L’\u00c9chelle de succ\u00e8s commercial de l’entreprise<\/strong> (Company Sales Success Scale<\/em>, ou CSS-FL), conceptualis\u00e9e et valid\u00e9e par Andreas F\u00fcrst, Martin Leimbach et Jan-Kristian Prigge (2017)<\/a> dans leur \u00e9tude s\u00e9minale publi\u00e9e au sein du Journal of Marketing<\/em>, repr\u00e9sente un instrument psychom\u00e9trique de mesure de la performance commerciale per\u00e7ue d’une organisation en comparaison directe avec ses principaux concurrents. Face aux limites r\u00e9currentes inh\u00e9rentes \u00e0 l’obtention de donn\u00e9es financi\u00e8res strictement objectives, standardis\u00e9es et comparables dans des environnements d’entreprises non cot\u00e9es ou multi-march\u00e9s, cette \u00e9chelle mobilise une approche d’\u00e9valuation subjective comparative d’une robustesse m\u00e9thodologique \u00e9prouv\u00e9e.<\/p>\n L’instrument structure le construit de succ\u00e8s commercial autour de deux sous-dimensions fondamentales et compl\u00e9mentaires du management strat\u00e9gique : l’efficacit\u00e9 commerciale<\/strong> (sales effectiveness<\/em>), qui englobe la capacit\u00e9 de l’organisation \u00e0 acqu\u00e9rir des parts de march\u00e9, \u00e0 p\u00e9n\u00e9trer de nouveaux march\u00e9s et \u00e0 accro\u00eetre son volume d’affaires global, et l’efficience commerciale<\/strong> (sales efficiency<\/em>), ax\u00e9e sur l’optimisation des ressources, la rentabilit\u00e9 des op\u00e9rations de vente et la r\u00e9duction relative des frais g\u00e9n\u00e9raux li\u00e9s \u00e0 la commercialisation. L’\u00e9chelle d\u00e9ploie un format de r\u00e9ponse en 7 points \u00e0 ancrage bipolaire comparatif (s’\u00e9tendant de \u00ab bien pire que les concurrents \u00bb \u00e0 \u00ab bien meilleur que les concurrents \u00bb).<\/p>\n Les propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques \u00e9tablies lors du d\u00e9veloppement de l’\u00e9chelle mettent en exergue une consistance interne exceptionnelle, corrobor\u00e9e par des coefficients d’alpha de Cronbach<\/a> et de fiabilit\u00e9 composite (Composite Reliability<\/em> – CR) syst\u00e9matiquement sup\u00e9rieurs au seuil conventionnel de 0,80, ainsi qu’une variance moyenne extraite (Average Variance Extracted<\/em> – AVE) exc\u00e9dant 0,50 pour chaque sous-dimension. L’analyse factorielle confirmatoire<\/a> (AFC) atteste d’une structure factorielle solide, dot\u00e9e d’une validit\u00e9 convergente et discriminante robuste selon les crit\u00e8res de Fornell et Larcker. Cet outil constitue aujourd’hui un standard de r\u00e9f\u00e9rence tant pour la recherche empirique en marketing inter-organisationnel et multicanal que pour les diagnostics strat\u00e9giques appliqu\u00e9s \u00e0 la gouvernance commerciale.<\/p>\n Succ\u00e8s commercial, Efficacit\u00e9 commerciale, Efficience commerciale, Performance des ventes, Diff\u00e9renciation multicanale, \u00c9valuation comparative, Psychom\u00e9trie organisationnelle, Analyse factorielle confirmatoire, Avantage concurrentiel, Strat\u00e9gie marketing.<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e et valid\u00e9e par une \u00e9quipe de chercheurs sp\u00e9cialis\u00e9s dans la gouvernance des canaux de distribution et le management strat\u00e9gique des ventes :<\/p>\n L’objectif fondamental de l’\u00c9chelle de succ\u00e8s commercial de l’entreprise (CSS-FL) est d’op\u00e9rationnaliser et de quantifier avec rigueur le niveau d’accomplissement des activit\u00e9s de vente d’une firme par rapport \u00e0 son \u00e9cosyst\u00e8me concurrentiel imm\u00e9diat. Dans le domaine de la th\u00e9orie des organisations et du marketing empirique, mesurer la performance purement par des indicateurs comptables purs (ex. ratio EBITDA brut, r\u00e9sultat net d’exploitation) pr\u00e9sente des limites m\u00e9thodologiques majeures : volatilit\u00e9 des r\u00e8gles fiscales locales, r\u00e9ticence des cadres dirigeants \u00e0 communiquer des donn\u00e9es sensibles, disparit\u00e9s des modes de valorisation des stocks ou amortissements, et inaptitude de la comptabilit\u00e9 historique \u00e0 capter l’adaptation dynamique aux pressions concurrentielles.<\/p>\n Pour contourner ces \u00e9cueils, F\u00fcrst, Leimbach et Prigge ont con\u00e7u une m\u00e9trique subjective d’\u00e9valuation comparative (peer-referenced subjective measurement<\/em>). L’\u00e9valuation subjective de la performance, lorsqu’elle est calibr\u00e9e sur un benchmark concurrentiel explicite, pr\u00e9sente une corr\u00e9lation extr\u00eamement \u00e9lev\u00e9e avec les indicateurs financiers objectifs r\u00e9els, tout en offrant une applicabilit\u00e9 universelle sup\u00e9rieure aupr\u00e8s des cadres dirigeants (directeurs commerciaux, vice-pr\u00e9sidents marketing, directeurs g\u00e9n\u00e9raux).<\/p>\n Sur le plan de la recherche, l’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 originellement instaur\u00e9e pour \u00e9lucider l’impact de la diff\u00e9renciation organisationnelle des strat\u00e9gies multicanaux (organizational multichannel differentiation<\/em>) sur les relations de distribution et, in fine, sur le r\u00e9sultat \u00e9conomique de la firme. Elle permet de tester des mod\u00e8les structurels complexes impliquant des variables m\u00e9diatrices telles que le conflit de canal, la coordination inter-organisationnelle, l’opportunisme per\u00e7u ou la confiance inter-entreprises. Sur le plan manag\u00e9rial et du conseil organisationnel, cet instrument offre une grille d’audit standardis\u00e9e permettant d’identifier si les d\u00e9ficits d’une entreprise rel\u00e8vent d’un probl\u00e8me d’orientation externe (incapacit\u00e9 \u00e0 cro\u00eetre sur les parts de march\u00e9, faiblesse de l’efficacit\u00e9) ou d’une d\u00e9faillance des processus internes d’allocation des co\u00fbts (d\u00e9rive des frais g\u00e9n\u00e9raux, inefficience structurelle).<\/p>\n Le succ\u00e8s commercial au niveau de l’entreprise est un construit multidimensionnel de second ordre qui ne saurait se r\u00e9duire \u00e0 un indicateur unidimensionnel de chiffre d’affaires. Dans la tradition de la th\u00e9orie du management strat\u00e9gique (notamment inspir\u00e9e des travaux de Venkatraman et Ramanujam), la performance organisationnelle se d\u00e9compose en deux axes orthogonaux et interd\u00e9pendants : l’efficacit\u00e9 et l’efficience.<\/p>\n L’efficacit\u00e9 commerciale refl\u00e8te l’accomplissement des objectifs ax\u00e9s sur le march\u00e9 et l’expansion commerciale externe. Elle renvoie \u00e0 la pertinence des strat\u00e9gies mises en \u0153uvre pour conqu\u00e9rir et consolider la position concurrentielle de l’entreprise dans son secteur. Cette dimension \u00e9value la dynamique de croissance brute et comprend des indicateurs tels que :<\/p>\n Un score \u00e9lev\u00e9 en efficacit\u00e9 commerciale d\u00e9montre un fort alignement strat\u00e9gique produit-march\u00e9 et une capacit\u00e9 d’ex\u00e9cution des forces de vente sup\u00e9rieure \u00e0 la moyenne sectorielle.<\/p>\n L’efficience commerciale mesure la rationalit\u00e9 interne du processus de production des ventes, c’est-\u00e0-dire le ratio entre les extrants obtenus (ventes) et les intrants mobilis\u00e9s (d\u00e9penses commerciales, temps, personnel, budgets logistiques). Obtenir un chiffre d’affaires massif au prix de remises destructrices ou de d\u00e9penses promotionnelles hors de contr\u00f4le ne saurait qualifier un r\u00e9el succ\u00e8s commercial. Cette dimension comprend :<\/p>\n La r\u00e9union \u00e9quilibr\u00e9e de ces deux facettes au sein du mod\u00e8le CSS-FL garantit une saisie exhaustive du construit, \u00e9vitant le biais fr\u00e9quent consistant \u00e0 privil\u00e9gier la croissance effr\u00e9n\u00e9e au d\u00e9triment de la rentabilit\u00e9, ou inversement, l’optimisation extr\u00eame des co\u00fbts au d\u00e9triment du d\u00e9veloppement de la part de march\u00e9.<\/p>\n L’ancrage th\u00e9orique de l’\u00e9chelle CSS-FL s’articule autour de trois piliers majeurs des th\u00e9ories des organisations et du marketing :<\/p>\n Selon la th\u00e9orie des ressources d\u00e9velopp\u00e9e par Barney (1991) et enrichie par la notion de capacit\u00e9s dynamiques de Teece, Pisano et Shuen (1997), la performance sup\u00e9rieure p\u00e9renne d’une entreprise d\u00e9coule de la possession de ressources rares, inimitables, non substituables et valorisables. Dans le cadre de F\u00fcrst et al. (2017), les structures multicanaux diff\u00e9renci\u00e9es et les aptitudes manag\u00e9riales \u00e0 coordonner des canaux directs (sites marchands, boutiques propres) et indirects (d\u00e9taillants ind\u00e9pendants, grossistes) repr\u00e9sentent des capacit\u00e9s organisationnelles critiques. L’\u00e9chelle CSS-FL mesure pr\u00e9cis\u00e9ment la r\u00e9sultante marchande de l’exploitation de ces comp\u00e9tences distinctives par rapport aux rivaux qui ne disposeraient pas de telles configurations organisationnelles.<\/p>\n La th\u00e9orie de la contingence postule qu’il n’existe pas de structure d’organisation unique optimale ; l’efficacit\u00e9 d’un mod\u00e8le d\u00e9pend de son ad\u00e9quation (fit<\/em>) avec les caract\u00e9ristiques de l’environnement concurrentiel et technologique. F\u00fcrst et al. d\u00e9montrent que l’impact d’une strat\u00e9gie de distribution multicanale sur le succ\u00e8s commercial n’est pas lin\u00e9aire, mais contingent \u00e0 la gestion des tensions inter-canaux et \u00e0 l’arbitrage entre co\u00fbts de gouvernance et cr\u00e9ation de valeur client. L’\u00e9chelle de succ\u00e8s commercial sert de variable d\u00e9pendante ultime dans l’\u00e9valuation de ce degr\u00e9 d’alignement organisationnel.<\/p>\n Formalis\u00e9e par Oliver Williamson<\/a>, la TCE s’int\u00e9resse \u00e0 l’arbitrage entre gouvernance hi\u00e9rarchique et gouvernance de march\u00e9 afin de minimiser les co\u00fbts de transaction (n\u00e9gociation, contr\u00f4le, al\u00e9a moral). Dans les r\u00e9seaux de vente, les investissements sp\u00e9cifiques et l’opportunisme potentiel entre partenaires de canal g\u00e9n\u00e8rent des frictions. L’\u00e9chelle CSS-FL int\u00e8gre implicitement la rationalit\u00e9 de la TCE : la sous-dimension de l’efficience commerciale mesure directement la capacit\u00e9 de la firme \u00e0 limiter l’explosion des co\u00fbts de transaction et d’administration des canaux.<\/p>\n Le processus de validation psychom\u00e9trique d\u00e9ploy\u00e9 par F\u00fcrst, Leimbach et Prigge (2017) respecte les standards m\u00e9thodologiques les plus rigoureux de la recherche en gestion.<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu a \u00e9t\u00e9 garantie au travers d’une revue syst\u00e9matique de la litt\u00e9rature en vente et strat\u00e9gie commerciale, coupl\u00e9e \u00e0 des entretiens pr\u00e9alables approfondis avec des directeurs commerciaux et des experts de l’industrie. Ces d\u00e9marches qualitatives ont permis d’assurer que les formulations des items refl\u00e9taient fid\u00e8lement les indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) utilis\u00e9s par les praticiens de haut niveau.<\/p>\n La validit\u00e9 convergente a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9e au moyen de l’analyse factorielle confirmatoire<\/a> (AFC). Tous les items pr\u00e9sentent des saturations factorielles standardis\u00e9es (factor loadings<\/em>) tr\u00e8s largement sup\u00e9rieures au seuil usuel de 0,70 (p < 0,001), attestant que chaque item capture une fraction pr\u00e9pond\u00e9rante de la variance du construit sous-jacent. De surcro\u00eet, la variance moyenne extraite (AVE) pour les dimensions d’efficacit\u00e9 et d’efficience commerciale d\u00e9passe confortablement le crit\u00e8re standard de 0,50 \u00e9tabli par Fornell et Larcker (1981), confirmant qu’une majorit\u00e9 de la variance observ\u00e9e est imputable au construit th\u00e9orique plut\u00f4t qu’\u00e0 l’erreur de mesure.<\/p>\n La validit\u00e9 discriminante entre l’efficacit\u00e9 commerciale, l’efficience commerciale et les autres construits du r\u00e9seau relationnel (ex. conflit per\u00e7u, engagement partenarial, opportunisme) a \u00e9t\u00e9 scrupuleusement v\u00e9rifi\u00e9e :<\/p>\n La validit\u00e9 nomologique est d\u00e9montr\u00e9e par la conformit\u00e9 des relations structurelles observ\u00e9es avec les hypoth\u00e8ses th\u00e9oriques d\u00e9riv\u00e9es de la litt\u00e9rature : le succ\u00e8s commercial mesur\u00e9 par l’\u00e9chelle pr\u00e9sente des relations statistiquement significatives et positives avec une diff\u00e9renciation organisationnelle optimale des canaux et des relations de confiance solides avec les revendeurs, tout en \u00e9tant n\u00e9gativement corr\u00e9l\u00e9 avec des niveaux destructeurs de conflits inter-canaux.<\/p>\n La fid\u00e9lit\u00e9 de l’instrument a \u00e9t\u00e9 \u00e9prouv\u00e9e sur de larges \u00e9chantillons empiriques compos\u00e9s d’entreprises manufacturi\u00e8res et de services op\u00e9rant dans des environnements concurrentiels hautement dynamiques.<\/p>\n La consistance interne des sous-\u00e9chelles pr\u00e9sente d’excellents param\u00e8tres de reproductibilit\u00e9 :<\/p>\n Dans la mesure o\u00f9 les donn\u00e9es relatives au succ\u00e8s commercial et \u00e0 ses d\u00e9terminants manag\u00e9riaux \u00e9taient recueillies aupr\u00e8s des m\u00eames r\u00e9pondants cadres, les auteurs ont mis en \u0153uvre des contr\u00f4les statistiques rigoureux pr\u00e9conis\u00e9s par Podsakoff et al. (2003). Le test unifactoriel de Harman n’a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 aucun facteur unique dominant expliquant la majorit\u00e9 de la variance. De plus, l’adjonction d’un facteur de m\u00e9thode commun non mesur\u00e9 dans l’AFC structurelle a prouv\u00e9 que la variance de m\u00e9thode n’alt\u00e9rait ni la significativit\u00e9 ni la stabilit\u00e9 des saturations des items de succ\u00e8s commercial.<\/p>\n L’\u00e9valuation psychom\u00e9trique de l’\u00c9chelle de succ\u00e8s commercial a mobilis\u00e9 une d\u00e9marche factorielle en plusieurs phases, combinant analyse factorielle exploratoire (AFE) lors de la phase pr\u00e9liminaire de d\u00e9veloppement d’items et analyse factorielle confirmatoire (AFC) dans l’\u00e9chantillon final de validation.<\/p>\n L’AFC conduite \u00e0 l’aide de logiciels de mod\u00e9lisation par \u00e9quations structurelles (tels que LISREL ou AMOS) a test\u00e9 plusieurs mod\u00e8les rivaux :<\/p>\n Les indices d’ad\u00e9quation globale issus de la mod\u00e9lisation confirment une congruence remarquable entre la matrice de covariance empirique et le mod\u00e8le th\u00e9orique :<\/p>\n L’ensemble des saturations standardis\u00e9es ($lambda$<\/span>) se situe entre 0,72 et 0,88, avec des erreurs de mesure r\u00e9siduelles faibles et statistiquement ma\u00eetris\u00e9es, illustrant une parfaite repr\u00e9sentativit\u00e9 des items au sein de leurs sous-construits respectifs.<\/p>\n L’instrument de mesure CSS-FL se pr\u00e9sente sous la forme d’un questionnaire standardis\u00e9 d’auto-\u00e9valuation organisationnelle, con\u00e7u pour \u00eatre administr\u00e9 \u00e0 des r\u00e9pondants cl\u00e9s (directeurs de filiale, directeurs commerciaux, directeurs marketing ou directeurs g\u00e9n\u00e9raux).<\/p>\n L’\u00e9chelle a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9e pour la premi\u00e8re fois en 2017<\/strong> dans le volume 81 de la revue Journal of Marketing<\/em>.<\/p>\n Les sources bibliographiques suivantes constituent le fondement m\u00e9thodologique et th\u00e9orique de l’\u00e9chelle CSS-FL :<\/p>\n Les items officiels complets de l’instrument d\u00e9velopp\u00e9 par F\u00fcrst, Leimbach et Prigge (2017) sont prot\u00e9g\u00e9s par le droit d’auteur de l’American Marketing Association et ne sont pas diffus\u00e9s sous licence libre dans le domaine public ouvert.<\/p>\n Dans l’enqu\u00eate originale, les r\u00e9pondants \u00e9valuent la performance commerciale de leur entreprise au cours des trois derni\u00e8res ann\u00e9es en comparaison directe avec leurs concurrents principaux sur une \u00e9chelle en 7 points allant de 1 = Much worse than competitors<\/em> (Bien pire que les concurrents) \u00e0 7 = Much better than competitors<\/em> (Bien meilleur que les concurrents).<\/p>\n Relative to your primary competitors, how has your company performed over the past three years regarding:<\/p>\n Relative to your primary competitors, how has your company performed over the past three years regarding:<\/p>\n D\u00e9couvrez l’\u00c9chelle de succ\u00e8s commercial de l’entreprise (CSS-FL) d\u00e9velopp\u00e9e par F\u00fcrst, Leimbach et Prigge (2017). Analyse compl\u00e8te, propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques et cadre m\u00e9thodologique.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","template":"","categories":[10907,19417,2796],"tags":[19418,19419,19420,19423,19422,19421,16,18700],"class_list":["post-13038","psych_scale","type-psych_scale","status-publish","hentry","category-management-strategique","category-mesures-de-performance","category-psychometrie-organisationnelle","tag-css-fl","tag-efficacite-commerciale","tag-efficience-commerciale","tag-evaluation-comparative","tag-journal-of-marketing","tag-management-des-canaux","tag-psychometrie","tag-succes-commercial"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/13038","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale"}],"about":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/psych_scale"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=13038"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/psych_scale\/13038\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=13038"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=13038"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=13038"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. L’Efficacit\u00e9 commerciale (Sales Effectiveness)<\/h3>\n
\n
2. L’Efficience commerciale (Sales Efficiency)<\/h3>\n
\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
1. La th\u00e9orie des ressources et comp\u00e9tences (Resource-Based View – RBV)<\/h3>\n
2. La th\u00e9orie de la contingence organisationnelle<\/h3>\n
3. L’\u00e9conomie des co\u00fbts de transaction (Transaction Cost Economics – TCE)<\/h3>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
1. Validit\u00e9 de contenu et de construit<\/h3>\n
2. Validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
3. Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
\n
4. Validit\u00e9 nomologique et pr\u00e9dictive<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
1. Consistance interne<\/h3>\n
\n
2. Contr\u00f4le du biais de m\u00e9thode commune (Common Method Variance)<\/h3>\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
1. Mod\u00e8le d’Analyse Factorielle Confirmatoire (AFC)<\/h3>\n
\n
2. Indices d’ajustement structurel (Goodness-of-Fit)<\/h3>\n
\n
3. Saturations factorielles des items<\/h3>\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n
\n
13. Questions et items du questionnaire \/ Scale Items<\/h2>\n
Subscale 1: Sales Effectiveness \/ Efficacit\u00e9 commerciale<\/h3>\n
\n
\n (Ouverture et p\u00e9n\u00e9tration de nouveaux march\u00e9s commerciaux)<\/em>
\n [ 1 = Much worse | 2 = Worse | 3 = Slightly worse | 4 = Equal | 5 = Slightly better | 6 = Better | 7 = Much better ]<\/span>\n <\/li>\n
\n (Croissance du chiffre d’affaires commercial)<\/em>
\n [ 1 = Much worse | 2 = Worse | 3 = Slightly worse | 4 = Equal | 5 = Slightly better | 6 = Better | 7 = Much better ]<\/span>\n <\/li>\n
\n (Gain et d\u00e9tention de parts de march\u00e9)<\/em>
\n [ 1 = Much worse | 2 = Worse | 3 = Slightly worse | 4 = Equal | 5 = Slightly better | 6 = Better | 7 = Much better ]<\/span>\n <\/li>\n<\/ol>\nSubscale 2: Sales Efficiency \/ Efficience commerciale<\/h3>\n
\n
\n (Rentabilit\u00e9 globale des op\u00e9rations de vente)<\/em>
\n [ 1 = Much worse | 2 = Worse | 3 = Slightly worse | 4 = Equal | 5 = Slightly better | 6 = Better | 7 = Much better ]<\/span>\n <\/li>\n
\n (Productivit\u00e9 des ventes et efficience des processus commerciaux)<\/em>
\n [ 1 = Much worse | 2 = Worse | 3 = Slightly worse | 4 = Equal | 5 = Slightly better | 6 = Better | 7 = Much better ]<\/span>\n <\/li>\n
\n (R\u00e9duction et ma\u00eetrise des frais g\u00e9n\u00e9raux de commercialisation)<\/em>
\n [ 1 = Much worse | 2 = Worse | 3 = Slightly worse | 4 = Equal | 5 = Slightly better | 6 = Better | 7 = Much better ]<\/span>\n <\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"