s \u00e0 des \u00e9changes purement contractuels et formels (le \u00ab groupe externe \u00bb ou out-group<\/em>). Kanjanakan et ses collaborateurs \u00e9tendent cette perspective en mobilisant le concept de diff\u00e9renciation du LMX pour conceptualiser la disparit\u00e9 d’autonomisation<\/strong>. L’octroi d’autonomie n’\u00e9tant pas homog\u00e8ne, l’\u00e9chelle mesure l’impact de ces disparit\u00e9s dyadiques sur l’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 du climat organisationnel.<\/p>\n Selon la th\u00e9orie de la comparaison sociale de Festinger (1954) et la th\u00e9orie de l’\u00e9quit\u00e9 d’Adams (1965), les individus \u00e9valuent leur propre statut, leur autonomie et la valeur de leurs contributions en se comparant \u00e0 leurs pairs proches. Dans un environnement o\u00f9 certains collaborateurs re\u00e7oivent une grande latitude de d\u00e9cision tandis que d’autres sont \u00e9troitement surveill\u00e9s, la disparit\u00e9 d’autonomisation agit comme un catalyseur de perception d’injustice proc\u00e9durale et relationnelle. Ces disparit\u00e9s per\u00e7ues peuvent \u00e9roder la coh\u00e9sion d’\u00e9quipe, susciter de l’anxi\u00e9t\u00e9 de statut ou de l’hostilit\u00e9 clandestine, alt\u00e9rant de facto la motivation intrins\u00e8que et la loyaut\u00e9 organisationnelle des collaborateurs d\u00e9savantag\u00e9s.<\/p>\n L’inventaire s’ancre \u00e9galement dans les travaux fondamentaux de Deci et Ryan sur l’autod\u00e9termination<\/a> ainsi que dans la mod\u00e9lisation cognitive de Thomas et Velthouse (1990). L’autonomisation n’est pas uniquement un ensemble de dispositions administratives (autonomisation structurelle de Rosabeth Moss Kanter), mais une configuration psychologique interne articul\u00e9e autour de quatre cognitions d’\u00e9valuation de la t\u00e2che : le sens accord\u00e9, l’auto-efficacit\u00e9, la libert\u00e9 d’action et la capacit\u00e9 d’influence sur le cours des \u00e9v\u00e9nements.<\/p>\n Formalis\u00e9e par Denise Rousseau (1995), la th\u00e9orie du contrat psychologique explique comment les promesses implicites et explicites formul\u00e9es par l’organisation forgent les repr\u00e9sentations cognitives des employ\u00e9s. L’habilitation est per\u00e7ue par l’employ\u00e9 comme un investissement organisationnel majeur ; en retour, le travailleur d\u00e9veloppe une obligation psychologique d’engagement \u00e9motionnel et d’excellence dans le service aux clients. Si la disparit\u00e9 per\u00e7ue sugg\u00e8re que le contrat d’\u00e9quit\u00e9 est rompu, l’employ\u00e9 ajuste son comportement en r\u00e9duisant son z\u00e8le et sa proactivit\u00e9 relationnelle.<\/p>\n Les propri\u00e9t\u00e9s m\u00e9trologiques de validit\u00e9 de l’inventaire ont \u00e9t\u00e9 examin\u00e9es par Kanjanakan et al. (2023) \u00e0 travers un dispositif m\u00e9thodologique rigoureux combinant mod\u00e9lisation par \u00e9quations structurelles (SEM), analyses factorielles confirmatoires et proc\u00e9dures de contr\u00f4le du biais de m\u00e9thode commune :<\/p>\n La validit\u00e9 convergente de l’instrument a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9e en v\u00e9rifiant la significativit\u00e9 et la magnitude des saturations factorielles standardis\u00e9es pour chaque variable observ\u00e9e. Les r\u00e9sultats statistiques ont d\u00e9montr\u00e9 que l’ensemble des saturations factorielles \u00e9taient substantielles et statistiquement hautement significatives (p<\/em> < 0,01). De plus, les valeurs de la variance moyenne extraite (AVE – Average Variance Extracted<\/em>) pour chaque sous-dimension ont d\u00e9pass\u00e9 les seuils conventionnels pr\u00e9conis\u00e9s dans la litt\u00e9rature psychom\u00e9trique (AVE > 0,50), d\u00e9montrant qu’une part majoritaire de la variance des items est attribuable aux construits latents sous-jacents plut\u00f4t qu’\u00e0 l’erreur de mesure al\u00e9atoire.<\/p>\n Pour attester que les diff\u00e9rents construits du mod\u00e8le mesurent des r\u00e9alit\u00e9s psychologiques et comportementales empiriquement distinctes, les auteurs ont appliqu\u00e9 le crit\u00e8re classique de Fornell et Larcker (1981). Les analyses ont confirm\u00e9 que la valeur de la racine carr\u00e9e de l’AVE (ou la valeur brute de l’AVE compar\u00e9e aux carr\u00e9s des corr\u00e9lations) pour chaque construit individuel \u00e9tait syst\u00e9matiquement sup\u00e9rieure aux coefficients de corr\u00e9lation au carr\u00e9 (R²) partag\u00e9s avec n’importe quelle autre dimension du mod\u00e8le. De surcro\u00eet, les indices de fid\u00e9lit\u00e9 composite (CR) ont tous exc\u00e9d\u00e9 largement la valeur seuil de 0,70, renfor\u00e7ant l’\u00e9vidence de la validit\u00e9 discriminante entre les composantes manag\u00e9riales, individuelles et exp\u00e9rientielles.<\/p>\n Dans la mesure o\u00f9 certaines donn\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 recueillies par le biais de questionnaires auto-rapport\u00e9s, le risque d’un biais de variance commune a \u00e9t\u00e9 m\u00e9thodologiquement adress\u00e9. L’application du test du facteur unique de Harman (Harman’s single-factor test<\/em>) a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 qu’un facteur unique g\u00e9n\u00e9ral n’expliquait que 33,52 % de la variance totale observ\u00e9e. Cette valeur se situant bien en de\u00e7\u00e0 du seuil critique conservateur de 50 %, il est \u00e9tabli que le biais de m\u00e9thode commune ne constitue pas une menace susceptible d’invalider les associations empiriques du mod\u00e8le. Enfin, le protocole de recherche multi-sources (recueillant les \u00e9valuations aupr\u00e8s des gestionnaires, des employ\u00e9s et des clients) constitue par lui-m\u00eame une barri\u00e8re m\u00e9thodologique d’excellence contre l’inflation artificielle des corr\u00e9lations.<\/p>\n L’\u00e9valuation de la consistance interne de l’instrument a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e au moyen de l’estimation de la fid\u00e9lit\u00e9 composite (CR – Composite Reliability<\/em>), une mesure jug\u00e9e psychom\u00e9triquement sup\u00e9rieure \u00e0 l’alpha de Cronbach traditionnel dans le cadre des mod\u00e8les d’\u00e9quations structurelles, car elle ne suppose pas la tau-\u00e9quivalence des indicateurs.<\/p>\n Les coefficients de fid\u00e9lit\u00e9 composite obtenus pour l’ensemble des construits et sous-\u00e9chelles de l’EDEEMI s’\u00e9chelonnent dans une fourchette hautement satisfaisante de 0,83 \u00e0 0,91<\/strong>. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment :<\/p>\n Ces indices empiriques confirment que l’instrument b\u00e9n\u00e9ficie d’une stabilit\u00e9 m\u00e9trologique remarquable, d’une tr\u00e8s faible variance d’erreur de mesure non syst\u00e9matique et d’une reproductibilit\u00e9 solide pour les investigations scientifiques transversales et longitudinales.<\/p>\n L’architecture multidimensionnelle de l’EDEEMI a \u00e9t\u00e9 soumise \u00e0 des analyses factorielles confirmatoires (AFC) multivari\u00e9es \u00e0 l’aide de logiciels de mod\u00e9lisation par \u00e9quations structurelles :<\/p>\n Le mod\u00e8le factoriel th\u00e9orique a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 \u00e0 la matrice de covariance des donn\u00e9es empiriques recueillies aupr\u00e8s d’un large \u00e9chantillon de gestionnaires, d’employ\u00e9s et de clients en Tha\u00eflande. Les indices d’ajustement du mod\u00e8le de mesure ont confirm\u00e9 une ad\u00e9quation remarquable avec les donn\u00e9es empiriques :<\/p>\n L’AFC a mis en \u00e9vidence une structure factorielle de second ordre et de premier ordre particuli\u00e8rement claire. Aucun item n’a manifest\u00e9 de saturation crois\u00e9e (cross-loading<\/em>) inadmissible ou d’unicit\u00e9 r\u00e9siduelle aberrante. Toutes les charges factorielles standardis\u00e9es liant les items \u00e0 leurs construits respectifs d\u00e9passent les valeurs critiques de 0,60 et se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9es statistiquement hautement significatives (p<\/em> < 0,01), corroborant la pertinence de la r\u00e9tention de l’int\u00e9gralit\u00e9 des 38 items pour l’\u00e9valuation globale de l’\u00e9cosyst\u00e8me d’autonomisation.<\/p>\n L’instrument se caract\u00e9rise par les param\u00e8tres m\u00e9trologiques et op\u00e9rationnels suivants :<\/p>\n L’Inventaire du mod\u00e8le de disparit\u00e9 d’autonomisation et d’autonomisation des employ\u00e9s (EDEEMI) est un instrument psychom\u00e9trique valid\u00e9 mesurant l’habilitation manag\u00e9riale, l’autonomisation psychologique, le contrat psychologique et la disparit\u00e9 d’habilitation dans les \u00e9quipes.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[1727,2],"tags":[796,867,823,25456,8801,16,25457],"class_list":["post-16004","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-psychologie-du-travail-et-des-organisations","category-psychometrie","tag-autonomisation","tag-autonomisation-psychologique","tag-contrat-psychologique","tag-disparite-dautonomisation","tag-leadership","tag-psychometrie","tag-relations-de-travail"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/16004","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=16004"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/16004\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=16004"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=16004"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=16004"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. Les comportements manag\u00e9riaux d’habilitation (Empowering Behaviors<\/em>)<\/h3>\n
2. L’autonomisation psychologique (Psychological Empowerment<\/em>)<\/h3>\n
\n
3. Le contrat psychologique relationnel (Psychological Contract<\/em>)<\/h3>\n
4. La qualit\u00e9 d’interaction per\u00e7ue par le client (Customer-Perceived Interaction Quality<\/em>)<\/h3>\n
\n
Le construit int\u00e9grateur : La disparit\u00e9 d’autonomisation (Empowerment Disparity<\/em>)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
La th\u00e9orie de l’\u00e9change leader-membres (Leader-Member Exchange<\/em> – LMX) et la diff\u00e9renciation du LMX<\/h3>\n
La th\u00e9orie de la comparaison sociale et de la justice organisationnelle<\/h3>\n
Le mod\u00e8le cognitif de l’autonomisation psychologique<\/h3>\n
La th\u00e9orie du contrat psychologique<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
Contr\u00f4le du biais de m\u00e9thode commune (Common Method Variance<\/em>)<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Indices d’ajustement global du mod\u00e8le<\/h3>\n
\n
Structure factorielle et saturations des items<\/h3>\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
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11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
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12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
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13. Questions et items du questionnaire (Scale Items)<\/h2>\n