L’\u00c9chelle de performance de march\u00e9 (contexte de r\u00e9activit\u00e9)<\/strong> (en anglais, Market Performance Scale [Responsiveness Context]<\/em> ou MP-ORS<\/strong>) constitue un instrument psychom\u00e9trique et d’\u00e9valuation organisationnelle synth\u00e9tique con\u00e7u pour quantifier l’efficacit\u00e9 strat\u00e9gique et marchande d’une unit\u00e9 d’affaires (Strategic Business Unit<\/em> ou SBU) par rapport \u00e0 ses principaux concurrents sur une p\u00e9riode r\u00e9trospective de trois ans. \u00c9labor\u00e9e initialement dans les travaux fondamentaux de Christian Homburg<\/a> et Christian Pflesser (2000), puis op\u00e9rationnalis\u00e9e dans l’\u00e9tude s\u00e9minale de Homburg, Grozdanovic et Klarmann (2007) consacr\u00e9e \u00e0 la r\u00e9activit\u00e9 organisationnelle face aux clients et aux comp\u00e9titeurs, cette \u00e9chelle unidimensionnelle se compose de trois items cibl\u00e9s. Ces items \u00e9valuent respectivement : (1) l’atteinte des niveaux de rentabilit\u00e9 et de chiffre d’affaires cibl\u00e9s, (2) la r\u00e9alisation des objectifs de croissance, et (3) l’atteinte des parts de march\u00e9 vis\u00e9es, comparativement aux rivaux sectoriels.<\/p>\n Sur le plan m\u00e9trologique, l’\u00e9chelle repose g\u00e9n\u00e9ralement sur une modalit\u00e9 de r\u00e9ponse de type Likert<\/a> \u00e0 7 points (variant de \u00ab nettement inf\u00e9rieur aux concurrents \u00bb \u00e0 \u00ab nettement sup\u00e9rieur aux concurrents \u00bb, ou de \u00ab pas du tout atteint \u00bb \u00e0 \u00ab totalement atteint \u00bb). La structure factorielle de la MP-ORS a fait l’objet de validations empiriques rigoureuses au moyen de l’analyse factorielle confirmatoire<\/a> (AFC) et de mod\u00e8les d’\u00e9quations structurelles (SEM). Les propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques d\u00e9montrent une excellente coh\u00e9rence interne (alpha de Cronbach<\/a> exc\u00e9dant fr\u00e9quemment 0,85 ; fiabilit\u00e9 composite sup\u00e9rieure \u00e0 0,86) ainsi qu’une variance moyenne extraite (AVE) largement sup\u00e9rieure au seuil canonique de 0,50, t\u00e9moignant d’une forte validit\u00e9 convergente.<\/p>\n L’int\u00e9r\u00eat conceptuel central de la MP-ORS r\u00e9side dans sa position th\u00e9orique au sein de la cha\u00eene causale du marketing strat\u00e9gique : elle intervient typiquement comme variable m\u00e9diatrice essentielle reliant les ant\u00e9c\u00e9dents organisationnels cognitifs et affectifs (tels que l’orientation march\u00e9, la flexibilit\u00e9 op\u00e9rationnelle et le traitement de l’information strat\u00e9gique) \u00e0 la performance financi\u00e8re globale de l’entreprise. En fournissant une mesure subjective relative robuste et parcimonieuse, l’\u00e9chelle neutralise efficacement les biais de variabilit\u00e9 intersectorielle propres aux indicateurs financiers comptables bruts.<\/p>\n Performance de march\u00e9, R\u00e9activit\u00e9 organisationnelle, Orientation march\u00e9, Psychom\u00e9trie organisationnelle, Unit\u00e9s d’affaires strat\u00e9giques, Avantage concurrentiel, Mod\u00e9lisation d’\u00e9quations structurelles, \u00c9valuation subjective de la performance, Homburg, Part de march\u00e9, Rentabilit\u00e9 relative, Fiabilit\u00e9 psychom\u00e9trique.<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 cod\u00e9velopp\u00e9e et raffin\u00e9e par plusieurs figures \u00e9minentes du management strat\u00e9gique et de la psychom\u00e9trie appliqu\u00e9e au marketing :<\/p>\n Le d\u00e9veloppement de l’\u00c9chelle de performance de march\u00e9 (contexte de r\u00e9activit\u00e9)<\/strong> r\u00e9pond \u00e0 un d\u00e9fi m\u00e9thodologique et th\u00e9orique majeur en gestion strat\u00e9gique et en psychologie organisationnelle : la capture fid\u00e8le, standardis\u00e9e et non biais\u00e9e du succ\u00e8s d’une entreprise sur ses march\u00e9s cibles. L’objectif fondamental de cet outil est de quantifier l’efficacit\u00e9 avec laquelle une organisation mat\u00e9rialise ses capacit\u00e9s internes en r\u00e9sultats concurrentiels tangibles, sur un horizon temporel de trois ans.<\/p>\n Historiquement, l’\u00e9valuation de la performance organisationnelle s’est heurt\u00e9e \u00e0 une dichotomie complexe entre m\u00e9triques comptables objectives (ex. : retour sur actifs [ROA], retour sur capitaux propres [ROE], chiffre d’affaires brut) et \u00e9valuations subjectives rapport\u00e9es par les dirigeants. Si les indicateurs comptables b\u00e9n\u00e9ficient d’une apparence d’objectivit\u00e9, ils pr\u00e9sentent des limites r\u00e9dhibitoires pour les \u00e9tudes transversales multi-industries : ils sont hautement sensibles aux m\u00e9thodes d’amortissement fiscal, varient consid\u00e9rablement selon l’intensit\u00e9 capitalistique des secteurs, masquent les investissements strat\u00e9giques \u00e0 long terme et sont souvent inaccessibles au niveau des unit\u00e9s d’affaires non cot\u00e9es ou des filiales de grands conglom\u00e9rats. L’\u00e9chelle MP-ORS r\u00e9sout ce probl\u00e8me en adoptant une approche subjective relative : les r\u00e9pondants (g\u00e9n\u00e9ralement des cadres sup\u00e9rieurs ou des directeurs g\u00e9n\u00e9raux d’unit\u00e9s d’affaires) \u00e9valuent la performance de leur entit\u00e9 par comparaison directe avec leurs principaux comp\u00e9titeurs.<\/p>\n Dans les applications de recherche fondamentale et appliqu\u00e9e, la MP-ORS remplit trois fonctions cardinales :<\/p>\n Le construit mesur\u00e9 par la MP-ORS est la performance de march\u00e9 relative de l’unit\u00e9 d’affaires<\/strong> (Relative Business Unit Market Performance<\/em>). Il s’agit d’un construit r\u00e9flexif unidimensionnel d’ordre sup\u00e9rieur dans sa port\u00e9e conceptuelle, mais op\u00e9rationnalis\u00e9 de mani\u00e8re parcimonieuse \u00e0 travers trois facettes interd\u00e9pendantes du succ\u00e8s concurrentiel :<\/p>\n Cette dimension \u00e9value l’efficacit\u00e9 avec laquelle l’unit\u00e9 organisationnelle \u00e9quilibre la g\u00e9n\u00e9ration brute de revenus et la pr\u00e9servation de ses marges op\u00e9rationnelles par rapport \u00e0 ses pr\u00e9visions et aux rendements de ses concurrents. Dans la psychologie du management strat\u00e9gique, la rentabilit\u00e9 per\u00e7ue ne traduit pas seulement un ratio arithm\u00e9tique ; elle refl\u00e8te la capacit\u00e9 de l’entreprise \u00e0 extraire de la valeur de ses propositions commerciales sans s’engager dans une guerre destructrice des prix. Par exemple, une unit\u00e9 capable de maintenir ses marges face \u00e0 un concurrent agressif gr\u00e2ce \u00e0 une r\u00e9activit\u00e9 sur mesure d\u00e9montrera un score \u00e9lev\u00e9 sur cet indicateur.<\/p>\n La part de march\u00e9 repr\u00e9sente la m\u00e9trique par excellence du pouvoir concurrentiel et de l’acceptation de l’offre par les clients. Dans le cadre de la MP-ORS, ce construit est appr\u00e9hend\u00e9 non pas sous une forme absolue (en pourcentage brut du march\u00e9 global), mais sous l’angle de la r\u00e9alisation des objectifs strat\u00e9giques fix\u00e9s vis-\u00e0-vis des concurrents les plus proches. Cela int\u00e8gre la dynamique de conqu\u00eate de nouveaux segments et la fid\u00e9lisation des comptes clients cl\u00e9s face aux assauts comp\u00e9titifs. Un score \u00e9lev\u00e9 signale que l’organisation a su prot\u00e9ger et \u00e9tendre son territoire commercial relatif.<\/p>\n La croissance marchande examine la vitesse d’expansion de l’activit\u00e9 sur une dur\u00e9e continue (trois ans). Elle capture le dynamisme de la demande capt\u00e9e par l’unit\u00e9 d’affaires par rapport au rythme moyen d’\u00e9volution de l’industrie. Psychologiquement, les cibles de croissance mat\u00e9rialisent l’aspiration proactive de l’organisation et sa capacit\u00e9 d’adaptation aux \u00e9volutions de la demande. Si le secteur cro\u00eet de 3 % mais que l’unit\u00e9 cro\u00eet de 8 % conform\u00e9ment \u00e0 ses ambitions, l’\u00e9valuation refl\u00e8tera cette surperformance syst\u00e9matique.<\/p>\n L’unit\u00e9 conceptuelle de ces trois dimensions forme une gestalt psychom\u00e9trique : la croissance des ventes sans rentabilit\u00e9 est vou\u00e9e \u00e0 l’\u00e9chec, tandis qu’une rentabilit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e sans parts de march\u00e9 ni croissance signale un d\u00e9sinvestissement progressif. La MP-ORS capte pr\u00e9cis\u00e9ment l’\u00e9quilibre harmonieux de ces composantes marchandes au sein d’une seule et m\u00eame variable latente.<\/p>\n L’assise th\u00e9orique de l’\u00e9chelle MP-ORS s’articule au confluent de trois courants fondamentaux des sciences administratives et de la psychologie des organisations :<\/p>\n Selon l’approche comportementale initi\u00e9e par Ajay Kohli et Bernard Jaworski (Market Orientation<\/a>), la performance sup\u00e9rieure d’une firme d\u00e9coule de sa capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer de l’intelligence strat\u00e9gique sur le march\u00e9, \u00e0 diss\u00e9miner cette information au sein de tous les d\u00e9partements, et \u00e0 orchestrer une r\u00e9ponse ad\u00e9quate. Homburg et Pflesser (2000), suivis par Homburg, Grozdanovic et Klarmann (2007), ont enrichi ce paradigme en d\u00e9montrant que la r\u00e9activit\u00e9 (responsiveness<\/em>) n\u00e9cessite des syst\u00e8mes organisationnels cognitifs (proc\u00e9dures formelles, syst\u00e8mes d’information) et affectifs (\u00e9motions partag\u00e9es, passion manag\u00e9riale, climat social valorisant l’orientation client). Dans ce sch\u00e9ma, la performance de march\u00e9 sert de crit\u00e8re de validation externe ultime d\u00e9montrant l’efficacit\u00e9 du traitement organisationnel de l’information.<\/p>\n Au sens de la th\u00e9orie des capacit\u00e9s dynamiques<\/a>, une entreprise ne peut survivre dans un environnement hypercomp\u00e9titif qu’en adaptant, reconfigurant et alignant continuellement ses ressources tangibles et intangibles. La r\u00e9activit\u00e9 organisationnelle face aux clients et aux comp\u00e9titeurs repr\u00e9sente une capacit\u00e9 dynamique centrale. La MP-ORS a \u00e9t\u00e9 formul\u00e9e pour \u00e9valuer le r\u00e9sultat direct (outcome<\/em>) de cette dynamique d’alignement continu : elle quantifie la fa\u00e7on dont la capacit\u00e9 d’adaptation se transpose en gains comp\u00e9titifs tangibles sur un cycle triennal.<\/p>\n Sur le plan m\u00e9trologique, l’ancrage th\u00e9orique repose sur le principe de comparaison sociale et de benchmarking comp\u00e9titif de Festinger transpos\u00e9 aux organisations. Les performances brutes d’une entreprise n’ont pas de sens absolu dans un vide th\u00e9orique : r\u00e9aliser 2 % de marge dans une industrie de commodit\u00e9s \u00e0 faible marge peut repr\u00e9senter une prouesse h\u00e9ro\u00efque, tandis que r\u00e9aliser 15 % dans un secteur technologique \u00e0 tr\u00e8s forte valeur ajout\u00e9e en pleine explosion peut traduire un d\u00e9clin concurrentiel majeur. La MP-ORS int\u00e8gre th\u00e9oriquement ce cadre contingent en incrustant le comparateur (\u00ab par rapport aux plus grands concurrents \u00bb) directement dans la structure cognitive de l’\u00e9valuation.<\/p>\n L’\u00e9chelle MP-ORS a fait l’objet d’examens psychom\u00e9triques rigoureux assurant ses multiples formes de validit\u00e9 au sein de vastes \u00e9chantillons intersectoriels de dirigeants d’entreprises :<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu a \u00e9t\u00e9 initialement \u00e9tablie par Homburg et Pflesser (2000) au travers de panels d’experts comprenant des directeurs g\u00e9n\u00e9raux, des directeurs du marketing et des universitaires chevronn\u00e9s en management strat\u00e9gique. Les items ont \u00e9t\u00e9 examin\u00e9s pour garantir qu’ils couvraient l’int\u00e9gralit\u00e9 du spectre op\u00e9rationnel de la performance marchande d’une unit\u00e9 d’affaires tout en \u00e9liminant les redondances verbales. La clart\u00e9 des \u00e9nonc\u00e9s et leur pertinence contextuelle ont \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9es lors de phases d’entretiens cognitifs pr\u00e9alables.<\/p>\n Dans l’investigation empirique de Homburg, Grozdanovic et Klarmann (2007), men\u00e9e aupr\u00e8s de plusieurs centaines d’unit\u00e9s d’affaires, la validit\u00e9 convergente de la MP-ORS a \u00e9t\u00e9 formellement valid\u00e9e par mod\u00e9lisation en \u00e9quations structurelles. Les saturations factorielles standardis\u00e9es ($lambda$<\/span>) des trois items sur la variable latente sous-jacente \u00e9taient toutes hautement significatives ($p < 0,001$) et d\u00e9passaient largement le seuil conventionnel de 0,70, oscillant g\u00e9n\u00e9ralement entre 0,75 et 0,88. De surcro\u00eet, la variance moyenne extraite<\/strong> (Average Variance Extracted<\/em>, AVE) exc\u00e9dait syst\u00e9matiquement le crit\u00e8re de coupure de 0,50 \u00e9tabli par Fornell et Larcker (1981)<\/a>, confirmant que la majorit\u00e9 de la variance des indicateurs provient bien du construit latent commun et non de l’erreur de mesure.<\/p>\n La validit\u00e9 discriminante a \u00e9t\u00e9 test\u00e9e et d\u00e9montr\u00e9e par le respect strict du crit\u00e8re de Fornell-Larcker : la racine carr\u00e9e de l’AVE de la MP-ORS est significativement sup\u00e9rieure aux corr\u00e9lations bivari\u00e9es partag\u00e9es entre cette \u00e9chelle et les construits adjacents dans le r\u00e9seau nomologique, tels que la r\u00e9activit\u00e9 aux clients, la r\u00e9activit\u00e9 aux comp\u00e9titeurs, le climat organisationnel affectif ou l’orientation march\u00e9 globale. Les analyses plus r\u00e9centes appliquant le ratio h\u00e9t\u00e9rotrait-monotrait (HTMT<\/a>) confirment des valeurs nettement inf\u00e9rieures au seuil critique de 0,85, garantissant l’ind\u00e9pendance statistique stricte du construit.<\/p>\n La validit\u00e9 nomologique est attest\u00e9e par les relations structurelles observ\u00e9es : la MP-ORS est positivement et significativement pr\u00e9dite par les composantes cognitives et affectives de la r\u00e9activit\u00e9 organisationnelle face au march\u00e9 ($p < 0,01$). \u00c0 son tour, la MP-ORS pr\u00e9dit de mani\u00e8re forte et statistiquement significative la performance financi\u00e8re globale de l'entreprise (mesur\u00e9e par des indicateurs tels que le retour sur investissement et la rentabilit\u00e9 globale), validant son statut de m\u00e9diateur indispensable au sein des cha\u00eenes d'impact strat\u00e9giques.<\/p>\n Les indices empiriques de fid\u00e9lit\u00e9 rapport\u00e9s pour l’\u00e9chelle MP-ORS d\u00e9montrent une robustesse m\u00e9trologique exceptionnelle \u00e0 travers diff\u00e9rents contextes de recherche :<\/p>\n La confirmation de la structure unidimensionnelle de l’\u00e9chelle MP-ORS s’appuie sur des d\u00e9marches statistiques pouss\u00e9es associant analyse factorielle exploratoire (AFE) et confirmatoire (AFC) :<\/p>\n Lors de l’extraction par factorisation en axes principaux ou par le maximum de vraisemblance avec extraction selon le crit\u00e8re de Kaiser (valeur propre > 1), les trois items s’agr\u00e8gent syst\u00e9matiquement sur un facteur unique pr\u00e9pond\u00e9rant. Ce facteur unique explique entre 72 % et 78 %<\/strong> de la variance totale cumul\u00e9e. Le test de sph\u00e9ricit\u00e9 de Bartlett s’av\u00e8re hautement significatif ($p < 0,0001$), et l'indice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) d\u00e9passe g\u00e9n\u00e9ralement 0,75, confirmant l'excellente ad\u00e9quation de la matrice de donn\u00e9es \u00e0 la factorisation.<\/p>\n L’estimation par le maximum de vraisemblance appliqu\u00e9e au mod\u00e8le \u00e0 un facteur latent fournit des indices d’ad\u00e9quation (Goodness-of-Fit<\/em>) d’un niveau exemplaire dans l’\u00e9tude princeps et ses r\u00e9plications :<\/p>\n Les saturations factorielles standardis\u00e9es observ\u00e9es se distribuent approximativement comme suit :<\/p>\n Ces r\u00e9sultats confirment que chaque item contribue substantiellement et de mani\u00e8re homog\u00e8ne \u00e0 l’identification du construit de performance de march\u00e9 relative.<\/p>\n Les sources acad\u00e9miques cl\u00e9s et fondements th\u00e9oriques de l’\u00e9chelle sont r\u00e9pertori\u00e9s ci-dessous :<\/p>\n Instructions to respondents:<\/strong> Items:<\/strong><\/p>\n Response scale options:<\/strong><\/p>\n L’\u00c9chelle de performance de march\u00e9 (contexte de r\u00e9activit\u00e9) (MP-ORS) mesure en 3 items la performance relative d’une unit\u00e9 d’affaires (croissance, rentabilit\u00e9, part de march\u00e9) par rapport \u00e0 ses concurrents sur trois ans.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[19545,2796],"tags":[18122,157,19548,10896,19546,16,19547,19549],"class_list":["post-13092","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-echelles-de-gestion-et-marketing","category-psychometrie-organisationnelle","tag-christian-homburg","tag-echelle-de-likert","tag-mp-ors","tag-orientation-marche","tag-performance-de-marche","tag-psychometrie","tag-reactivite-organisationnelle","tag-strategie-dentreprise"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/13092","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=13092"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/13092\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=13092"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=13092"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=13092"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. Atteinte des niveaux de rentabilit\u00e9 et de chiffre d’affaires souhait\u00e9s (Profit and Revenue Attainment)<\/h3>\n
2. Atteinte des objectifs de part de march\u00e9 (Market Share Target Achievement)<\/h3>\n
3. R\u00e9alisation des cibles de croissance (Growth Target Fulfillment)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
1. La th\u00e9orie de l’orientation march\u00e9 et du traitement de l’information (Kohli & Jaworski, 1990 ; Narver & Slater, 1990)<\/h3>\n
2. La th\u00e9orie des capacit\u00e9s dynamiques (Teece, Pisano, & Shuen, 1997)<\/h3>\n
3. La th\u00e9orie de la contingence strat\u00e9gique et l’\u00e9valuation relative<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu et validit\u00e9 d’apparence<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et nomologique<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
R\u00e9sultats de l’Analyse Factorielle Exploratoire (AFE)<\/h3>\n
R\u00e9sultats de l’Analyse Factorielle Confirmatoire (AFC)<\/h3>\n
\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
\n Please evaluate the performance of your business unit relative to your largest competitors over the past three years on a scale from 1 (much worse than competitors \/ not achieved at all) to 7 (much better than competitors \/ completely achieved).<\/em><\/p>\n\n
\n (Traduction indicative : Atteinte des niveaux de rentabilit\u00e9 et de chiffre d’affaires souhait\u00e9s par rapport \u00e0 vos principaux concurrents au cours des trois derni\u00e8res ann\u00e9es.)<\/em><\/span>\n <\/li>\n
\n (Traduction indicative : Atteinte des parts de march\u00e9 vis\u00e9es par rapport \u00e0 vos principaux concurrents au cours des trois derni\u00e8res ann\u00e9es.)<\/em><\/span>\n <\/li>\n
\n (Traduction indicative : R\u00e9alisation des objectifs de croissance par rapport \u00e0 vos principaux concurrents au cours des trois derni\u00e8res ann\u00e9es.)<\/em><\/span>\n <\/li>\n<\/ol>\n
\n 2 = Considerably worse<\/span>
\n 3 = Slightly worse<\/span>
\n 4 = Equal to competitors<\/span>
\n 5 = Slightly better<\/span>
\n 6 = Considerably better<\/span>
\n 7 = Much better than competitors<\/span>\n <\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"