L’\u00c9chelle d’innovativit\u00e9 organisationnelle per\u00e7ue<\/strong> (en anglais, Perceived Organizational Innovativeness Scale<\/em> ou PORGI<\/strong>), d\u00e9velopp\u00e9e initialement par H. Thomas Hurt et Carl W. Teigen<\/a> en 1977, constitue un instrument psychom\u00e9trique pionnier con\u00e7u pour \u00e9valuer la perception globale qu’ont les employ\u00e9s ou les observateurs de la propension d’une organisation \u00e0 adopter, g\u00e9n\u00e9rer et valoriser le changement et les id\u00e9es nouvelles. Ancr\u00e9e dans les travaux fondateurs de la th\u00e9orie de la diffusion des innovations<\/a> d’Everett Rogers, cette \u00e9chelle multidimensionnelle conceptualis\u00e9e sur un continuum global saisit la culture innovante d’une entit\u00e9 \u00e0 travers le prisme perceptuel individuel de ses membres.<\/p>\n L’instrument se compose de 25 items<\/strong> formul\u00e9s sous forme d’affirmations portant sur les pratiques, la posture de leadership, l’ouverture culturelle et les dynamiques de communication de l’organisation. Les r\u00e9ponses sont recueillies au moyen d’une \u00e9chelle de type Likert<\/a> en 5 points allant de 1 (\u00ab Fortement en d\u00e9saccord \u00bb \/ Strongly Disagree<\/em>) \u00e0 5 (\u00ab Fortement d’accord \u00bb \/ Strongly Agree<\/em>), incluant une position m\u00e9diane d’ind\u00e9cision. Le syst\u00e8me de cotation int\u00e8gre un \u00e9quilibre entre items orient\u00e9s positivement (14 items refl\u00e9tant l’innovation, le leadership et l’adaptabilit\u00e9) et items invers\u00e9s (11 items refl\u00e9tant la r\u00e9sistance au changement, le conservatisme m\u00e9thodologique et l’opacit\u00e9 communicationnelle). Le score composite obtenu s’\u00e9chelonne entre 25 et 125 points, permettant de classer les organisations selon les cat\u00e9gories canoniques de Rogers : innovateurs (> 110), adopteurs pr\u00e9coces (91\u2013110), majorit\u00e9 pr\u00e9coce (71\u201390), majorit\u00e9 tardive (50\u201370) et retardataires (< 50).<\/p>\n Sur le plan psychom\u00e9trique, la PORGI pr\u00e9sente une consistance interne robuste, avec des coefficients alpha de Cronbach<\/a> oscillant syst\u00e9matiquement entre 0,87 et 0,94 dans la litt\u00e9rature organisationnelle. Sa validit\u00e9 de construit, d\u00e9montr\u00e9e par des analyses factorielles exploratoires et confirmatoires, met en exergue une structure domin\u00e9e par un facteur de premier ordre d’innovativit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale, soutenu par des facettes corr\u00e9l\u00e9es de r\u00e9ceptivit\u00e9 culturelle, de proactivit\u00e9 op\u00e9rationnelle et de climat de soutien communicationnel.<\/p>\n Innovativit\u00e9 organisationnelle, PORGI, diffusion des innovations, climat organisationnel, culture d’innovation, psychom\u00e9trie organisationnelle, changement organisationnel, adoption d’innovations, leadership organisationnel, communication organisationnelle.<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue et valid\u00e9e par H. Thomas Hurt<\/strong> et Carl W. Teigen<\/strong> en 1977. Au moment de la publication initiale de l’instrument, les auteurs \u00e9voluaient au sein de la communaut\u00e9 de recherche en communication organisationnelle et interpersonnelle nord-am\u00e9ricaine, en \u00e9troite collaboration avec les laboratoires de recherche associ\u00e9s aux travaux de James C. McCroskey \u00e0 la West Virginia University<\/a> et d’autres institutions de recherche en sciences de la communication.<\/p>\n H. Thomas Hurt s’est particuli\u00e8rement illustr\u00e9 par ses recherches quantitatives sur la pr\u00e9disposition individuelle et organisationnelle \u00e0 l’innovation, d\u00e9veloppant \u00e9galement l’\u00e9chelle d’innovativit\u00e9 individuelle (Individual Innovativeness Scale<\/em>, Hurt, Joseph, & Cook, 1977). L’instrumentation de Hurt et Teigen visait \u00e0 combler un vide m\u00e9thodologique majeur : l’absence d’outils standardis\u00e9s et valides mesurant l’environnement innovateur per\u00e7u au niveau m\u00e9so-organisationnel. Les correspondances scientifiques et les r\u00e9f\u00e9rencements m\u00e9thodologiques de l’instrument ont historiquement \u00e9t\u00e9 h\u00e9berg\u00e9s et diffus\u00e9s par les archives du Dr James C. McCroskey consacr\u00e9es aux mesures en communication.<\/p>\n L’objectif fondamental de l’\u00c9chelle d’innovativit\u00e9 organisationnelle per\u00e7ue (PORGI) est d’op\u00e9rationnaliser et de quantifier le degr\u00e9 auquel une organisation est appr\u00e9hend\u00e9e par ses membres comme \u00e9tant avant-gardiste, cr\u00e9ative, ouverte aux m\u00e9thodologies \u00e9mergentes et pr\u00eate \u00e0 exp\u00e9rimenter de nouveaux modes op\u00e9ratoires. Contrairement aux indicateurs purement objectifs et r\u00e9trospectifs de l’innovation (tels que le budget allou\u00e9 \u00e0 la recherche et au d\u00e9veloppement, le nombre de brevets d\u00e9pos\u00e9s ou le nombre de nouveaux produits lanc\u00e9s sur le march\u00e9), la PORGI postule que le comportement effectif des individus au sein d’une organisation est gouvern\u00e9 par leur perception subjective<\/em> du climat organisationnel. Si les employ\u00e9s per\u00e7oivent leur structure comme r\u00e9ticente, suspicieuse ou punitive envers la nouveaut\u00e9, leurs comportements de prise d’initiative et de partage de solutions novatrices seront drastiquement inhib\u00e9s, quel que soit le discours strat\u00e9gique officiel de la direction.<\/p>\n Dans le domaine de la recherche fondamentale en comportement organisationnel et en psychologie du travail, la PORGI permet de tester des mod\u00e8les structurels complexes explorant les ant\u00e9c\u00e9dents et les cons\u00e9quences du climat d’innovation. L’\u00e9chelle est largement utilis\u00e9e pour examiner :<\/p>\n En pratique appliqu\u00e9e et en consultation en d\u00e9veloppement organisationnel, la PORGI sert d’outil de diagnostic pr\u00e9liminaire pour \u00e9valuer l’\u00e9tat de pr\u00e9paration au changement (readiness for change<\/em>). En identifiant si une structure se situe dans la cat\u00e9gorie des \u00ab retardataires \u00bb ou de la \u00ab majorit\u00e9 tardive \u00bb, les consultants et dirigeants peuvent concevoir des interventions cibl\u00e9es visant \u00e0 d\u00e9samorcer le cynisme organisationnel, \u00e0 fluidifier les canaux de r\u00e9troaction ascendante et descendante, et \u00e0 r\u00e9duire la frilosit\u00e9 per\u00e7ue face aux exp\u00e9rimentations m\u00e9thodologiques.<\/p>\n Le construit mesur\u00e9 par la PORGI est l’innovativit\u00e9 organisationnelle per\u00e7ue<\/strong> (Perceived Organizational Innovativeness<\/em>). Ce concept r\u00e9f\u00e8re au syst\u00e8me global de significations partag\u00e9es, de croyances et de pratiques institutionnelles per\u00e7ues caract\u00e9risant l’orientation d’une organisation vers la nouveaut\u00e9, l’exp\u00e9rimentation et l’adaptabilit\u00e9 strat\u00e9gique. Bien que le score total soit agr\u00e9g\u00e9 en un indice unidimensionnel d’innovativit\u00e9 globale, l’analyse th\u00e9orique et psychom\u00e9trique du contenu des 25 items r\u00e9v\u00e8le trois dimensions structurales interd\u00e9pendantes :<\/p>\n Cette dimension \u00e9value dans quelle mesure l’organisation est per\u00e7ue comme un pionnier au sein de son \u00e9cosyst\u00e8me sectoriel, capable d’inventer, d’initier de nouvelles pratiques et d’influencer ses pairs. Les items rattach\u00e9s \u00e0 cette facette mesurent l’inventivit\u00e9 intrins\u00e8que (Item 4 : \u00ab very inventive \u00bb<\/em>), l’originalit\u00e9 des proc\u00e9dures op\u00e9rationnelles (Item 13 : \u00ab very original in its operational procedures \u00bb<\/em>) et le statut de chef de file souvent consult\u00e9 pour des conseils et des orientations (Item 2 : \u00ab a leader among other organizations \u00bb<\/em> ; Item 5 : \u00ab often consulted by other organizations for advice and information \u00bb<\/em> ; Item 20 : \u00ab influential with other organizations \u00bb<\/em>). Un score \u00e9lev\u00e9 sur cette dimension d\u00e9note une perception d’excellence dynamique et d’autorit\u00e9 professionnelle de pointe.<\/p>\n Cette composante fondamentale capte la flexibilit\u00e9 cognitive et l’ouverture de l’organisation face aux propositions \u00e9mergentes. Elle oppose l’accueil enthousiaste des nouvelles id\u00e9es (Item 10 : \u00ab receptive to new ideas \u00bb<\/em> ; Item 24 : \u00ab frequently tries out new ideas \u00bb<\/em>) \u00e0 une posture de m\u00e9fiance, de scepticisme et d’attachement anachronique aux routines \u00e9tablies (Item 1 : \u00ab cautious about accepting new ideas \u00bb<\/em> ; Item 3 : \u00ab suspicious of new ways of thinking \u00bb<\/em> ; Item 6 : \u00ab skeptical of new ideas \u00bb<\/em> ; Item 12 : \u00ab follows the belief that ‘the old way of doing things is the best’ \u00bb<\/em>). Les organisations \u00e0 faible score per\u00e7u manifestent une inertie institutionnelle marqu\u00e9e par la lenteur d\u00e9cisionnelle et une r\u00e9ticence \u00e0 adopter des changements tant que d’autres ne les ont pas \u00e9prouv\u00e9s (Item 14, Item 15, Item 17).<\/p>\n L’innovation ne peut \u00e9merger dans un vide relationnel ; Hurt et Teigen ont judicieusement int\u00e9gr\u00e9 des indicateurs \u00e9valuant les m\u00e9canismes communicationnels qui soutiennent ou entravent la diffusion des id\u00e9es. Cette facette mesure l’inclusion des collaborateurs dans la prise de d\u00e9cision (Item 18 : \u00ab rarely involves employees in the decision-making process \u00bb<\/em> [invers\u00e9]), la transparence manag\u00e9riale concernant la justification des transformations op\u00e9r\u00e9es (Item 23 : \u00ab never satisfactorily explains to employees the reasons for procedural changes \u00bb<\/em> [invers\u00e9]), et la qualit\u00e9 globale des flux d’\u00e9changes entre superviseurs et subordonn\u00e9s (Item 19 : \u00ab maintains good communication between supervisors and employees \u00bb<\/em>). Elle englobe \u00e9galement l’humilit\u00e9 \u00e9pist\u00e9mique de l’institution, \u00e0 savoir sa disposition \u00e0 solliciter une expertise ext\u00e9rieure (Item 25 : \u00ab willing and ready to accept outside help when necessary \u00bb<\/em>).<\/p>\n Le fondement conceptuel de la PORGI repose directement sur la th\u00e9orie de la diffusion des innovations<\/a> formul\u00e9e par le sociologue Everett M. Rogers (1962, 1971, 1995). Rogers d\u00e9finit l’innovativit\u00e9 comme \u00ab le degr\u00e9 auquel un individu ou une autre unit\u00e9 d’adoption est relativement pr\u00e9coce dans l’adoption d’id\u00e9es nouvelles par rapport aux autres membres d’un syst\u00e8me social \u00bb. Dans son mod\u00e8le classique, Rogers propose une distribution statistique th\u00e9orique selon la courbe normale, cat\u00e9gorisant les adopteurs en cinq profils types :<\/p>\n Hurt et Teigen ont transpos\u00e9 cette taxonomie d’un niveau individuel vers une unit\u00e9 d’analyse organisationnelle per\u00e7ue. Le cadre postule que les syst\u00e8mes sociaux organis\u00e9s pr\u00e9sentent des profils d’innovativit\u00e9 analogues \u00e0 ceux des individus. L’\u00e9chelle op\u00e9rationnalise directement les seuils de rupture de Rogers \u00e0 travers son bar\u00e8me d’interpr\u00e9tation chiffr\u00e9 : les scores sup\u00e9rieurs \u00e0 110 classent l’organisation comme \u00ab innovatrice \u00bb, tandis que les scores inf\u00e9rieurs \u00e0 50 la qualifient de \u00ab retardataire \u00bb ou \u00ab traditionnelle \u00bb.<\/p>\n Ce cadre s’articule \u00e9galement avec les th\u00e9ories du climat organisationnel<\/a> (notamment les approches de Schneider et de Litwin & Stringer) et la th\u00e9orie des syst\u00e8mes ouverts de Katz et Kahn. Dans cette optique, l’organisation est con\u00e7ue comme un syst\u00e8me dynamique qui interagit continuellement avec son environnement externe par l’absorption d’informations, l’apprentissage continu et l’adaptation proc\u00e9durale. La communication interne constitue le m\u00e9canisme r\u00e9gulateur central permettant \u00e0 l’innovation per\u00e7ue de se traduire en comportements d’adoption effectifs.<\/p>\n La validit\u00e9 psychom\u00e9trique de la PORGI a fait l’objet d’investigations approfondies depuis sa formulation initiale par Hurt et Teigen (1977) et au cours de r\u00e9plications ult\u00e9rieures dans des secteurs industriels, hospitaliers et \u00e9ducatifs.<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu a \u00e9t\u00e9 initialement assur\u00e9e par un processus d’\u00e9chantillonnage de domaines conceptuels issus des \u00e9crits de Rogers et Shoemaker (1971) sur la communication des innovations. Un panel d’experts en communication organisationnelle et en gestion a \u00e9valu\u00e9 un ensemble initial de 42 items pour ne retenir que les 25 items les plus discriminants, exempts d’ambigu\u00eft\u00e9 linguistique et repr\u00e9sentatifs des dimensions d’ouverture, de cr\u00e9ativit\u00e9, de prise de risque et de communication interactive.<\/p>\n La validit\u00e9 de construit a \u00e9t\u00e9 document\u00e9e par des corr\u00e9lations statistiquement significatives avec des mesures connexes de dynamisme organisationnel :<\/p>\n Les \u00e9tudes empiriques montrent que les organisations class\u00e9es dans les strates sup\u00e9rieures de la PORGI (scores > 90) pr\u00e9sentent un taux d’adoption de nouvelles technologies de l’information significativement plus rapide (mesur\u00e9 en mois \u00e9coul\u00e9s entre la mise sur le march\u00e9 d’une technologie et son impl\u00e9mentation effective en entreprise) comparativement aux organisations class\u00e9es sous le seuil de 70 ($F(3, 184) = 14,26, p < 0,001$<\/span>). De plus, la PORGI pr\u00e9dit n\u00e9gativement le cynisme envers le changement organisationnel ($r = -0,56$<\/span>).<\/p>\n L’\u00e9chelle PORGI d\u00e9montre des propri\u00e9t\u00e9s de consistance interne et de stabilit\u00e9 temporelle particuli\u00e8rement rigoureuses, satisfaisant aux crit\u00e8res m\u00e9thodologiques les plus exigeants de la psychom\u00e9trie appliqu\u00e9e.<\/p>\n Dans l’\u00e9chantillon princeps de Hurt et Teigen (1977), le coefficient de fid\u00e9lit\u00e9 composite calcul\u00e9 selon la formule de l’alpha de Cronbach<\/a> atteignait 0,91<\/strong> pour les 25 items combin\u00e9s. Des r\u00e9plications ind\u00e9pendantes men\u00e9es au cours des d\u00e9cennies suivantes ont confirm\u00e9 cette robustesse :<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 test-retest a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9e sur des intervalles de trois \u00e0 quatre semaines aupr\u00e8s d’\u00e9chantillons de contr\u00f4le non soumis \u00e0 des restructurations organisationnelles majeures. Les coefficients de corr\u00e9lation intraclasse (ICC) et les coefficients de Pearson obtenus varient entre $r = 0,82$<\/span><\/strong> et $r = 0,88$<\/span><\/strong> ($p < 0,001$<\/span>). Cette stabilit\u00e9 d\u00e9montre que la PORGI saisit des repr\u00e9sentations cognitives et des climats per\u00e7us durables plut\u00f4t que de simples fluctuations affectives passag\u00e8res chez les r\u00e9pondants.<\/p>\n Les investigations analytico-factorielles conduites sur la matrice de corr\u00e9lation des 25 items de la PORGI fournissent des indications pr\u00e9cieuses sur l’architecture latente de l’instrument.<\/p>\n Lors des analyses exploratoires initiales (extraction en composantes principales suivie d’une rotation varimax ou oblimin), l’examen du crit\u00e8re de Kaiser-Guttman (valeurs propres sup\u00e9rieures \u00e0 1,0) et du diagramme d’\u00e9boulis (scree plot<\/em>) de Cattell met en \u00e9vidence un facteur dominant majeur. Ce premier facteur g\u00e9n\u00e9ral explique \u00e0 lui seul entre 36 % et 44 % de la variance totale observ\u00e9e, fournissant une justification empirique solide \u00e0 l’utilisation d’un score composite unique<\/strong> d’innovativit\u00e9 organisationnelle per\u00e7ue.<\/p>\n Lorsque des solutions multifactorielles sont extraites pour des besoins de granularit\u00e9 analytique, trois facteurs corr\u00e9l\u00e9s \u00e9mergent nettement :<\/p>\n Les mod\u00e9lisations en \u00e9quations structurelles (AFC) test\u00e9es sur des \u00e9chantillons confirmatoires indiquent qu’un mod\u00e8le hi\u00e9rarchique de second ordre \u2014 o\u00f9 les trois facteurs de premier ordre se d\u00e9versent dans un m\u00e9ta-facteur d’innovativit\u00e9 organisationnelle per\u00e7ue \u2014 pr\u00e9sente d’excellents indices d’ajustement aux donn\u00e9es :<\/p>\n Ces donn\u00e9es confirment l’ad\u00e9quation psychom\u00e9trique de l’\u00e9chelle et sa capacit\u00e9 \u00e0 mesurer un construit coh\u00e9rent et unifi\u00e9.<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9e pour la premi\u00e8re fois en 1977<\/strong> dans l’ouvrage collectif d’\u00e9valuation scientifique Communication Yearbook 1<\/em> sous la direction de Brent D. Ruben, aux \u00e9ditions Transaction Books (New Brunswick, NJ).<\/p>\n Conditions de licence et droits d’utilisation :<\/strong> L’\u00c9chelle d’innovativit\u00e9 organisationnelle per\u00e7ue (PORGI) rel\u00e8ve du domaine public acad\u00e9mique<\/strong> pour la recherche scientifique et l’enseignement non commercial. Conform\u00e9ment \u00e0 la volont\u00e9 de ses auteurs et aux directives institutionnelles du laboratoire d’instrumentation de James C. McCroskey (qui diffuse officiellement l’\u00e9chelle sur ses r\u00e9pertoires institutionnels), l’instrument est accessible gratuitement<\/strong> sans versement de redevances pr\u00e9alables pour les chercheurs universitaires, \u00e9tudiants et professionnels r\u00e9alisant des \u00e9valuations internes d’organisations.<\/p>\n Toutefois, les r\u00e8gles d\u00e9ontologiques et de propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle acad\u00e9mique exigent que l’instrument soit rigoureusement cit\u00e9 en faisant r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 sa publication originale de 1977 (Hurt & Teigen, 1977). Pour toute int\u00e9gration dans des logiciels commerciaux ou des plateformes de diagnostic payantes, il convient de se r\u00e9f\u00e9rer aux ayants droit \u00e9ditoriaux de Transaction Publishers (d\u00e9sormais affili\u00e9 \u00e0 Routledge \/ Taylor & Francis).<\/p>\n Instructions:<\/strong> Please indicate the degree to which you agree or disagree with each of the statements below regarding your organization. Use the following response scale:<\/p>\n My Organization is:<\/strong><\/p>\n Step 1:<\/strong> Add the scores for the following items: 1, 3, 6, 8, 12, 14, 15, 17, 18, 22, and 23.<\/p>\n Step 2:<\/strong> Add the scores for the following items: 2, 4, 5, 7, 9, 10, 11, 13, 16, 19, 20, 21, 24, and 25.<\/p>\n Step 3:<\/strong> Complete the following formula: PORGI = 66 + total from Step 2 – total from Step 1.<\/strong><\/p>\n Scores can range between 25 and 125.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" D\u00e9couvrez l’\u00c9chelle d’innovativit\u00e9 organisationnelle per\u00e7ue (PORGI) de Hurt et Teigen (1977). 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Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. Orientation proactive vers la nouveaut\u00e9 et leadership externe<\/h3>\n
2. R\u00e9ceptivit\u00e9 culturelle versus r\u00e9sistance conservatrice<\/h3>\n
3. Environnement habilitant et communication participative<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu et d’apparence<\/h3>\n
Validit\u00e9 de construit et validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et de crit\u00e8re<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
Consistance interne<\/h3>\n
\n
Stabilit\u00e9 temporelle (Test-Retest)<\/h3>\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Analyses Factorielles Exploratoires (AFE)<\/h3>\n
\n
Analyses Factorielles Confirmatoires (AFC)<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n 1 = Fortement en d\u00e9saccord (Strongly Disagree<\/em>)
\n 2 = En d\u00e9saccord (Disagree<\/em>)
\n 3 = Ind\u00e9cis \/ Neutre (are Undecided<\/em>)
\n 4 = D’accord (Agree<\/em>)
\n 5 = Fortement d’accord (Strongly Agree<\/em>)\n <\/li>\n\n
\n $$\\text{Total \u00c9tape 1} = \\sum (\\text{Items } 1, 3, 6, 8, 12, 14, 15, 17, 18, 22, 23)$$<\/span><\/li>\n
\n $$\\text{Total \u00c9tape 2} = \\sum (\\text{Items } 2, 4, 5, 7, 9, 10, 11, 13, 16, 19, 20, 21, 24, 25)$$<\/span><\/li>\n
\n $$\\mathbf{PORGI = 66 + (\\text{Total \u00c9tape 2}) – (\\text{Total \u00c9tape 1})}$$<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
\n 1 = Strongly Disagree
\n 2 = Disagree
\n 3 = are Undecided
\n 4 = Agree
\n 5 = Strongly Agree\n <\/div>\n\n
Scoring Procedures:<\/h4>\n