L’\u00e9chelle mesurant l’objectif de leadership produit des membres du projet (en anglais, Project Members’ Goal of Product Leadership<\/em> ou PMPLG<\/strong>) est un instrument psychom\u00e9trique d\u00e9velopp\u00e9 par Ashwin W. Joshi et Sanjay Sharma (2004)<\/a>. Cette \u00e9chelle vise \u00e0 \u00e9valuer dans quelle mesure les membres op\u00e9rationnels d’une \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e au d\u00e9veloppement de nouveaux produits (DNP ou New Product Development – NPD<\/em>) s’approprient et int\u00e9riorisent personnellement l’objectif strat\u00e9gique d’innovation et d’excellence technologique de leur organisation. Contrairement aux approches qui se concentrent exclusivement sur le soutien affich\u00e9 par la direction g\u00e9n\u00e9rale (mesur\u00e9 notamment par l’\u00e9chelle Championing of Product Leadership Goal<\/em>, ou COPLG), le PMPLG \u00e9value l’engagement cognitif et motivationnel partag\u00e9 au niveau micro de l’\u00e9quipe de projet.<\/p>\n L’instrument se compose d’une structure unidimensionnelle concise comprenant trois items formul\u00e9s sp\u00e9cifiquement en r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 un projet de d\u00e9veloppement r\u00e9cent. Les r\u00e9pondants expriment leur degr\u00e9 d’accord sur une \u00e9chelle de type Likert en 7 points allant de 1 (\u00ab fortement en d\u00e9saccord \u00bb) \u00e0 7 (\u00ab fortement d’accord \u00bb). Les scores obtenus sont moyenn\u00e9s pour former un indice composite repr\u00e9sentant le niveau d’int\u00e9riorisation de l’objectif de leadership produit par l’\u00e9quipe.<\/p>\n D’un point de vue psychom\u00e9trique, l’\u00e9chelle pr\u00e9sente une consistance interne robuste, confirm\u00e9e par un coefficient alpha de Cronbach (α) sup\u00e9rieur aux standards acad\u00e9miques conventionnels (α = 0,84) et une fiabilit\u00e9 composite (CR) \u00e9lev\u00e9e de 0,85. L’analyse factorielle confirmatoire d\u00e9montre une validit\u00e9 convergente et une validit\u00e9 discriminante satisfaisantes, les saturations factorielles standardis\u00e9es \u00e9tant hautement significatives et la variance moyenne extraite (AVE) exc\u00e9dant 0,65. Sur le plan pr\u00e9dictif, l’\u00e9chelle s’est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e \u00eatre un d\u00e9terminant crucial du d\u00e9veloppement des connaissances clients (Customer Knowledge Development<\/em>) et de la pers\u00e9v\u00e9rance des \u00e9quipes face aux d\u00e9faillances it\u00e9ratives inh\u00e9rentes \u00e0 l’innovation radicale.<\/p>\n Leadership produit, D\u00e9veloppement de nouveaux produits (DNP), Objectifs d’\u00e9quipe, Motivation organisationnelle, Psychom\u00e9trie appliqu\u00e9e, Innovation technologique, Connaissance client, Comportement organisationnel, Int\u00e9riorisation des objectifs, Performance de projet.<\/p>\n L’instrument PMPLG a \u00e9t\u00e9 conceptualis\u00e9, valid\u00e9 et publi\u00e9 par deux enseignants-chercheurs sp\u00e9cialistes du marketing strat\u00e9gique et de la th\u00e9orie organisationnelle :<\/p>\n Correspondance acad\u00e9mique d’origine : D\u00e9partement de marketing, Schulich School of Business, York University, 4700 Keele Street, Toronto, ON M3J 1P3, Canada.<\/p>\n L’objectif central de l’\u00e9chelle du PMPLG est d’\u00e9valuer quantitativement le degr\u00e9 d’appropriation psychologique et de valorisation intrins\u00e8que des finalit\u00e9s d’innovation sup\u00e9rieure par les professionnels directement impliqu\u00e9s dans la conception de solutions nouvelles. Dans l’\u00e9cosyst\u00e8me de l’ing\u00e9nierie et du management de projet, il existe fr\u00e9quemment une divergence sensible entre les orientations strat\u00e9giques d\u00e9clar\u00e9es par la haute direction (top management advocacy<\/em>) et la r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle v\u00e9cue par les membres des \u00e9quipes. Alors que les dirigeants peuvent promouvoir des discours ambitieux concernant le leadership technologique, ces injonctions ne se traduisent pas syst\u00e9matiquement par une motivation intrins\u00e8que ou un engagement partag\u00e9 parmi les concepteurs, ing\u00e9nieurs et sp\u00e9cialistes du marketing.<\/p>\n L’\u00e9chelle PMPLG comble ce d\u00e9ficit d’\u00e9valuation en ciblant le niveau d’int\u00e9riorisation effective. Elle mesure si l’\u00e9quipe con\u00e7oit l’excellence innovatrice non pas simplement comme une consigne descendante, mais comme un imp\u00e9ratif fondamental et souhaitable pour l’entit\u00e9 organisationnelle. Cette mesure pr\u00e9sente une importance th\u00e9orique et m\u00e9thodologique capitale : de nombreuses recherches d\u00e9montrent que la simple pr\u00e9sence d’un parrainage par la direction (championing<\/em>) est insuffisante pour surmonter l’incertitude radicale propre \u00e0 la cr\u00e9ation de produits technologiques avanc\u00e9s. Seule une adh\u00e9sion profonde des \u00e9quipes op\u00e9rationnelles permet de canaliser l’\u00e9nergie psychique n\u00e9cessaire \u00e0 la recherche proactive d’informations.<\/p>\n Sur le plan des applications en recherche, le PMPLG est utilis\u00e9 pour \u00e9tudier les m\u00e9canismes interm\u00e9diaires reliant le leadership manag\u00e9rial \u00e0 la performance finale des produits. Il s’av\u00e8re particuli\u00e8rement f\u00e9cond pour examiner comment la fixation d’objectifs partag\u00e9s module les processus cognitifs des collaborateurs, notamment leur r\u00e9ceptivit\u00e9 aux signaux complexes \u00e9mis par le march\u00e9 et leur volont\u00e9 de collecter des donn\u00e9es aupr\u00e8s d’utilisateurs pionniers (lead users<\/em>). Dans le champ organisationnel et diagnostique, l’outil offre aux chefs de projet, psychologues du travail et directeurs R&D un indicateur pr\u00e9cieux permettant de sonder l’alignement strat\u00e9gique des \u00e9quipes avant, pendant ou apr\u00e8s des initiatives critiques de rupture technologique.<\/p>\n Le construit mesur\u00e9 par le PMPLG renvoie \u00e0 l’engagement collectif et \u00e0 la croyance partag\u00e9e par les membres de l’\u00e9quipe que le leadership produit constitue un objectif fondamental, l\u00e9gitime et hautement d\u00e9sirable pour l’entreprise. Ce construit repose sur une conceptualisation cognitive et motivationnelle des dynamiques d’\u00e9quipe, d\u00e9clin\u00e9e autour de trois axes interconnect\u00e9s :<\/p>\n Cette composante examine le degr\u00e9 auquel les membres de l’\u00e9quipe per\u00e7oivent l’atteinte d’un statut d’innovateur sup\u00e9rieur non comme une contrainte proc\u00e9durale, mais comme une finalit\u00e9 organisationnelle prioritaire. Dans la typologie de la th\u00e9orie de l’autod\u00e9termination, cette int\u00e9riorisation refl\u00e8te une r\u00e9gulation identifi\u00e9e ou int\u00e9gr\u00e9e, o\u00f9 les acteurs reconnaissent la valeur instrumentale et symbolique de l’excellence pour l’identit\u00e9 corporative.<\/p>\n Ce volet aborde le d\u00e9sir de reconnaissance externe de l’organisation. L’\u00e9quipe valorise la cr\u00e9ation d’une r\u00e9putation solide dans la mise sur le march\u00e9 d’offres distinctives et novatrices. Il ne s’agit pas uniquement de respecter les contraintes de co\u00fbt ou de d\u00e9lai (la \u00ab conformit\u00e9 \u00bb classique de la gestion de projet), mais de d\u00e9passer les standards \u00e9tablis afin d’\u00e9tablir un avantage concurrentiel distinctif.<\/p>\n Cette dimension \u00e9value l’importance accord\u00e9e \u00e0 la ma\u00eetrise et au d\u00e9passement des fronti\u00e8res technologiques. L’\u00e9quipe consid\u00e8re le fait d’\u00eatre \u00e0 l’avant-garde scientifique et technique comme un objectif central. Cette orientation alimente une tol\u00e9rance accrue \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9, encourage la curiosit\u00e9 intellectuelle et pr\u00e9dispose l’\u00e9quipe \u00e0 explorer des architectures techniques inexplor\u00e9es.<\/p>\n Contrairement aux repr\u00e9sentations abstraites des buts g\u00e9n\u00e9raux de l’entreprise, le construit PMPLG est explicitement contextualis\u00e9 : il est capt\u00e9 au niveau d’un projet sp\u00e9cifique de DNP achev\u00e9 ou en cours. Cette contextualisation garantit que l’\u00e9valuation refl\u00e8te les dynamiques psychologiques r\u00e9elles v\u00e9cues au sein de l’unit\u00e9 de travail plut\u00f4t qu’une d\u00e9sirabilit\u00e9 sociale g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement du PMPLG s’enracine dans la convergence de plusieurs courants majeurs de la psychologie organisationnelle, de la th\u00e9orie cognitive de la motivation et de la gestion strat\u00e9gique :<\/p>\n Fond\u00e9e par Edwin Locke et Gary Latham<\/a>, cette th\u00e9orie postule que les objectifs sp\u00e9cifiques, ambitieux et accept\u00e9s orientent l’attention, stimulent l’effort, accroissent la persistance et favorisent l’\u00e9laboration de strat\u00e9gies cognitives appropri\u00e9es. Appliqu\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle PMPLG, ce mod\u00e8le th\u00e9orique explique que lorsque les membres d’une \u00e9quipe adh\u00e8rent \u00e0 un objectif noble tel que le leadership technologique, ils d\u00e9ploient des efforts cognitifs accrus pour explorer leur environnement, notamment par le biais de la recherche approfondie d’informations sur les besoins latents des clients.<\/p>\n Formul\u00e9e par Edward L. Deci et Richard M. Ryan<\/a>, cette perspective soutient que l’adoption des valeurs de l’organisation est maximale lorsque les individus s’approprient les objectifs externes pour les int\u00e9grer \u00e0 leur propre syst\u00e8me motivationnel. Le PMPLG conceptualise pr\u00e9cis\u00e9ment la transition entre l’impulsion hi\u00e9rarchique (le soutien manag\u00e9rial externe ou championing<\/em>) et l’autonomie motivationnelle de l’\u00e9quipe (les membres croient sinc\u00e8rement en l’importance de ce but).<\/p>\n Les projets d’innovation de rupture sont invariablement jalonn\u00e9s d’obstacles, d’impasses conceptuelles et de rejets initiaux par les prototypes de test. Le cadre th\u00e9orique de Joshi et Sharma (2004) souligne que l’appropriation du leadership produit conf\u00e8re aux membres de l’\u00e9quipe la r\u00e9silience psychologique n\u00e9cessaire pour pers\u00e9v\u00e9rer dans le processus complexe d’apprentissage client (Customer Knowledge Development<\/em>), \u00e9vitant ainsi le d\u00e9couragement pr\u00e9matur\u00e9 ou le repli sur des solutions incr\u00e9mentales et conservatrices.<\/p>\n La validit\u00e9 psychom\u00e9trique de l’\u00e9chelle PMPLG a fait l’objet d’examens statistiques rigoureux lors de l’\u00e9tude empirique fondatrice men\u00e9e sur un \u00e9chantillon repr\u00e9sentatif de directeurs de programmes et de chefs d’\u00e9quipes de projets de d\u00e9veloppement de nouveaux produits dans des industries manufacturi\u00e8res diversifi\u00e9es.<\/p>\n La validit\u00e9 de construit a \u00e9t\u00e9 corrobor\u00e9e au moyen de mod\u00e8les d’\u00e9quations structurelles (SEM). Toutes les saturations factorielles standardis\u00e9es associ\u00e9es aux trois items de l’\u00e9chelle se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9es hautement significatives (p < 0,001), avec des coefficients compris entre 0,78 et 0,86. La variance moyenne extraite (AVE pour Average Variance Extracted<\/em>) d\u00e9passe largement le seuil prescrit par Fornell et Larcker (1981) de 0,50, s’\u00e9tablissant \u00e0 un niveau sup\u00e9rieur \u00e0 0,65, ce qui d\u00e9montre que la part de variance expliqu\u00e9e par le construit latent est pr\u00e9dominante par rapport \u00e0 la variance d’erreur.<\/p>\n Un enjeu psychom\u00e9trique crucial de l’\u00e9tude de Joshi et Sharma consistait \u00e0 diff\u00e9rencier le PMPLG du concept connexe de soutien par la direction g\u00e9n\u00e9rale (COPLG – Championing of Product Leadership Goal<\/em>). Des analyses de comparaison de mod\u00e8les (test du Δχ² avec corr\u00e9lation fix\u00e9e \u00e0 1,0 versus mod\u00e8le d\u00e9corr\u00e9l\u00e9) ont prouv\u00e9 que le mod\u00e8le bifactoriel dissociant le PMPLG du COPLG offrait un ajustement nettement sup\u00e9rieur. De plus, la racine carr\u00e9e de l’AVE pour le PMPLG \u00e9tait nettement plus \u00e9lev\u00e9e que les corr\u00e9lations inter-construits, satisfaisant ainsi pleinement les crit\u00e8res de validit\u00e9 discriminante.<\/p>\n Sur le plan du r\u00e9seau nomologique, l’\u00e9chelle montre une excellente validit\u00e9 pr\u00e9dictive. Les r\u00e9sultats d\u00e9montrent que le PMPLG est positivement et significativement corr\u00e9l\u00e9 avec :<\/p>\n Les propri\u00e9t\u00e9s de fid\u00e9lit\u00e9 et d’homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 interne du PMPLG sont exemplaires, attestant d’une excellente consistance m\u00e9trique :<\/p>\n L’architecture dimensionnelle du PMPLG a \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9e \u00e0 travers une mod\u00e9lisation par analyse factorielle confirmatoire (AFC) sous estimation du maximum de vraisemblance :<\/p>\n Les analyses factorielles confirment l’existence d’un facteur unique sous-jacent. Aucun facteur secondaire n’\u00e9merge lors de l’extraction exploratoire initiale (valeur propre unique sup\u00e9rieure \u00e0 1, expliquant plus de 75 % de la variance totale des items). Le tableau factoriel met en \u00e9vidence des charges factorielles fortes et \u00e9quilibr\u00e9es :<\/p>\n Dans le cadre de l’\u00e9valuation globale du mod\u00e8le de mesure incluant l’ensemble des construits de l’\u00e9tude (combinant plus de 8 \u00e9chelles latentes), les indices d’ajustement globaux indiquent une ad\u00e9quation remarquable aux donn\u00e9es empiriques :<\/p>\n L’instrument de mesure pr\u00e9sente les sp\u00e9cifications techniques et op\u00e9rationnelles suivantes :<\/p>\n L’\u00e9chelle PMPLG a \u00e9t\u00e9 formellement publi\u00e9e en 2004<\/strong> dans la revue acad\u00e9mique de r\u00e9f\u00e9rence Journal of Marketing<\/em>, \u00e9dit\u00e9e par l’American Marketing Association (AMA)<\/a>.<\/p>\n Response Scale:<\/p>\n 7-point Likert scale (1 = strongly disagree, 7 = strongly agree)<\/p>\n D\u00e9couvrez l’\u00e9chelle PMPLG (Project Members’ Goal of Product Leadership) de Joshi et Sharma (2004) : analyse psychom\u00e9trique, validit\u00e9, items originaux et applications.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[19346,1727,2],"tags":[19651,19655,10014,11401,19649,8065,19654,16],"class_list":["post-13133","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-gestion-de-linnovation","category-psychologie-du-travail-et-des-organisations","category-psychometrie","tag-developpement-de-produits","tag-dnp","tag-efficacite-dequipe","tag-innovation","tag-leadership-produit","tag-motivation-au-travail","tag-pmplg","tag-psychometrie"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/13133","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=13133"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/13133\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=13133"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=13133"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=13133"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
L’int\u00e9riorisation de la primaut\u00e9 de l’innovation<\/h3>\n
L’orientation vers la r\u00e9putation d’innovateur sup\u00e9rieur<\/h3>\n
L’aspiration au leadership technologique<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
La th\u00e9orie de la fixation des objectifs (Goal-Setting Theory)<\/h3>\n
La th\u00e9orie de l’autod\u00e9termination et de l’int\u00e9riorisation motivationnelle<\/h3>\n
La th\u00e9orie de la pers\u00e9v\u00e9rance et de la r\u00e9silience face \u00e0 l’\u00e9chec<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de construit et validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et nomologique<\/h3>\n
\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Structure unidimensionnelle<\/h3>\n
\n
Indices d’ajustement global<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
\n