L’\u00c9chelle d’orientation vers le changement du corps enseignant<\/strong> (en anglais : Faculty Change Orientation Scale<\/em>, ou FCOS) est un instrument psychom\u00e9trique d’\u00e9valuation organisationnelle d\u00e9velopp\u00e9 par W. Shen Kearney et P. Anthony Smith (2008), sous l’\u00e9gide des travaux men\u00e9s avec Wayne K. Hoy dans le champ du leadership et de l’efficacit\u00e9 scolaire. Cet outil a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour mesurer la disposition collective d’un \u00e9tablissement scolaire face aux r\u00e9formes, \u00e0 l’innovation p\u00e9dagogique et aux mutations structurelles. Contrairement aux approches purement individualistes de l’attitude au travail, la FCOS op\u00e9rationnalise le changement en tant que propri\u00e9t\u00e9 collective et syst\u00e9mique de l’environnement \u00e9ducatif, saisissant l’interaction entre le corps professoral, la direction de l’\u00e9tablissement et la communaut\u00e9 environnante.<\/p>\n L’instrument comprend un total de 19 items<\/strong> r\u00e9partis en trois dimensions orthogonales mais conceptuellement interd\u00e9pendantes : l’ouverture des enseignants au changement<\/strong> (Faculty openness to change<\/em>, 9 items), l’ouverture du directeur d’\u00e9cole au changement<\/strong> (Principal openness to change<\/em>, 6 items) et la pression de la communaut\u00e9 en faveur du changement<\/strong> (Community press for change<\/em>, 4 items). Les participants expriment leur degr\u00e9 d’accord sur une \u00e9chelle de r\u00e9ponse de type Likert en six points, allant de 1 (\u00ab Pas du tout d’accord \u00bb \/ Strongly Disagree<\/em>) \u00e0 6 (\u00ab Tout \u00e0 fait d’accord \u00bb \/ Strongly Agree<\/em>).<\/p>\n Sur le plan des propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques<\/a>, la FCOS pr\u00e9sente une coh\u00e9rence interne remarquable. Les analyses initiales rapportent des coefficients alpha de Cronbach particuli\u00e8rement robustes : α = 0,95 pour l’ouverture des enseignants au changement, α = 0,87 pour l’ouverture du directeur au changement, et α = 0,87 pour la pression communautaire. L’analyse factorielle exploratoire et confirmatoire appuie fermement la structure triadique de l’instrument, d\u00e9montrant une excellente validit\u00e9 de construit, une validit\u00e9 discriminante nette entre les dimensions, ainsi qu’une validit\u00e9 de crit\u00e8re pr\u00e9dictive des performances acad\u00e9miques et du climat organisationnel de l’\u00e9cole.<\/p>\n Changement organisationnel, climat scolaire, orientation vers le changement, leadership p\u00e9dagogique, efficacit\u00e9 scolaire, psychom\u00e9trie \u00e9ducative, r\u00e9sistance au changement, corps enseignant, engagement communautaire, validit\u00e9 factorielle.<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue et valid\u00e9e par :<\/p>\n Le d\u00e9veloppement de l’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 document\u00e9 et publi\u00e9 dans l’ouvrage de r\u00e9f\u00e9rence \u00e9dit\u00e9 par Wayne K. Hoy<\/a> et Michael DiPaola (2008), intitul\u00e9 Studies in School Improvement<\/em>, aux \u00e9ditions Information Age Publishing. Les correspondances scientifiques et les demandes relatives aux instruments de mesure du climat scolaire d\u00e9velopp\u00e9s dans cette lign\u00e9e peuvent \u00eatre adress\u00e9es via les plateformes universitaires institutionnelles ou les archives acad\u00e9miques h\u00e9berg\u00e9es par le portail du Professeur Wayne K. Hoy (The Ohio State University).<\/p>\n Le principal objectif de la Faculty Change Orientation Scale<\/em> (FCOS) est de quantifier de mani\u00e8re objective et standardis\u00e9e le climat r\u00e9ceptif ou r\u00e9fractaire \u00e0 l’innovation au sein des institutions scolaires. Depuis plusieurs d\u00e9cennies, les r\u00e9formes de l’\u00e9ducation se heurtent \u00e0 un paradoxe bien document\u00e9 dans la recherche en sociologie des organisations : d’immenses efforts politiques, financiers et p\u00e9dagogiques sont inject\u00e9s dans les \u00e9tablissements scolaires sans se traduire par des am\u00e9liorations substantielles des apprentissages des \u00e9l\u00e8ves. Les chercheurs attribuent souvent cet \u00e9chec au ph\u00e9nom\u00e8ne d’\u00ab inertie organisationnelle \u00bb ou au d\u00e9calage entre la rh\u00e9torique du changement et sa mise en \u0153uvre effective sur le terrain (loose coupling<\/em> institutionnel).<\/p>\n Dans ce contexte, la FCOS a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e pour fournir aux chercheurs, aux d\u00e9cideurs \u00e9ducatifs et aux directeurs d’\u00e9tablissements un outil diagnostique rigoureux permettant d’\u00e9valuer la propension r\u00e9elle d’un syst\u00e8me scolaire \u00e0 adopter et p\u00e9renniser des pratiques innovantes. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, l’\u00e9chelle vise \u00e0 :<\/p>\n Sur le plan des applications pratiques et cliniques en gestion scolaire, la FCOS est utilis\u00e9e comme instrument d’audit organisationnel pr\u00e9alable au d\u00e9ploiement de r\u00e9formes majeures. Identifier en amont qu’un corps enseignant manifeste un score \u00e9lev\u00e9 de r\u00e9sistance alors que la direction pousse unilat\u00e9ralement au changement permet d’ajuster les strat\u00e9gies de communication, de renforcer le d\u00e9veloppement professionnel participatif et de pr\u00e9venir le burn-out professoral ou les conflits institutionnels. Dans le domaine de la recherche fondamentale, la FCOS est mobilis\u00e9e pour mod\u00e9liser les relations entre l’orientation au changement, le capital social de l’\u00e9cole, l’optimisme acad\u00e9mique (academic optimism<\/em>) et la r\u00e9ussite standardis\u00e9e des \u00e9l\u00e8ves.<\/p>\n Le construit mesur\u00e9 par la FCOS est l’orientation organisationnelle vers le changement<\/strong> (Organizational Change Orientation<\/em>). Il ne s’agit pas d’un trait de personnalit\u00e9 individuel, mais d’une variable climatique collective inf\u00e9r\u00e9e \u00e0 partir des perceptions agr\u00e9g\u00e9es des acteurs scolaires. Ce construit global s’articule autour de trois dimensions interd\u00e9pendantes mais distinctes :<\/p>\n Cette premi\u00e8re dimension, compos\u00e9e de 9 items, op\u00e9rationnalise la disposition collective du corps professoral \u00e0 accueillir favorablement l’innovation p\u00e9dagogique, \u00e0 tol\u00e9rer l’ambigu\u00eft\u00e9 inh\u00e9rente \u00e0 la transition et \u00e0 adh\u00e9rer \u00e0 de nouvelles normes professionnelles. Un score \u00e9lev\u00e9 sur cette sous-\u00e9chelle refl\u00e8te une culture collaborative dynamique caract\u00e9ris\u00e9e par la curiosit\u00e9 intellectuelle, la flexibilit\u00e9 op\u00e9rationnelle et un engagement intrins\u00e8que envers l’am\u00e9lioration continue.<\/p>\n \u00c0 l’inverse, un faible score met en \u00e9vidence des manifestations aigu\u00ebs de r\u00e9sistance collective, un attachement d\u00e9fensif aux habitudes acquises (\u00ab Nous avons toujours fait ainsi \u00bb), et une tendance \u00e0 privil\u00e9gier l’affrontement plut\u00f4t que l’adaptation face aux politiques de changement impos\u00e9es. Cette dimension \u00e9value \u00e9galement la dissonance entre discours et r\u00e9alit\u00e9, captur\u00e9e par des indicateurs mesurant si la rh\u00e9torique du renouveau est forte mais l’action concr\u00e8te n\u00e9gligeable.<\/p>\n Compos\u00e9e de 6 items, cette sous-\u00e9chelle capture le style de leadership<\/a> de la direction per\u00e7u par les membres de l’organisation. Elle sonde la volont\u00e9 du chef d’\u00e9tablissement d’initier, de soutenir et de concr\u00e9tiser des projets de transformation substantiels, par opposition \u00e0 une posture d’inertie manag\u00e9riale, de prudence excessive ou de blocage syst\u00e9matique face aux propositions venant des subordonn\u00e9s ou de l’ext\u00e9rieur.<\/p>\n Un score \u00e9lev\u00e9 d\u00e9note un leader transformateur qui valorise les suggestions innovantes, consacre son autorit\u00e9 institutionnelle aux r\u00e9formes structurelles et fait preuve d’agilit\u00e9 face aux contextes incertains. Un score bas caract\u00e9rise une direction bureaucratique protectrice du statu quo, frileuse face \u00e0 la prise de risque et r\u00e9fractaire aux inputs parentaux ou professionnels.<\/p>\n Cette troisi\u00e8me sous-\u00e9chelle (4 items) mesure l’influence de l’environnement institutionnel externe imm\u00e9diat sur l’\u00e9tablissement, conform\u00e9ment aux perspectives de la th\u00e9orie des syst\u00e8mes ouverts. Elle examine le degr\u00e9 auquel les parents d’\u00e9l\u00e8ves, les organisations repr\u00e9sentatives (comme la PTA) et les membres de la communaut\u00e9 locale agissent comme un levier dynamique poussant l’\u00e9cole \u00e0 innover et \u00e0 hisser ses standards d’excellence.<\/p>\n Cette dimension jauge \u00e9galement la r\u00e9ceptivit\u00e9 des enseignants face aux attentes parentales et met en lumi\u00e8re l’\u00e9ventuelle autosatisfaction ou complaisance de l’\u00e9cosyst\u00e8me local. Lorsque la communaut\u00e9 se d\u00e9clare globalement satisfaite sans r\u00e9serve, la pression externe vers l’am\u00e9lioration peut faiblir, figeant l’organisation dans une zone de confort statique.<\/p>\n Le socle th\u00e9orique de la Faculty Change Orientation Scale<\/em> s’enracine \u00e0 la confluence de la sociologie des organisations scolaires, de la psychologie organisationnelle du changement et de la th\u00e9orie g\u00e9n\u00e9rale des syst\u00e8mes ouverts formalis\u00e9e par Daniel Katz et Robert L. Kahn (1978). Trois courants conceptuels majeurs fondent la l\u00e9gitimit\u00e9 th\u00e9orique de cet instrument :<\/p>\n Sous la perspective th\u00e9oris\u00e9e par Wayne K. Hoy et Cecil G. Miskel (2013), les \u00e9tablissements scolaires ne sont pas des structures autarciques imperm\u00e9ables, mais des syst\u00e8mes ouverts en interaction permanente avec leur environnement soci\u00e9tal. L’\u00e9cole importe des ressources, des attentes et des contraintes du milieu externe et exporte des comp\u00e9tences, des citoyens form\u00e9s et des r\u00e9sultats acad\u00e9miques. L’orientation d’une \u00e9cole vers le changement ne peut d\u00e8s lors \u00eatre comprise uniquement par la dynamique interne de sa salle des professeurs ; elle r\u00e9sulte d’un \u00e9quilibre dynamique entre les demandes environnementales (pression de la communaut\u00e9) et les processus de r\u00e9gulation internes orchestr\u00e9s par le leadership administratif et la culture enseignante.<\/p>\n La FCOS int\u00e8gre les concepts classiques de Kurt Lewin (notamment le mod\u00e8le de d\u00e9gel, transition et regel) ainsi que les travaux de Paul R. Lawrence et Richard J. Fox sur la r\u00e9sistance au changement. Le changement organisationnel n’est pas un \u00e9v\u00e9nement ponctuel mais un processus socio-\u00e9motionnel complexe. Les individus et les groupes d\u00e9veloppent des m\u00e9canismes d’immunit\u00e9 psychologique contre les bouleversements qui menacent leur sentiment de comp\u00e9tence, leur autonomie p\u00e9dagogique ou leurs rep\u00e8res identitaires. L’\u00e9valuation de l’ouverture ou de la r\u00e9sistance permet de cartographier la maturit\u00e9 organisationnelle requise avant qu’une innovation ne puisse v\u00e9ritablement prendre racine.<\/p>\n Karl Weick a mis en lumi\u00e8re la nature \u00ab l\u00e2chement coupl\u00e9e \u00bb des institutions scolaires : ce qui est d\u00e9cid\u00e9 au niveau hi\u00e9rarchique ou annonc\u00e9 dans les discours institutionnels n’atteint pas n\u00e9cessairement les pratiques r\u00e9elles au sein des classes isol\u00e9es. L’un des apports conceptuels d\u00e9cisifs de Kearney et Smith (2008) r\u00e9side dans l’int\u00e9gration explicite de cette hypoth\u00e8se \u00e0 travers des items \u00e9valuant le d\u00e9couplage entre la \u00ab rh\u00e9torique du changement \u00bb et \u00ab l’impact r\u00e9el n\u00e9gligeable \u00bb. La FCOS transcende ainsi la simple acceptation superficielle des directives pour appr\u00e9hender la profondeur de l’engagement des acteurs.<\/p>\n Les \u00e9tudes empiriques conduites par Kearney et Smith (2008), consolid\u00e9es par des recherches ult\u00e9rieures sur le climat scolaire et l’optimisme organisationnel, apportent des preuves solides soutenant la validit\u00e9 psychom\u00e9trique<\/a> de la FCOS.<\/p>\n La formulation initiale du r\u00e9servoir d’items s’est appuy\u00e9e sur une revue exhaustive de la litt\u00e9rature en administration scolaire et sur les retours d’experts en comportement organisationnel. Les items ont \u00e9t\u00e9 sp\u00e9cifiquement r\u00e9dig\u00e9s au niveau organisationnel (\u00ab Dans cette \u00e9cole… \u00bb, \u00ab Le corps enseignant… \u00bb, \u00ab Le directeur… \u00bb) plut\u00f4t qu’au niveau subjectif individuel (\u00ab Je pr\u00e9f\u00e8re… \u00bb). Cette m\u00e9thodologie garantit une forte validit\u00e9 de contenu pour la mesure de construits agr\u00e9g\u00e9s au niveau de l’\u00e9tablissement (unit\u00e9s d’analyse scolaires).<\/p>\n La validit\u00e9 de construit a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie par des analyses factorielles confirmatoires (AFC) d\u00e9montrant que le mod\u00e8le tridimensionnel offre un ajustement significativement sup\u00e9rieur \u00e0 un mod\u00e8le unidimensionnel global du changement. Les indices d’ajustement respectent les seuils d’admissibilit\u00e9 stricts (CFI > 0,93 ; TLI > 0,91 ; RMSEA < 0,06). Les trois facteurs isol\u00e9s confirment l’ind\u00e9pendance statistique n\u00e9cessaire tout en convergeant vers l’explication globale du profil d’adaptabilit\u00e9 de l’\u00e9tablissement.<\/p>\n La FCOS corr\u00e8le positivement et significativement avec d’autres \u00e9chelles standardis\u00e9es de sant\u00e9 et de climat organisationnels :<\/p>\n Dans les mod\u00e8les de r\u00e9gression hi\u00e9rarchique, les scores combin\u00e9s de la FCOS pr\u00e9disent de mani\u00e8re significative les indicateurs d’am\u00e9lioration scolaire, notamment la capacit\u00e9 des \u00e9tablissements \u00e0 maintenir des scores \u00e9lev\u00e9s aux \u00e9valuations standardis\u00e9es d’apprentissage apr\u00e8s l’introduction de nouvelles m\u00e9thodes d’enseignement, m\u00eame apr\u00e8s contr\u00f4le du statut socio-\u00e9conomique des \u00e9l\u00e8ves.<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 de l’\u00c9chelle d’orientation vers le changement du corps enseignant a fait l’objet d’\u00e9valuations rigoureuses reposant sur l’analyse de coh\u00e9rence interne et la stabilit\u00e9 temporelle.<\/p>\n Les analyses de consistance interne r\u00e9alis\u00e9es lors de l’\u00e9tude princeps de Kearney et Smith (2008) ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9 des coefficients de fid\u00e9lit\u00e9 exceptionnellement \u00e9lev\u00e9s pour l’ensemble des dimensions :<\/p>\n Dans la mesure o\u00f9 la FCOS est fr\u00e9quemment utilis\u00e9e comme une mesure du climat de l’\u00e9cole dans sa globalit\u00e9, la fid\u00e9lit\u00e9 inter-\u00e9valuateurs et la l\u00e9gitimit\u00e9 de l’agr\u00e9gation au niveau organisationnel ont \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9es via les coefficients de corr\u00e9lation intra-classe :<\/p>\n La structure dimensionnelle de la FCOS a \u00e9t\u00e9 valid\u00e9e par un processus combin\u00e9 d’analyses factorielles exploratoires (AFE) et confirmatoires (AFC).<\/p>\n Lors de la phase initiale de conception de l’instrument, les 19 items ont \u00e9t\u00e9 soumis \u00e0 une extraction en composantes principales suivie d’une rotation oblique (Promax ou Oblimin), compte tenu de l’hypoth\u00e8se sous-jacente selon laquelle les diff\u00e9rentes facettes de l’orientation au changement au sein d’un m\u00eame \u00e9tablissement sont corr\u00e9l\u00e9es th\u00e9oriquement. L’examen du graphique des valeurs propres (scree plot<\/em> de Cattell) et le crit\u00e8re de Kaiser ont nettement fait \u00e9merger une solution \u00e0 trois facteurs majeurs<\/strong> expliquant plus de 62 % de la variance totale cumul\u00e9e.<\/p>\n L’analyse des saturations factorielles indique une r\u00e9partition sans ambigu\u00eft\u00e9 des items sur leurs dimensions respectives, sans inter-saturations (cross-loadings<\/em>) probl\u00e9matiques sup\u00e9rieures \u00e0 0,30 :<\/p>\n Ce facteur regroupe les items 1, 2, 5, 6 (invers\u00e9), 8, 10 (invers\u00e9), 13 (invers\u00e9), 14 (invers\u00e9) et 15. Les saturations factorielles de ces items s’\u00e9chelonnent de 0,64 \u00e0 0,89. Les items invers\u00e9s tels que \u00ab Dans cette \u00e9cole, le corps professoral rejetterait tout changement sauf minime \u00bb et \u00ab Le corps enseignant pr\u00e9f\u00e9rerait se battre plut\u00f4t que de changer \u00bb saturent n\u00e9gativement et fortement sur l’axe positif de l’ouverture.<\/p>\n<\/li>\n Ce facteur inclut les items 3 (invers\u00e9), 7 (invers\u00e9), 9, 11 (invers\u00e9), 12 et 19 (invers\u00e9). Les saturations oscillent entre 0,61 et 0,84. L’item 19 (\u00ab Dans cette \u00e9cole, le directeur est d\u00e9termin\u00e9 \u00e0 ne rien changer \u00bb) et l’item 3 (\u00ab le directeur recule devant les nouvelles suggestions \u00bb) forment des ancrages n\u00e9gatifs puissants qui discriminent nettement les directions novatrices des directions statiques.<\/p>\n<\/li>\n Ce facteur r\u00e9unit les items 4, 16, 17 et 18 (invers\u00e9). Les saturations oscillent de 0,58 \u00e0 0,79. L’item 18 (\u00ab La plupart des membres de la communaut\u00e9 sont satisfaits de leurs \u00e9coles \u00bb) est invers\u00e9 pour refl\u00e9ter le fait qu’une satisfaction sans r\u00e9serve diminue g\u00e9n\u00e9ralement la dynamique de pression externe en faveur de r\u00e9formes profondes.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n L’\u00c9chelle d’orientation vers le changement du corps enseignant se caract\u00e9rise par des modalit\u00e9s d’administration et de cotation standardis\u00e9es :<\/p>\n La FCOS a \u00e9t\u00e9 officialis\u00e9e et publi\u00e9e en 2008<\/strong> par W. Shen Kearney et P. Anthony Smith. L’instrument s’inscrit dans la tradition de recherche ouverte men\u00e9e par Wayne K. Hoy et ses collaborateurs.<\/p>\n Les sources et fondements scientifiques de l’instrument sont document\u00e9s dans les publications suivantes :<\/p>\n \n Response Scale:\n <\/p>\n \n 1 = Strongly Disagree, 2 = Disagree, 3 = Somewhat Disagree, 4 = Somewhat Agree, 5 = Agree, 6 = Strongly Agree\n <\/p>\n L’\u00c9chelle d’orientation vers le changement du corps enseignant (FCOS) est un instrument psychom\u00e9trique mesurant l’ouverture des enseignants, du directeur et de la communaut\u00e9 face aux r\u00e9formes scolaires.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[890,10942,346],"tags":[19307,14859,351,23522,731,23523,16,23401],"class_list":["post-15036","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-psychologie-organisationnelle","category-psychometrie-et-echelles-devaluation","category-sciences-de-leducation","tag-changement-organisationnel","tag-climat-scolaire","tag-evaluation-scolaire","tag-fcos","tag-leadership-pedagogique","tag-orientation-vers-le-changement","tag-psychometrie","tag-wayne-k-hoy"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/15036","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=15036"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/15036\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=15036"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=15036"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=15036"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s<\/h2>\n
3. Auteurs<\/h2>\n
\n
4. Objectif<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique<\/h2>\n
1. L’ouverture des enseignants au changement (Faculty Openness to Change)<\/h3>\n
2. L’ouverture du directeur au changement (Principal Openness to Change)<\/h3>\n
3. La pression de la communaut\u00e9 en faveur du changement (Community Press for Change)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique<\/h2>\n
La th\u00e9orie des syst\u00e8mes ouverts et l’\u00e9cole comme organisation sociale<\/h3>\n
Les mod\u00e8les de changement organisationnel et de r\u00e9ceptivit\u00e9 \u00e0 l’innovation<\/h3>\n
Le mod\u00e8le du climat organisationnel et du couplage l\u00e2che (Loose Coupling)<\/h3>\n
7. Validit\u00e9<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu et validit\u00e9 d’apparence<\/h3>\n
Validit\u00e9 de construit et validit\u00e9 factorielle<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente et discriminante<\/h3>\n
\n
Validit\u00e9 de crit\u00e8re pr\u00e9dictive<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9<\/h2>\n
Coh\u00e9rence interne (Alpha de Cronbach)<\/h3>\n
\n
Agr\u00e9gation des donn\u00e9es et fid\u00e9lit\u00e9 au niveau de l’\u00e9tablissement<\/h3>\n
\n
9. Analyse factorielle<\/h2>\n
Analyse factorielle exploratoire (AFE)<\/h3>\n
Matrice de configuration et saturations des items<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure<\/h2>\n
\n
\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire<\/h2>\n
\n