L’\u00c9chelle d’adaptation au changement organisationnel<\/strong> (en anglais : Coping with Organizational Change Scale<\/em> – COCS) est un instrument psychom\u00e9trique pionnier d\u00e9velopp\u00e9 \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1990 par Timothy A. Judge, Carl J. Thoresen, Vladimir Pucik et Theresa M. Welbourne (1999). Cet outil d’\u00e9valuation a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 pour mesurer la capacit\u00e9 des cadres, gestionnaires et collaborateurs \u00e0 s’adapter activement et positivement aux turbulences, restructurations et transformations strat\u00e9giques au sein des entreprises contemporaines. Face aux limites des approches purement situationnelles du stress au travail, la COCS a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour capturer une perspective dispositionnelle et comportementale de l’adaptation (coping), en \u00e9valuant dans quelle mesure un individu per\u00e7oit les mutations organisationnelles comme des opportunit\u00e9s d’apprentissage et de carri\u00e8re plut\u00f4t que comme des menaces d\u00e9bilitantes.<\/p>\n L’instrument se compose principalement d’une version d’auto-\u00e9valuation<\/strong> (self-report<\/em>) comportant 12 items, et d’une version d’\u00e9valuation par des pairs ou superviseurs<\/strong> (independent assessment<\/em>) comprenant 15 items, qui int\u00e8gre trois items additionnels d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la performance globale et \u00e0 la productivit\u00e9 contextuelle. Les participants r\u00e9pondent sur une \u00e9chelle de Likert en 5 points allant de 1 (\u00ab Pas du tout d’accord \u00bb) \u00e0 5 (\u00ab Tout \u00e0 fait d’accord \u00bb). La structure de l’\u00e9chelle comprend des items invers\u00e9s (items 3, 4 et 6) destin\u00e9s \u00e0 contr\u00f4ler les biais d’acquiescement. Les dimensions sous-jacentes mesur\u00e9es par l’outil englobent l’auto-efficacit\u00e9 face au changement, le leadership transformationnel, la tol\u00e9rance au stress g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par l’incertitude organisationnelle, ainsi que l’orientation cognitive proactive ax\u00e9e sur la r\u00e9solution de probl\u00e8mes.<\/p>\n Sur le plan psychom\u00e9trique, les \u00e9tudes initiales men\u00e9es par Judge et ses coll\u00e8gues (1999) aupr\u00e8s de plus de cinq cents managers op\u00e9rant dans six organisations multinationales en pleine transition ont d\u00e9montr\u00e9 une coh\u00e9rence interne satisfaisante, avec un coefficient alpha de Cronbach<\/a> de 0,79 pour l’\u00e9chelle globale d’auto-\u00e9valuation et de 0,84 pour l’\u00e9valuation h\u00e9t\u00e9ro-rapport\u00e9e. L’analyse factorielle confirmatoire a valid\u00e9 un mod\u00e8le unifactoriel d’ordre sup\u00e9rieur int\u00e9grant des composantes dispositionnelles cl\u00e9s telles que le sentiment d’efficacit\u00e9 personnelle, la tol\u00e9rance \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9, l’estime de soi, le n\u00e9vrosisme et l’ouverture \u00e0 l’exp\u00e9rience. En outre, la COCS a fait preuve d’une excellente validit\u00e9 pr\u00e9dictive \u00e0 l’\u00e9gard de la performance au travail \u00e9valu\u00e9e par les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques, de la r\u00e9tention des talents et de la satisfaction professionnelle.<\/p>\n Adaptation organisationnelle, coping, changement organisationnel, \u00e9chelle psychom\u00e9trique, Timothy Judge, restructuration d’entreprise, stress au travail, performance manag\u00e9riale, \u00e9valuation dispositionnelle, leadership de transformation.<\/p>\n L’instrument a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u et valid\u00e9 par une \u00e9quipe de chercheurs de renom dans les domaines du comportement organisationnel<\/a>, de la psychologie industrielle et des ressources humaines :<\/p>\n L’objectif fondamental de l’\u00c9chelle d’adaptation au changement organisationnel est de quantifier de mani\u00e8re standardis\u00e9e et scientifiquement rigoureuse les capacit\u00e9s individuelles de r\u00e9action, d’assimilation et d’action des salari\u00e9s et dirigeants lorsqu’ils sont confront\u00e9s \u00e0 des transformations institutionnelles majeures. Les contextes organisationnels contemporains se caract\u00e9risent par une instabilit\u00e9 chronique, marqu\u00e9e par des fusions, des acquisitions, des r\u00e9organisations structurelles, l’adoption d’outils num\u00e9riques disruptifs et des r\u00e9ductions d’effectifs (downsizing<\/em>). Face \u00e0 ces \u00e9v\u00e9nements perturbateurs, les r\u00e9actions individuelles varient consid\u00e9rablement : tandis que certains employ\u00e9s \u00e9prouvent une d\u00e9tresse psychologique paralysante et adoptent des comportements d’opposition ou de retrait, d’autres prosp\u00e8rent, per\u00e7oivent de nouvelles trajectoires de carri\u00e8re et deviennent des moteurs actifs du renouveau.<\/p>\n La COCS a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour r\u00e9pondre \u00e0 un vide th\u00e9orique et m\u00e9thodologique. Jusqu’\u00e0 la fin des ann\u00e9es 1990, la majeure partie de la litt\u00e9rature manag\u00e9riale appr\u00e9hendait la r\u00e9sistance au changement sous un prisme purement situationnel ou communicationnel, en postulant que les r\u00e9sistances r\u00e9sultaient uniquement d’un manque d’information ou d’un leadership d\u00e9faillant. Judge et ses coll\u00e8gues ont d\u00e9montr\u00e9 que des traits dispositionnels stables conditionnent la mani\u00e8re dont les individus appr\u00e9hendent cognitivement le changement (\u00e9valuation primaire de menace versus opportunit\u00e9) et mobilisent leurs ressources d’adaptation (\u00e9valuation secondaire).<\/p>\n Dans le domaine de la recherche fondamentale et appliqu\u00e9e<\/strong>, la COCS permet d’investiguer les m\u00e9diateurs et mod\u00e9rateurs reliant la personnalit\u00e9 \u00e0 la performance contextuelle et au bien-\u00eatre au travail. Elle permet aux chercheurs de v\u00e9rifier empiriquement l’impact de concepts tels que le sentiment d’efficacit\u00e9 personnelle g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9, l’optimisme, la tol\u00e9rance \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9, et les traits du mod\u00e8le des Big Five<\/em> sur la r\u00e9ussite des programmes de conduite du changement. Elle permet \u00e9galement d’\u00e9valuer l’efficacit\u00e9 diff\u00e9rentielle des interventions en gestion du changement selon les profils individuels de coping.<\/p>\n Dans la pratique organisationnelle et le conseil en ressources humaines<\/strong>, l’\u00e9chelle poss\u00e8de des applications substantielles. Elle sert d’outil de diagnostic pour mesurer l’indice de maturit\u00e9 adaptative des \u00e9quipes avant d’initier une transformation strat\u00e9gique d’envergure. Dans les d\u00e9marches de d\u00e9veloppement du leadership et de coaching de cadres, l’instrument permet d’identifier les dirigeants capables d’agir comme des catalyseurs de la transformation (change agents<\/em>) et ceux qui n\u00e9cessitent un accompagnement psychologique cibl\u00e9 pour att\u00e9nuer leur d\u00e9tresse \u00e9motionnelle face \u00e0 l’incertitude. Enfin, la version d’\u00e9valuation ind\u00e9pendante (remplie par les pairs ou sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques) apporte un \u00e9clairage objectif \u00e0 360 degr\u00e9s, \u00e9vitant le biais de complaisance inh\u00e9rent aux questionnaires strictement d\u00e9claratifs.<\/p>\n Le construit mesur\u00e9 par la COCS est un construit multidimensionnel de second ordre conceptualis\u00e9 sous le terme de coping managerial avec le changement organisationnel<\/em>. S’appuyant sur les travaux transactionnels du stress formul\u00e9s par Lazarus et Folkman (1984), l’adaptation organisationnelle est envisag\u00e9e comme l’ensemble des efforts cognitifs et comportementaux constamment changeants d\u00e9ploy\u00e9s par un individu pour g\u00e9rer les exigences internes ou externes sp\u00e9cifiques per\u00e7ues comme mettant \u00e0 l’\u00e9preuve ou exc\u00e9dant ses ressources personnelles.<\/p>\n Le construit s’articule autour de quatre sous-dimensions interd\u00e9pendantes int\u00e9gr\u00e9es au sein de l’\u00e9chelle globale :<\/p>\n Cette dimension \u00e9value la croyance de l’individu en ses propres comp\u00e9tences pour naviguer avec aisance \u00e0 travers les bouleversements structurels et techniques de son organisation. Un score \u00e9lev\u00e9 refl\u00e8te un sentiment de ma\u00eetrise, la conviction que les turbulences sont g\u00e9rables et que ses capacit\u00e9s surpassent celles de la moyenne du groupe de travail. \u00c0 l’inverse, un score faible d\u00e9note un sentiment d’impuissance acquise, o\u00f9 le collaborateur a l’impression que la vitesse des changements d\u00e9passe les capacit\u00e9s d’absorption humaines au sein de l’entreprise (item 1 : \u00ab When dramatic changes happen in this company, I feel I handle them with ease \u00bb<\/em> ; item 3 : \u00ab The rapid changes that have been occurring in this company are sometimes beyond the abilities of those within the company to manage \u00bb<\/em>).<\/p>\n Le coping efficace ne se limite pas \u00e0 une r\u00e9signation passive ou \u00e0 une simple acceptation protectrice. Cette dimension capture le degr\u00e9 d’engagement actif de l’individu dans la conduite, l’animation et le portage des initiatives de changement. Les r\u00e9pondants qui se situent \u00e0 un niveau \u00e9lev\u00e9 dans cette composante s’auto-identifient comme des chefs de file de la transformation plut\u00f4t que comme de simples ex\u00e9cutants passifs des directives de la direction g\u00e9n\u00e9rale (item 2 : \u00ab I have been a leader of transformation efforts within this company \u00bb<\/em> ; item 11 : \u00ab I often find myself leading change efforts in this company \u00bb<\/em>).<\/p>\n Inspir\u00e9e par la th\u00e9orie transactionnelle, cette facette mesure si le changement est encod\u00e9 par l’individu comme une perspective de gain et d’apprentissage ou au contraire comme une source de stress d\u00e9bilitant et de perte. Les individus dot\u00e9s d’un coping sup\u00e9rieur per\u00e7oivent les turbulences environnementales comme des catalyseurs indispensables pour corriger les dysfonctionnements institutionnels et comme des opportunit\u00e9s pour faire progresser leur propre trajectoire professionnelle (item 7 : \u00ab I see the rapid changes… as opening up new career opportunities for me \u00bb<\/em> ; item 8 : \u00ab Deep changes ultimately better the company \u00bb<\/em> ; item 9 : \u00ab Environmental turbulence presents opportunities… \u00bb<\/em>). \u00c0 l’oppos\u00e9, l’item 6 (\u00ab The changes occurring in this company cause me stress \u00bb<\/em>) capture la d\u00e9tresse affective et la vuln\u00e9rabilit\u00e9 \u00e9motionnelle induites par ces processus.<\/p>\n Cette dimension op\u00e9rationnalise la distinction classique entre la mobilisation active orient\u00e9e vers la r\u00e9solution concr\u00e8te des probl\u00e8mes engendr\u00e9s par la r\u00e9organisation et les r\u00e9ponses improductives ax\u00e9es sur l’affect n\u00e9gatif, telles que la rumination, les r\u00e9criminations verbales ou l’\u00e9vitement d\u00e9fensif. L’individu \u00e0 coping \u00e9lev\u00e9 adopte une posture d’action pragmatique (item 5 : \u00ab When changes happen… I react by trying to manage the change rather than complain about it \u00bb<\/em> ; item 10 : \u00ab When changes are announced, I try to react in a problem-solving, rather than an emotional, mode \u00bb<\/em>).<\/p>\n Dans sa version compl\u00e9t\u00e9e par un observateur externe (superviseur ou pair), l’\u00e9chelle int\u00e8gre explicitement trois m\u00e9triques standardis\u00e9es de rendement au travail : la quantit\u00e9 de travail produite, la qualit\u00e9 de celle-ci, et le niveau global de performance en emploi par rapport au groupe de r\u00e9f\u00e9rence (items 13, 14 et 15). Cette inclusion permet d’arrimer directement l’efficacit\u00e9 adaptative per\u00e7ue \u00e0 des crit\u00e8res objectifs de productivit\u00e9 organisationnelle.<\/p>\n Le cadre th\u00e9orique de l’\u00c9chelle d’adaptation au changement organisationnel repose \u00e0 la crois\u00e9e de deux paradigmes majeurs de la psychologie contemporaine : la th\u00e9orie transactionnelle du stress et du coping<\/strong> de Richard S. Lazarus<\/a> et Susan Folkman, et la perspective dispositionnelle de l’affectivit\u00e9 et de la personnalit\u00e9<\/strong> d\u00e9velopp\u00e9e en psychologie industrielle par Timothy Judge et ses associ\u00e9s.<\/p>\n Selon Lazarus et Folkman (1984), le stress psychologique n’est ni un simple stimulus environnemental ni une simple r\u00e9ponse biologique, mais une relation transactionnelle continue entre l’individu et son environnement. Cette relation est m\u00e9di\u00e9e par deux processus d’\u00e9valuation cognitive :<\/p>\n La COCS est pr\u00e9cis\u00e9ment construite pour capturer cette \u00e9valuation transactionnelle dans le domaine restreint mais critique du changement d’entreprise : les items mesurent directement si les employ\u00e9s adoptent une \u00e9valuation de d\u00e9fi (challenge appraisal<\/em>) plut\u00f4t que de menace (threat appraisal<\/em>), et s’ils d\u00e9ploient des comportements de r\u00e9solution active.<\/p>\n Historiquement, l’\u00e9cole des relations humaines et les th\u00e9oriciens de la sociologie des organisations postulaient que le comportement au travail \u00e9tait quasi exclusivement fonction des caract\u00e9ristiques de l’environnement (climat organisationnel, clart\u00e9 de la communication, justice proc\u00e9durale). Judge et ses coll\u00e8gues ont contest\u00e9 ce paradigme purement situationniste en s’appuyant sur les travaux de Staw et Ross relatifs \u00e0 la consistance dispositionnelle des attitudes au travail.<\/p>\n Dans leur \u00e9tude s\u00e9minale de 1999, Judge et al. postulent que la capacit\u00e9 \u00e0 s’adapter au changement organisationnel est gouvern\u00e9e par une constellation de traits de personnalit\u00e9 sous-jacents, formant une taxonomie en deux macro-facteurs :<\/p>\n Ainsi, la COCS se positionne conceptuellement comme le r\u00e9ceptacle comportemental et op\u00e9rationnel par lequel ces traits de personnalit\u00e9 profonds se traduisent en strat\u00e9gies d’adaptation fructueuses au sein des contextes d’entreprise perturb\u00e9s.<\/p>\n La validation empirique de l’\u00c9chelle d’adaptation au changement organisationnel a \u00e9t\u00e9 document\u00e9e \u00e0 travers plusieurs \u00e9tudes rigoureuses, principalement d\u00e9taill\u00e9es dans la publication s\u00e9minale de Judge, Thoresen, Pucik et Welbourne (1999) dans le Journal of Applied Psychology<\/em>. L’\u00e9chantillon initial de validation \u00e9tait constitu\u00e9 de 514 cadres sup\u00e9rieurs et interm\u00e9diaires issus de six grandes entreprises nord-am\u00e9ricaines et europ\u00e9ennes engag\u00e9es dans des processus intenses de restructuration, de mondialisation et de r\u00e9ing\u00e9nierie.<\/p>\n La validit\u00e9 de construit a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9e par l’analyse des relations th\u00e9oriquement postul\u00e9es entre la COCS et les construits de personnalit\u00e9. Des analyses de r\u00e9gression multiple et de mod\u00e9lisation par \u00e9quations structurelles ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les traits dispositionnels (estime de soi, efficacit\u00e9 personnelle, tol\u00e9rance \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9, stabilit\u00e9 \u00e9motionnelle, ouverture \u00e0 l’exp\u00e9rience) expliquent ensemble une variance hautement significative (R\u00b2 variant entre 0,28 et 0,38, p < 0,001) du score de l’\u00e9chelle d’adaptation au changement. Ces donn\u00e9es confirment que l’instrument capture fid\u00e8lement les manifestations comportementales des traits dispositionnels positifs dans des contextes de transformation.<\/p>\n La validit\u00e9 convergente a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie en corr\u00e9lant les scores d’auto-\u00e9valuation (COCS Self-Report) avec les scores d’\u00e9valuation ind\u00e9pendante compl\u00e9t\u00e9s par les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques et les pairs (COCS Independent Assessment). La corr\u00e9lation inter-sources a atteint un coefficient r = 0,42 (p < 0,001), ce qui constitue un indice particuli\u00e8rement \u00e9lev\u00e9 dans le domaine des \u00e9valuations multisources en milieu organisationnel, o\u00f9 les corr\u00e9lations se situent couramment entre 0,20 et 0,30 en raison des \u00e9carts de variance de m\u00e9thode.<\/p>\n La validit\u00e9 discriminante a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9e en montrant que l’\u00e9chelle se distingue nettement des mesures d’anxi\u00e9t\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale non contextuelle, de la d\u00e9sirabilit\u00e9 sociale (mesur\u00e9e par l’\u00e9chelle de Marlowe-Crowne) et des mesures g\u00e9n\u00e9riques de satisfaction au travail. Les indices de corr\u00e9lation mod\u00e9r\u00e9s avec ces \u00e9chelles (r < 0,30) prouvent que l’instrument mesure bien une entit\u00e9 conceptuelle sp\u00e9cifique : le coping d\u00e9di\u00e9 au contexte organisationnel tumultueux, et non une simple attitude positive g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e ou un biais d’auto-pr\u00e9sentation favorable.<\/p>\n L’\u00e9chelle a d\u00e9montr\u00e9 une validit\u00e9 de crit\u00e8re robuste \u00e0 l’\u00e9gard de variables organisationnelles cruciales :<\/p>\n Les propri\u00e9t\u00e9s de fid\u00e9lit\u00e9 de l’\u00c9chelle d’adaptation au changement organisationnel ont \u00e9t\u00e9 syst\u00e9matiquement mesur\u00e9es en termes de coh\u00e9rence interne et de stabilit\u00e9 dans le cadre des \u00e9tudes psychom\u00e9triques de Judge et al. (1999) ainsi que dans des r\u00e9plications ult\u00e9rieures men\u00e9es en psychologie du travail.<\/p>\n Pour la version originale d’auto-\u00e9valuation (12 items), les coefficients de coh\u00e9rence interne calcul\u00e9s sur diff\u00e9rents \u00e9chantillons professionnels ont oscill\u00e9 de mani\u00e8re stable :<\/p>\n Dans un sous-\u00e9chantillon de cadres r\u00e9\u00e9valu\u00e9s sur un intervalle de six mois au cours d’un processus continu de fusion d’entreprises, le coefficient de fid\u00e9lit\u00e9 test-retest s’est \u00e9lev\u00e9 \u00e0 r = 0,71<\/strong> (p < 0,001). Cette stabilit\u00e9 temporelle substantielle d\u00e9montre que, bien que sensible \u00e0 l’intensit\u00e9 des \u00e9v\u00e9nements v\u00e9cus, la mesure capture une tendance d’adaptation dispositionnelle stable et durable chez les cadres, confirmant la validit\u00e9 du postulat th\u00e9orique selon lequel le coping au changement repose sur des pr\u00e9dispositions stables du caract\u00e8re.<\/p>\n La structure dimensionnelle de la COCS a fait l’objet d’examens statistiques approfondis combinant l’analyse factorielle exploratoire (AFE) et l’analyse factorielle confirmatoire (AFC) par mod\u00e9lisation d’\u00e9quations structurelles (SEM) sous LISREL et AMOS.<\/p>\n Dans les phases initiales de d\u00e9veloppement d’items men\u00e9es par Judge et Pucik (1998), une analyse en composantes principales (ACP) avec rotation oblique (Promax) a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e sur un pool \u00e9largi d’items candidats. L’analyse du graphique des valeurs propres (scree plot<\/em> de Cattell) et le crit\u00e8re de Kaiser ont indiqu\u00e9 l’\u00e9mergence claire d’un facteur dominant expliquant \u00e0 lui seul plus de 34 % de la variance totale, compl\u00e9t\u00e9 par des sous-facteurs secondaires hautement corr\u00e9l\u00e9s entre eux (corr\u00e9lations inter-facteurs r > 0,45). Ces sous-composantes correspondaient \u00e0 :<\/p>\n Judge et ses collaborateurs (1999) ont test\u00e9 plusieurs mod\u00e8les rivaux au moyen de l’AFC afin de d\u00e9terminer la structure la plus parcimonieuse et la plus fid\u00e8le aux donn\u00e9es empiriques :<\/p>\n Les saturations factorielles standardis\u00e9es (λ) des 12 items sur le facteur latent d’adaptation variaient de 0,42 \u00e0 0,74 (p < 0,001). Les saturations les plus fortes ont \u00e9t\u00e9 enregistr\u00e9es pour les items portant sur le sentiment de ma\u00eetrise face aux changements spectaculaires (item 1, λ = 0,71), l’approche ax\u00e9e sur la r\u00e9solution de probl\u00e8mes (item 10, λ = 0,68) et la perception des opportunit\u00e9s de renouveau institutionnel (item 9, λ = 0,65). Les items invers\u00e9s (items 3, 4 et 6) ont affich\u00e9 des saturations comprises entre 0,42 et 0,53 apr\u00e8s recodage, d\u00e9montrant leur validit\u00e9 tout en capturant la composante d’inhibition et de stress face \u00e0 la restructuration.<\/p>\n L’instrument se pr\u00e9sente sous une forme standardis\u00e9e facilement administrable en format papier-crayon ou num\u00e9rique :<\/p>\n Les publications fondatrices et \u00e9tudes scientifiques associ\u00e9es \u00e0 la validation de la COCS sont les suivantes :<\/p>\n L’\u00c9chelle d’adaptation au changement organisationnel (Coping with Organizational Change Scale – COCS) d\u00e9velopp\u00e9e par Judge et al. (1999) mesure la capacit\u00e9 cognitive, affective et comportementale des collaborateurs \u00e0 faire face aux mutations de leur entreprise.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[23910,1727,19488],"tags":[19307,357,18995,19308,8801,16,837,1730],"class_list":["post-15216","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-echelles-de-coping-et-stress","category-psychologie-du-travail-et-des-organisations","category-psychometrie-manageriale","tag-changement-organisationnel","tag-coping","tag-evaluation-360","tag-gestion-du-changement","tag-leadership","tag-psychometrie","tag-stress-au-travail","tag-timothy-judge"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/15216","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=15216"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/15216\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=15216"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=15216"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=15216"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. 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3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
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4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. L’auto-efficacit\u00e9 adaptative et l’aisance face au changement (Adaptive Self-Efficacy)<\/h3>\n
2. Le leadership transformationnel et la proactivit\u00e9 (Change Leadership & Agency)<\/h3>\n
3. L’\u00e9valuation cognitive de l’opportunit\u00e9 vs menace (Cognitive Appraisal: Opportunity vs. Threat)<\/h3>\n
4. Le coping centr\u00e9 sur le probl\u00e8me versus \u00e9motionnel (Problem-Focused vs. Emotion-Focused Coping)<\/h3>\n
5. Performance et contribution globale (Version \u00c9valuation Ind\u00e9pendante)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
La th\u00e9orie transactionnelle du stress de Lazarus et Folkman<\/h3>\n
\n
La perspective dispositionnelle et les Core Self-Evaluations<\/h3>\n
\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de construit<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente et discriminante<\/h3>\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et de crit\u00e8re<\/h3>\n
\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Coh\u00e9rence interne (Alpha de Cronbach)<\/h3>\n
\n
Fid\u00e9lit\u00e9 test-retest et stabilit\u00e9 temporelle<\/h3>\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Analyse factorielle exploratoire (AFE)<\/h3>\n
\n
Analyse factorielle confirmatoire (AFC)<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
\n
Nouveau score = 6 - Ancien score<\/code> (ainsi, 1 devient 5, 2 devient 4, 3 reste 3, 4 devient 2, et 5 devient 1).<\/li>\n11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire (Scale Items)<\/h2>\n