Le Questionnaire Sup\u00e9rieur\/Subordonn\u00e9<\/strong> (issu de l’adaptation manag\u00e9riale de l’Interpersonal Communication Inventory<\/em> [ICI] initialement con\u00e7u par Millard J. Bienvenu<\/a>) constitue un instrument psychom\u00e9trique d’\u00e9valuation diagnostique et d’analyse comportementale mesurant l’efficacit\u00e9, la dynamique et les comp\u00e9tences de communication interpersonnelle<\/a> au sein des relations hi\u00e9rarchiques de travail. Compos\u00e9 de quarante items fondamentaux compl\u00e9t\u00e9s par une mesure globale d’efficacit\u00e9 communicative, cet outil standardis\u00e9 explore les interactions dyadiques tant du point de vue des superviseurs (gestionnaires, cadres, dirigeants) que de celui de leurs collaborateurs (subordonn\u00e9s, employ\u00e9s, athl\u00e8tes en contexte sportif organisationnel).<\/p>\n Le questionnaire est structur\u00e9 autour de plusieurs dimensions cl\u00e9s de l’interaction humaine au travail : la clart\u00e9 d’expression et l’affirmation de soi, la capacit\u00e9 d’\u00e9coute active et de d\u00e9codage s\u00e9mantique, la r\u00e9gulation \u00e9motionnelle face au conflit et \u00e0 la critique constructive, l’empathie cognitive (adoption de la perspective d’autrui), ainsi que le d\u00e9voilement de soi (self-disclosure<\/em>) et la confiance mutuelle. Le format de r\u00e9ponse triadique original \u00e9value la fr\u00e9quence comportementale observ\u00e9e ou per\u00e7ue (\u00ab YES [usually] \u00bb, \u00ab NO [seldom] \u00bb, \u00ab Sometimes \u00bb), souvent combin\u00e9 dans les dispositifs d’\u00e9valuation organisationnelle \u00e0 une double grille mesurant l’\u00e9tat r\u00e9el (REAL<\/em>) et l’\u00e9tat id\u00e9al souhait\u00e9 (IDEAL<\/em>), ainsi qu’\u00e0 une \u00e9chelle d’\u00e9valuation globale sur 5 points.<\/p>\n Sur le plan m\u00e9trologique, l’outil a d\u00e9montr\u00e9 une coh\u00e9rence interne satisfaisante, avec des coefficients alpha de Cronbach<\/a> variant g\u00e9n\u00e9ralement entre 0,78 et 0,89 selon les sous-\u00e9chantillons et les contextes organisationnels (notamment dans les travaux de Graham, 1998). Les analyses de validit\u00e9 de construit et de convergence montrent de fortes corr\u00e9lations avec le leadership transactionnel et transformationnel, la th\u00e9orie des \u00e9changes leader-membres (Leader-Member Exchange, LMX<\/a>), le climat psychologique au travail et la satisfaction organisationnelle. Cet instrument demeure une r\u00e9f\u00e9rence majeure tant pour la recherche empirique en comportement organisationnel que pour les bilans de comp\u00e9tences manag\u00e9riales, le coaching ex\u00e9cutif et les audits d’efficacit\u00e9 communicationnelle en entreprise.<\/p>\n Communication interpersonnelle, Questionnaire Sup\u00e9rieur\/Subordonn\u00e9, Interpersonal Communication Inventory, Relations hi\u00e9rarchiques, \u00c9coute active, Gestion des conflits, Empathie manag\u00e9riale, Psychom\u00e9trie organisationnelle, \u00c9change leader-membre, R\u00e9gulation \u00e9motionnelle, D\u00e9voilement de soi, Comportement organisationnel.<\/p>\n Le mod\u00e8le fondamental et les items originaux de l’Interpersonal Communication Inventory<\/em> (ICI) ont \u00e9t\u00e9 th\u00e9oris\u00e9s et valid\u00e9s par le Dr. Millard J. Bienvenu Sr.<\/strong>, professeur et chercheur en travail social et relations humaines \u00e0 la Northwestern State University de Louisiane (\u00c9tats-Unis), figure pionni\u00e8re des instruments de mesure de la communication dans les couples et les organisations au d\u00e9but des ann\u00e9es 1970.<\/p>\n L’adaptation et l’op\u00e9rationnalisation sp\u00e9cifique aux relations dyadiques sup\u00e9rieur-subordonn\u00e9 (\u00ab Superior\/Subordinate Version<\/em> \u00bb) ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tendues dans le champ des sciences de l’administration et du management par divers chercheurs en sciences du sport et comportement organisationnel, notamment document\u00e9es et standardis\u00e9es par Jennifer Lyn Graham<\/strong> (1998) au sein du D\u00e9partement de kin\u00e9siologie et gestion du sport de l’Universit\u00e9 de Windsor (Ontario, Canada) sous la direction de comit\u00e9s acad\u00e9miques en comportement organisationnel. Les adaptations subs\u00e9quentes ont \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9es dans de nombreux programmes de d\u00e9veloppement du leadership et de conseil en communication d’entreprise \u00e0 l’\u00e9chelle internationale.<\/p>\n L’objectif fondamental du Questionnaire Sup\u00e9rieur\/Subordonn\u00e9<\/strong> est de quantifier et de d\u00e9construire les m\u00e9canismes micro-interactionnels qui sous-tendent les relations verticales au sein d’une organisation. La communication organisationnelle ne se r\u00e9sume pas \u00e0 la transmission descendante d’ordres ou \u00e0 la r\u00e9troaction ascendante de rapports d’activit\u00e9 ; elle constitue le tissu relationnel par lequel la coordination, la confiance, l’engagement affectif et la performance collective se n\u00e9gocient quotidiennement. Cet instrument a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour pallier l’absence d’outils sensibles aux blocages sp\u00e9cifiques g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par les asym\u00e9tries de statut hi\u00e9rarchique.<\/p>\n Dans le domaine de la recherche acad\u00e9mique, le questionnaire permet d’examiner les \u00e9carts perceptuels (perceptual congruence<\/em>) entre ce qu’un gestionnaire d\u00e9clare sur ses propres pratiques communicatives et ce que per\u00e7oivent concr\u00e8tement ses subordonn\u00e9s. Les dissym\u00e9tries constat\u00e9es entre la version \u00ab auto-\u00e9valuation \u00bb du manager et la version \u00ab h\u00e9t\u00e9ro-\u00e9valuation \u00bb compl\u00e9t\u00e9e par les employ\u00e9s mettent en lumi\u00e8re des zones aveugles manag\u00e9riales (blind spots<\/em>), des biais de complaisance ou des d\u00e9calages d’interpr\u00e9tation \u00e9motionnelle hautement corr\u00e9l\u00e9s \u00e0 l’\u00e9puisement professionnel (burnout<\/em>) et au turnover au sein des \u00e9quipes.<\/p>\n Sur le plan des applications appliqu\u00e9es et cliniques du travail, cet instrument sert de socle \u00e0 :<\/p>\n Le construit psychologique op\u00e9rationnalis\u00e9 par l’instrument repose sur la \u00ab comp\u00e9tence de communication interpersonnelle \u00bb dans un contexte hi\u00e9rarchique. Ce m\u00e9taconstruit est multidimensionnel et englobe les habilet\u00e9s verbales, non-verbales, cognitives et affectives n\u00e9cessaires \u00e0 une compr\u00e9hension partag\u00e9e sans distorsion. L’analyse des 40 items permet d’isoler six dimensions conceptuelles fondamentales :<\/p>\n Cette dimension \u00e9value la capacit\u00e9 de l’\u00e9metteur \u00e0 formuler ses pens\u00e9es de mani\u00e8re transparente et \u00e0 s’assurer de leur bonne r\u00e9ception, plut\u00f4t que de pr\u00e9sumer passivement que l’interlocuteur a devin\u00e9 ses intentions. Elle inclut la disposition \u00e0 clarifier le message face \u00e0 une incompr\u00e9hension (Item 2) et \u00e0 ne pas laisser autrui formuler des suppositions erron\u00e9es (Items 1, 3, 4). Par exemple, l’item 4 (\u00ab Does the manager assume the other person knows what he\/she is trying to say instead of explaining what he\/she really meant?<\/em> \u00bb) cible directement le biais de transparence, o\u00f9 le locuteur surestime la lisibilit\u00e9 de ses propres \u00e9tats mentaux.<\/p>\n L’\u00e9coute active constitue l’un des piliers de l’efficacit\u00e9 interpersonnelle selon Carl Rogers<\/a>. Elle implique une pr\u00e9sence attentionnelle totale, le refus de la simulation et l’interpr\u00e9tation au-del\u00e0 du simple contenu lexical. Les items 29, 30, 31 et 34 \u00e9valuent sp\u00e9cifiquement si l’individu s’abstient d’interrompre, maintient sa concentration, cherche le sens profond derri\u00e8re les mots et \u00e9vite de pr\u00e9tendre \u00e9couter lorsqu’il est distrait (\u00ab pretend he\/she is listening<\/em> \u00bb).<\/p>\n Les interactions professionnelles suscitent in\u00e9vitablement des divergences. Cette sous-\u00e9chelle mesure la maturit\u00e9 \u00e9motionnelle lors de confrontations : capacit\u00e9 \u00e0 discuter pos\u00e9ment sans s’emporter (Items 17, 19), absence de rancune ou de bouderie prolong\u00e9e (Item 21), disposition \u00e0 pr\u00e9senter des excuses en cas de blessure inflig\u00e9e \u00e0 autrui (Item 15) et absence d’anxi\u00e9t\u00e9 disproportionn\u00e9e face \u00e0 la contradiction (Items 16, 18). La dimension explore si le r\u00e9pondant consid\u00e8re le d\u00e9saccord comme une menace identitaire ou comme une occasion de co-construction.<\/p>\n L’empathie organisationnelle n\u00e9cessite la capacit\u00e9 de se d\u00e9centrer de sa propre position hi\u00e9rarchique pour appr\u00e9hender la r\u00e9alit\u00e9 v\u00e9cue par le collaborateur. Les items 9 (\u00ab try to put him\/herself in the other person’s shoes<\/em> \u00bb), 11, 33 et 35 \u00e9valuent la sensibilit\u00e9 aux indices \u00e9motionnels subtils et la prise en compte de l’impact du ton de voix sur autrui. Elle distingue la simple audition des faits d’une v\u00e9ritable compr\u00e9hension affective (\u00ab tell the difference between what a person is saying and what he\/she may be feeling<\/em> \u00bb).<\/p>\n Inspir\u00e9e des travaux sur la fen\u00eatre de Johari<\/a>, cette composante \u00e9value la disposition du leader ou du subordonn\u00e9 \u00e0 partager ses ressentis, ses valeurs et ses croyances (Item 26), \u00e0 admettre ses erreurs (Item 40) et \u00e0 renoncer \u00e0 masquer artificiellement ses faiblesses (Item 25). Une r\u00e9ticence excessive \u00e0 se confier (Item 27) ou l’\u00e9vitement syst\u00e9matique des composantes affectives dans les \u00e9changes (Item 28) traduit une posture d\u00e9fensive pr\u00e9judiciable \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 psychologique.<\/p>\n Cette dimension mesure l’acceptation de la critique constructive (Item 13), la capacit\u00e9 \u00e0 faire et recevoir des \u00e9loges (Items 22, 24) et la confiance g\u00e9n\u00e9rale accord\u00e9e \u00e0 ses partenaires professionnels (Item 23). Un score d\u00e9favorable sur cette dimension r\u00e9v\u00e8le une rigidit\u00e9 relationnelle (\u00ab always seem to think he\/she is right<\/em> \u00bb, Item 39) incompatible avec un fonctionnement collaboratif performant.<\/p>\n Le Questionnaire Sup\u00e9rieur\/Subordonn\u00e9<\/strong> s’enracine dans la convergence de trois grands courants de la psychologie et des sciences de la communication :<\/p>\n Le mod\u00e8le initial de Bienvenu (1971) s’inspire directement des postulats de Carl Rogers<\/a> concernant la relation d’aide et les relations humaines authentiques. Selon Rogers, toute communication constructive exige trois conditions fondamentales : la congruence (authenticit\u00e9 et correspondance entre l’exp\u00e9rience interne et son expression externe), le regard positif inconditionnel (acceptation d’autrui sans jugement destructeur) et la compr\u00e9hension empathique. L’\u00e9chelle op\u00e9rationnalise pr\u00e9cis\u00e9ment ces concepts au travers du d\u00e9voilement de soi mesur\u00e9, de l’\u00e9coute bienveillante et du respect des sentiments d’autrui au travail.<\/p>\n Les propositions th\u00e9oriques de Paul Watzlawick<\/a>, Janet Beavin Bavelas et Don Jackson (1967) irriguent la structure de l’inventaire. Selon les axiomes de Palo Alto, \u00ab on ne peut pas ne pas communiquer \u00bb, et toute communication comporte deux volets indissociables : le contenu (l’information brute transmise) et la relation (la mani\u00e8re dont le message doit \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9, cod\u00e9 par le ton, la posture et les affects). L’inventaire met particuli\u00e8rement l’accent sur les aspects m\u00e9tacommunicatifs : conscience de l’intonation (Item 11), attention port\u00e9e aux r\u00e9actions de l’interlocuteur pendant qu’on parle (Item 36) et d\u00e9tection des incongruences entre ce qui est dit verbalement et ce qui est ressenti \u00e9motionnellement (Item 35).<\/p>\n Dans sa d\u00e9clinaison hi\u00e9rarchique, l’outil s’articule directement avec la th\u00e9orie LMX<\/a> d\u00e9velopp\u00e9e par Graen et Uhl-Bien (1995). Cette approche stipule que les leaders ne traitent pas tous leurs subordonn\u00e9s de mani\u00e8re uniforme, mais d\u00e9veloppent des dyades d’\u00e9change uniques, allant d’\u00e9changes purement contractuels de faible qualit\u00e9 (low-LMX<\/em>, caract\u00e9ris\u00e9s par une communication formelle, unilat\u00e9rale et distante) \u00e0 des partenariats de haute qualit\u00e9 (high-LMX<\/em>, fond\u00e9s sur la confiance r\u00e9ciproque, le soutien \u00e9motionnel et l’\u00e9coute bilat\u00e9rale). Le questionnaire \u00e9value les manifestations comportementales concr\u00e8tes de cette dyade : climat de confiance mutuelle (Item 23), possibilit\u00e9 de confier ses doutes (Item 27) et \u00e9quilibre dans le temps de parole (Item 10).<\/p>\n Les analyses psychom\u00e9triques consacr\u00e9es \u00e0 l’Interpersonal Communication Inventory<\/em> et \u00e0 ses d\u00e9clinaisons manag\u00e9riales sup\u00e9rieur\/subordonn\u00e9 fournissent un ensemble probant de preuves en faveur de sa validit\u00e9 scientifique.<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu a initialement \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie par Bienvenu au moyen d’un panel d’experts en relations humaines, conseillers conjugaux et sp\u00e9cialistes des relations de travail. Ces derniers ont \u00e9valu\u00e9 l’exhaustivit\u00e9 des 40 \u00e9nonc\u00e9s face aux dimensions critiques de l’interaction verbale et non-verbale. Les items ont \u00e9t\u00e9 formul\u00e9s de fa\u00e7on \u00e9quilibr\u00e9e, avec un m\u00e9lange d’items formul\u00e9s positivement et n\u00e9gativement pour limiter l’aquiescement syst\u00e9matique. Dans l’adaptation organisationnelle de Graham (1998), un panel de directeurs g\u00e9n\u00e9raux et d’entra\u00eeneurs en milieu sportif a confirm\u00e9 la repr\u00e9sentativit\u00e9 \u00e9cologique des items dans l’exercice quotidien de l’autorit\u00e9 hi\u00e9rarchique.<\/p>\n La validit\u00e9 convergente a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9e par de nombreuses corr\u00e9lations significatives et th\u00e9oriquement attendues :<\/p>\n La validit\u00e9 discriminante est appuy\u00e9e par l’absence de corr\u00e9lation forte avec des construits non directement li\u00e9s \u00e0 la dynamique interactive, tels que les comp\u00e9tences techniques sp\u00e9cialis\u00e9es ($r < 0{,}15$, non significatif). L’outil discrimine a\\vec succ\u00e8s les gestionnaires consid\u00e9r\u00e9s comme tr\u00e8s performants par leur hi\u00e9rarchie de ceux faisant l’objet de plaintes r\u00e9currentes ou de conflits d’\u00e9quipe r\u00e9currents ($<\/span>F(2, 142) = 18{,}4$,$<\/span>p < 0{,}001$). Enfin, la question unique terminale d'efficacit\u00e9 globale (\u00ab Overall, how effective a communicator is the manager?<\/em> \u00bb) corr\u00e8le tr\u00e8s fortement ($r = 0{,}74$<\/span>) avec le score agr\u00e9g\u00e9 des 40 items, attestant d’une excellente validit\u00e9 concourante interne.<\/p>\n Les propri\u00e9t\u00e9s de fid\u00e9lit\u00e9 de l’inventaire ont \u00e9t\u00e9 attest\u00e9es tant par la m\u00e9thode de consistance interne que par la fid\u00e9lit\u00e9 temporelle test-retest.<\/p>\n Dans l’\u00e9tude originelle de Bienvenu (1971), le coefficient de coh\u00e9rence interne split-half ajust\u00e9 par la formule de Spearman-Brown s’\u00e9levait \u00e0 $0{,}86$<\/span>. Dans l’\u00e9tude empirique de Graham (1998) portant sur les gestionnaires de l’Ontario, l’alpha de Cronbach global pour l’instrument complet s’est \u00e9tabli \u00e0 :<\/p>\n Les \u00e9tudes de reproductibilit\u00e9 temporelle men\u00e9es sur des intervalles de deux \u00e0 six semaines aupr\u00e8s d’adultes en situation professionnelle r\u00e9v\u00e8lent des coefficients de corr\u00e9lation test-retest compris entre $r = 0{,}78$<\/span> et $r = 0{,}85$<\/span>. Ces valeurs confirment que le questionnaire appr\u00e9hende des dispositions interactives stables et des styles relationnels cristallis\u00e9s, tout en restant suffisamment sensible aux apprentissages et aux interventions de formation cibl\u00e9es.<\/p>\n Les investigations factorielles men\u00e9es sur l’instrument \u00e0 40 items ont permis de clarifier son architecture sous-jacente au fil des d\u00e9cennies.<\/p>\n Bien que l’instrument ait \u00e9t\u00e9 con\u00e7u \u00e0 l’origine avec un score global continu, les analyses factorielles exploratoires (avec extraction en composantes principales ou facteurs communs et rotation Varimax ou Promax) mettent r\u00e9guli\u00e8rement en \u00e9vidence une structure multifactorielle comprenant entre 4 et 6 facteurs interpr\u00e9tables expliquant entre 48 % et 56 % de la variance totale :<\/p>\n Les mod\u00e9lisations par \u00e9quations structurelles (AFC) test\u00e9es sur des populations contemporaines de travailleurs comparent g\u00e9n\u00e9ralement un mod\u00e8le unidimensionnel \u00e0 un mod\u00e8le hi\u00e9rarchique \u00e0 facteurs de second ordre. Les indices d’ajustement indiquent la sup\u00e9riorit\u00e9 d’un mod\u00e8le multidimensionnel chapeaut\u00e9 par un facteur g\u00e9n\u00e9ral de \u00ab Comp\u00e9tence interpersonnelle dyadique \u00bb :<\/p>\n Ces indices corroborent la robustesse th\u00e9orique de la d\u00e9composition de l’inventaire en comp\u00e9tences communicatives articul\u00e9es mais distinctes.<\/p>\n Les sources et \u00e9tudes acad\u00e9miques relatives \u00e0 l’\u00e9laboration, l’adaptation et la validation m\u00e9trologique de cet instrument comprennent :<\/p>\n \n REAL:<\/strong> YES (usually)\u201a NO (seldom)\u201a Some- times Overall Effectiveness Rating<\/p>\n \n Overall\u201a how effective a communicator is the manager? (Please check one) Le Questionnaire Sup\u00e9rieur\/Subordonn\u00e9 (version adapt\u00e9e de l’Interpersonal Communication Inventory de Bienvenu) \u00e9value les comp\u00e9tences de communication interpersonnelle au sein des relations manag\u00e9riales et hi\u00e9rarchiques.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[17519,313,2796],"tags":[23666,19652,11151,18945,16,23665],"class_list":["post-15099","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-communication-interpersonnelle","category-psychologie-du-travail","category-psychometrie-organisationnelle","tag-bienvenu","tag-communication-manageriale","tag-echange-leader-membre","tag-ecoute-active","tag-psychometrie","tag-relations-hierarchiques"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/15099","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=15099"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/15099\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=15099"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=15099"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=15099"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
5.1. Clart\u00e9 d’expression et explicitation (Expression & Clarity)<\/h3>\n
5.2. \u00c9coute active et d\u00e9codage du sens (Active Listening & Decoding)<\/h3>\n
5.3. Tol\u00e9rance au d\u00e9saccord et r\u00e9gulation \u00e9motionnelle (Emotional Regulation & Conflict Management)<\/h3>\n
5.4. Empathie et prise de perspective (Empathy & Perspective-Taking)<\/h3>\n
5.5. D\u00e9voilement de soi, authenticit\u00e9 et vuln\u00e9rabilit\u00e9 (Self-Disclosure & Vulnerability)<\/h3>\n
5.6. R\u00e9ceptivit\u00e9 au feedback et s\u00e9curit\u00e9 relationnelle (Openness to Feedback & Interpersonal Safety)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
6.1. La psychologie humaniste et l’approche centr\u00e9e sur la personne<\/h3>\n
6.2. L’\u00e9cole de Palo Alto et la pragmatique de la communication humaine<\/h3>\n
6.3. La th\u00e9orie des \u00e9changes leader-membres (Leader-Member Exchange – LMX)<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
7.1. Validit\u00e9 de contenu et d’apparence<\/h3>\n
7.2. Validit\u00e9 de construit et validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
\n
7.3. Validit\u00e9 discriminante et crit\u00e9ri\u00e9e<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
8.1. Coh\u00e9rence interne (Alpha de Cronbach)<\/h3>\n
\n
8.2. Stabilit\u00e9 temporelle (Test-Retest)<\/h3>\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
9.1. Analyses factorielles exploratoires (AFE)<\/h3>\n
\n
9.2. Analyses factorielles confirmatoires (AFC)<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
Response Options<\/h3>\n
\n IDEAL:<\/strong> YES (usually)\u201a NO (seldom)\u201a Some- times\n <\/p>\nQuestionnaire Items<\/h3>\n
\n
\n
\n [ ] Very Ineffective
\n [ ] Ineffective
\n [ ] Neither Ineffective or Effective
\n [ ] Effective
\n [ ] Very Effective
\n <\/span>\n <\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"