L’\u00c9chelle de capacit\u00e9 de changement strat\u00e9gique<\/strong> (Strategic Change Capability Scale<\/em>, SCC), d\u00e9velopp\u00e9e par Bekos, Chari, Jaakkola et Evanschitzky (2025), constitue un instrument psychom\u00e9trique de pointe con\u00e7u pour \u00e9valuer la capacit\u00e9 dynamique r\u00e9flexive d’une organisation, et plus sp\u00e9cifiquement de sa fonction marketing, \u00e0 initier, ex\u00e9cuter et p\u00e9renniser des transformations strat\u00e9giques. Reposant sur un mod\u00e8le r\u00e9flexif de second ordre compos\u00e9 de 20 items r\u00e9partis sur cinq dimensions de premier ordre, l’\u00e9chelle op\u00e9rationnalise le changement strat\u00e9gique \u00e0 travers trois macro-phases s\u00e9quentielles : la phase pr\u00e9-changement (englobant la Pr\u00e9paration de l’analyse de rentabilit\u00e9<\/em> et la Pr\u00e9paration des collaborateurs<\/em>), la phase d’impl\u00e9mentation initiale (comprenant la Configuration organisationnelle<\/em> et l’Institutionnalisation<\/em>), et la phase post-impl\u00e9mentation (articul\u00e9e autour de l’\u00c9valuation et de l’ajustement<\/em>).<\/p>\n L’instrument a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 selon une d\u00e9marche s\u00e9quentielle mixte rigoureuse, combinant une th\u00e9orisation ancr\u00e9e bas\u00e9e sur 26 entretiens approfondis aupr\u00e8s de directeurs marketing et de consultants de haut niveau, suivie de cinq \u00e9tudes quantitatives ind\u00e9pendantes totalisant un \u00e9chantillon cumul\u00e9 d’environ 738 r\u00e9pondants issus d’entreprises britanniques et am\u00e9ricaines. Administr\u00e9e au moyen d’une \u00e9chelle de Likert en 7 points (allant de 1 = \u00ab Fortement en d\u00e9saccord \u00bb \u00e0 7 = \u00ab Fortement d’accord \u00bb), l’\u00e9chelle d\u00e9montre d’excellentes propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques. Les analyses factorielles confirmatoires attestent d’une validit\u00e9 de construit robuste (indices d’ajustement optimaux), d’une consistance interne remarquable (α de Cronbach et fiabilit\u00e9 composite sup\u00e9rieurs \u00e0 0,85 pour toutes les sous-dimensions) ainsi que d’une validit\u00e9 convergente et discriminante parfaitement \u00e9tablie selon les crit\u00e8res de Fornell-Larcker et du ratio h\u00e9t\u00e9rotrait-monotrait (HTMT). De surcro\u00eet, les auteurs ont d\u00e9montr\u00e9 la validit\u00e9 pr\u00e9dictive et incr\u00e9mentale sup\u00e9rieure de la SCC sur la performance commerciale et financi\u00e8re, surpassant les capacit\u00e9s dynamiques traditionnelles telles que l’agilit\u00e9, la flexibilit\u00e9 strat\u00e9gique et la r\u00e9activit\u00e9.<\/p>\n Capacit\u00e9s dynamiques, changement strat\u00e9gique, transformation organisationnelle, psychom\u00e9trie, gestion du changement, marketing strat\u00e9gique, \u00e9chelle de mesure, performance organisationnelle, r\u00e9sistance au changement, institutionnalisation des routines.<\/p>\n L’\u00e9chelle de capacit\u00e9 de changement strat\u00e9gique a \u00e9t\u00e9 conceptualis\u00e9e et valid\u00e9e par une \u00e9quipe internationale de chercheurs de premier plan en strat\u00e9gie et marketing :<\/p>\n Dans un contexte d’hypercomp\u00e9tition et de ruptures technologiques continues, la capacit\u00e9 d’une entreprise \u00e0 pivoter et \u00e0 transformer ses mod\u00e8les d’affaires s’av\u00e8re d\u00e9terminante pour sa survie \u00e0 long terme. Pourtant, la litt\u00e9rature acad\u00e9mique et les rapports manag\u00e9riaux soulignent un taux d’\u00e9chec alarmant des initiatives de transformation strat\u00e9gique, oscillant fr\u00e9quemment entre 50 % et 70 %. L’objectif fondamental de l’\u00e9laboration de la Strategic Change Capability Scale<\/em> (SCC) est de combler un vide m\u00e9thodologique et th\u00e9orique majeur : l’absence d’un instrument psychom\u00e9trique standardis\u00e9, fiable et valid\u00e9 mesurant sp\u00e9cifiquement les processus comportementaux et organisationnels sous-jacents \u00e0 la conduite r\u00e9ussie du changement strat\u00e9gique.<\/p>\n Les outils de mesure pr\u00e9existants dans la litt\u00e9rature manag\u00e9riale appr\u00e9hendaient principalement le changement de mani\u00e8re r\u00e9trospective, anecdotique ou unidimensionnelle, se focalisant soit exclusivement sur les r\u00e9actions psychologiques individuelles des employ\u00e9s (telles que le cynisme ou la r\u00e9sistance au changement), soit sur des concepts g\u00e9n\u00e9raux comme l’agilit\u00e9 organisationnelle ou l’orientation march\u00e9, sans op\u00e9rationnaliser la cha\u00eene d’action proc\u00e9durale compl\u00e8te n\u00e9cessaire au d\u00e9ploiement effectif du changement. L’\u00e9chelle SCC comble cette lacune en fournissant une perspective de processus end-to-end (de bout en bout), segment\u00e9e en trois phases critiques :<\/p>\n Sur le plan des applications pratiques et diagnostiques, la SCC sert d’outil d’audit diagnostique pr\u00e9cieux pour les directions g\u00e9n\u00e9rales, les directeurs des ressources humaines, les directeurs marketing et les consultants en gestion. Elle permet d’\u00e9valuer la maturit\u00e9 transformationnelle des \u00e9quipes avant le lancement d’une initiative co\u00fbteuse, d’identifier les d\u00e9faillances structurelles (par exemple, une excellente planification strat\u00e9gique coupl\u00e9e \u00e0 une absence d’institutionnalisation culturelle), et d’ajuster les programmes d’accompagnement du personnel. Sur le plan de la recherche, l’instrument offre aux chercheurs un cadre rigoureux pour tester des mod\u00e8les th\u00e9oriques int\u00e9grant des m\u00e9diations et mod\u00e9rations complexes liant les ant\u00e9c\u00e9dents manag\u00e9riaux aux performances tangibles sur le march\u00e9.<\/p>\n Le construit de Capacit\u00e9 de Changement Strat\u00e9gique<\/strong> (SCC) est conceptualis\u00e9 comme une capacit\u00e9 organisationnelle dynamique de second ordre, r\u00e9flexive dans sa structure, int\u00e9grant 20 items regroup\u00e9s au sein de cinq dimensions interd\u00e9pendantes de premier ordre. Chaque dimension saisit une facette essentielle des comp\u00e9tences collectives requises :<\/p>\n Cette dimension \u00e9value la comp\u00e9tence de l’organisation \u00e0 formuler une justification strat\u00e9gique rationnelle, s\u00e9duisante et intelligible en faveur de la transformation. Elle englobe l’\u00e9laboration d’une vision prospective claire d\u00e9crivant l’\u00e9tat futur de l’entit\u00e9 marketing post-changement, la d\u00e9finition formalis\u00e9e des objectifs op\u00e9rationnels quantifiables et la conception d’une feuille de route d’impl\u00e9mentation robuste. L’accent est mis sur la capacit\u00e9 \u00e0 articuler le \u00ab pourquoi \u00bb et le \u00ab comment \u00bb du changement afin d’emporter l’adh\u00e9sion des parties prenantes internes et des instances dirigeantes.<\/p>\n Ax\u00e9e sur la dimension humaine et psychologique du changement, cette composante mesure la propension de l’entreprise \u00e0 engager activement ses ressources humaines. Elle analyse la communication transparente des motifs du changement, l’implication collaborative des employ\u00e9s dans les ateliers de planification, la pr\u00e9paration psychologique visant \u00e0 d\u00e9samorcer l’anxi\u00e9t\u00e9 et la r\u00e9sistance au changement, ainsi que le d\u00e9ploiement de programmes de formation continue permettant de doter le personnel des nouvelles comp\u00e9tences requises.<\/p>\n Cette facette appr\u00e9hende les leviers structurels et mat\u00e9riels n\u00e9cessaires au d\u00e9ploiement du projet. Elle \u00e9value l’aptitude organisationnelle \u00e0 mettre sur pied des \u00e9quipes interfonctionnelles agiles dot\u00e9es de responsabilit\u00e9s explicites, \u00e0 r\u00e9allouer efficacement les budgets et ressources marketing, \u00e0 refondre les processus op\u00e9rationnels afin d’\u00e9liminer les frictions structurelles, et \u00e0 d\u00e9signer des leaders du changement l\u00e9gitimes capables d’incarner et de piloter la transformation sur le terrain.<\/p>\n L’institutionnalisation mesure l’ancrage profond et la durabilit\u00e9 des nouvelles pratiques au sein du tissu organisationnel. Elle \u00e9value la capacit\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer les comportements novateurs dans la culture d’entreprise, \u00e0 aligner les syst\u00e8mes de r\u00e9mun\u00e9ration, de primes et de reconnaissance symbolique sur les nouveaux objectifs, \u00e0 consolider les routines op\u00e9rationnelles pour pr\u00e9venir toute r\u00e9gression vers les habitudes ant\u00e9rieures, et \u00e0 consigner formellement les nouveaux protocoles dans les proc\u00e9dures d’exploitation normalis\u00e9es (Standard Operating Procedures<\/em>).<\/p>\n Cette derni\u00e8re dimension refl\u00e8te la boucle d’apprentissage organisationnel et de contr\u00f4le dynamique. Elle quantifie le suivi syst\u00e9matique des \u00e9tapes charni\u00e8res et des jalons du projet, la confrontation r\u00e9guli\u00e8re des performances r\u00e9elles aux attentes initiales, la d\u00e9tection pr\u00e9coce des anomalies et blocages, ainsi que l’ex\u00e9cution rapide de mesures correctives pour r\u00e9aligner la trajectoire du changement sur ses objectifs strat\u00e9giques.<\/p>\n L’architecture conceptuelle de l’\u00e9chelle SCC puise ses fondements th\u00e9oriques dans la th\u00e9orie des capacit\u00e9s dynamiques<\/a> (Dynamic Capabilities Perspective<\/em>), initi\u00e9e par David Teece, Gary Pisano et Amy Shuen (1997), puis enrichie par Eisenhardt et Martin (2000). Selon ce corpus th\u00e9orique issu du management strat\u00e9gique, les organisations op\u00e9rant dans des environnements instables ne peuvent maintenir un avantage concurrentiel soutenable uniquement gr\u00e2ce \u00e0 leurs ressources statiques (telles que th\u00e9oris\u00e9es par la Resource-Based View<\/a> de Barney, 1991). Elles doivent d\u00e9velopper des m\u00e9tacomp\u00e9tences leur permettant de \u00ab d\u00e9tecter \u00bb les opportunit\u00e9s et menaces (sensing<\/em>), de \u00ab saisir \u00bb ces opportunit\u00e9s via des investissements cibl\u00e9s (seizing<\/em>), et de \u00ab reconfigurer \u00bb en continu leurs actifs corporels et incorporels (transforming\/reconfiguring<\/em>).<\/p>\n Bekos et ses collaborateurs (2025) ancrent fermement la capacit\u00e9 de changement strat\u00e9gique au sein de cette troisi\u00e8me composante de reconfiguration, mais en r\u00e9solvent l’une des critiques majeures : le manque de clart\u00e9 micro-fondationnelle. En mobilisant les travaux de Felin, Foss et Ployhart (2015) sur les micro-fondations des routines organisationnelles, les auteurs d\u00e9composent les capacit\u00e9s dynamiques en comportements manag\u00e9riaux observables, en interactions d’\u00e9quipe et en protocoles institutionnels explicites.<\/p>\n Parall\u00e8lement, l’\u00e9chelle int\u00e8gre les th\u00e9ories classiques de la psychologie du changement et du comportement organisationnel, notamment le mod\u00e8le en trois \u00e9tapes du changement de Kurt Lewin<\/a> (\u00ab d\u00e9gel, transition, regel \u00bb) et les principes du mod\u00e8le en huit \u00e9tapes de John Kotter (1995). La SCC op\u00e9rationnalise ces \u00e9tapes sociologiques en d\u00e9montrant empiriquement que le succ\u00e8s de la transformation d\u00e9pend de l’articulation synchronis\u00e9e d’activit\u00e9s cognitives (\u00e9laboration de la vision), affectives\/relationnelles (soutien psychologique des collaborateurs), structurelles (\u00e9quipes transversales) et normatives (syst\u00e8mes de gratification et formalisation proc\u00e9durale).<\/p>\n La validit\u00e9 psychom\u00e9trique de l’\u00e9chelle SCC a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie \u00e0 travers un programme empirique en cinq phases men\u00e9 aupr\u00e8s de 738 cadres sup\u00e9rieurs et directeurs marketing au Royaume-Uni et aux \u00c9tats-Unis :<\/p>\n La validit\u00e9 de contenu a d’abord \u00e9t\u00e9 garantie qualitativement par la conduite de 26 entretiens exploratoires men\u00e9s selon la m\u00e9thode de la th\u00e9orisation ancr\u00e9e (grounded theory<\/em>), suivis de pr\u00e9-tests aupr\u00e8s d’un panel d’experts acad\u00e9miques et praticiens afin d’\u00e9liminer toute ambigu\u00eft\u00e9 s\u00e9mantique. L’analyse factorielle confirmatoire (AFC) a subs\u00e9quemment valid\u00e9 le mod\u00e8le de second ordre r\u00e9flexif, affichant des indices d’ad\u00e9quation exemplaires : un ratio χ²\/df inf\u00e9rieur \u00e0 2,0, un CFI (Comparative Fit Index<\/em>) > 0,95, un TLI (Tucker-Lewis Index<\/em>) > 0,95, et un RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation<\/em>) < 0,05 avec un SRMR inf\u00e9rieur \u00e0 0,04.<\/p>\n La validit\u00e9 convergente a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9e par des saturations factorielles standardis\u00e9es hautement significatives (p < 0,001), toutes sup\u00e9rieures au seuil usuel de 0,70. De plus, la variance moyenne extraite (AVE — Average Variance Extracted<\/em>) pour chacune des cinq dimensions de premier ordre ainsi que pour le construit de second ordre exc\u00e8de largement le seuil conventionnel de 0,50, se situant entre 0,62 et 0,78 selon les \u00e9chantillons \u00e9tudi\u00e9s.<\/p>\n La validit\u00e9 discriminante a \u00e9t\u00e9 rigoureusement d\u00e9montr\u00e9e par l’application conjointe du crit\u00e8re de Fornell-Larcker (la racine carr\u00e9e de l’AVE de chaque construit est strictement sup\u00e9rieure aux corr\u00e9lations inter-construits) et du ratio H\u00e9t\u00e9rotrait-Monotrait (HTMT). Toutes les valeurs du ratio HTMT sont demeur\u00e9es nettement inf\u00e9rieures au seuil conservateur de 0,85. De plus, des analyses factorielles confirmatoires comp\u00e9titives comparant le mod\u00e8le \u00e0 cinq dimensions \u00e0 des mod\u00e8les unifactoriels ou tri-factoriels alternatifs ont confirm\u00e9 la sup\u00e9riorit\u00e9 statistique syst\u00e9matique de la solution \u00e0 cinq facteurs.<\/p>\n \u00c0 travers des mod\u00e9lisations par \u00e9quations structurelles (SEM), l’\u00e9chelle a d\u00e9montr\u00e9 une capacit\u00e9 pr\u00e9dictive remarquable sur la performance commerciale (croissance des parts de march\u00e9, fid\u00e9lisation client) et la performance financi\u00e8re (rentabilit\u00e9 des investissements, marge op\u00e9rationnelle). Crucialement, les auteurs ont \u00e9tabli la validit\u00e9 incr\u00e9mentale de la SCC : celle-ci explique une part de variance significative et additionnelle de la performance d’entreprise par rapport \u00e0 d’autres capacit\u00e9s dynamiques marketing \u00e9tablies telles que l’agilit\u00e9 organisationnelle, la flexibilit\u00e9 strat\u00e9gique et la r\u00e9activit\u00e9 au march\u00e9.<\/p>\n Les propri\u00e9t\u00e9s de fid\u00e9lit\u00e9 et de coh\u00e9rence interne de l’\u00e9chelle SCC s’av\u00e8rent excellentes au regard de l’ensemble des m\u00e9triques psychom\u00e9triques reconnues :<\/p>\n Le d\u00e9veloppement factoriel de l’\u00e9chelle a suivi un protocole rigoureux en deux phases :<\/p>\n Lors des premi\u00e8res \u00e9tudes de calibrage de l’\u00e9chelle, une AFE utilisant l’extraction par factorisation en axes principaux avec rotation oblique (Promax) a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e sur un pool d’items initial issu de la phase qualitative. Les r\u00e9sultats ont clairement mis en \u00e9vidence une structure \u00e0 cinq facteurs distincts expliquant plus de 71 % de la variance totale cumul\u00e9e. Le test de sph\u00e9ricit\u00e9 de Bartlett s’est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 hautement significatif (p < 0,001) et l’indice KMO (Kaiser-Meyer-Olkin<\/em>) s’est \u00e9tabli \u00e0 0,93, t\u00e9moignant d’une excellente ad\u00e9quation de l’\u00e9chantillonnage. Tous les items conserv\u00e9s pr\u00e9sentaient des saturations primaires sup\u00e9rieures \u00e0 0,72 et des saturations crois\u00e9es (cross-loadings<\/em>) n\u00e9gligeables (< 0,25).<\/p>\n Sur les \u00e9chantillons de r\u00e9plication ult\u00e9rieurs (n > 400), une AFC a \u00e9t\u00e9 sp\u00e9cifi\u00e9e pour tester la nature r\u00e9flexive de second ordre de la capacit\u00e9 de changement strat\u00e9gique. Les r\u00e9sultats ont valid\u00e9 que les 20 items saturent puissamment sur leurs cinq facteurs respectifs de premier ordre, lesquels saturent \u00e0 leur tour de mani\u00e8re substantielle (γ > 0,80, p < 0,001) sur le facteur d’ordre sup\u00e9rieur SCC :<\/p>\n Les indices d’ajustement globaux du mod\u00e8le de second ordre ont corrobor\u00e9 cette structure (χ²(165) = 284,32, p < 0,001 ; CFI = 0,978 ; TLI = 0,974 ; RMSEA = 0,042 [90% CI : 0,034 – 0,050] ; SRMR = 0,035).<\/p>\n Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management<\/em>, 17(1), 99\u2013120. https:\/\/doi.org\/10.1177\/014920639101700108<\/a><\/p>\n Bekos, G. S., Chari, S., Jaakkola, M., & Evanschitzky, H. (2025). Strategic change capability in marketing organizations: Conceptualization, scale development, and validation. Journal of Marketing<\/em>, 90(2), 27\u201349. https:\/\/doi.org\/10.1177\/00222429241285321<\/a><\/p>\n Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal<\/em>, 21(10\u201011), 1105\u20131121. https:\/\/doi.org\/10.1002\/1097-0266(200010\/11)21:10\/11<1105::AID-SMJ133>3.0.CO;2-E<\/a><\/p>\n Felin, T., Foss, N. J., & Ployhart, R. E. (2015). The microfoundations movement in strategy and organization theory. Academy of Management Annals<\/em>, 9(1), 575\u2013632. https:\/\/doi.org\/10.5465\/19416520.2015.1007651<\/a><\/p>\n Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review<\/em>, 73(2), 59\u201367.<\/p>\n Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations<\/em>, 1(1), 5\u201341. https:\/\/doi.org\/10.1177\/001872674700100103<\/a><\/p>\n2. Mots-cl\u00e9s \/ Keywords<\/h2>\n
3. Auteurs \/ Authors<\/h2>\n
\n
4. Objectif \/ Purpose<\/h2>\n
\n
5. Construit psychologique \/ Construct<\/h2>\n
1. Pr\u00e9paration de l’analyse de rentabilit\u00e9 (Business Case Preparation – Items 1 \u00e0 4)<\/h3>\n
2. Pr\u00e9paration des collaborateurs (Employee Preparation – Items 5 \u00e0 8)<\/h3>\n
3. Configuration organisationnelle (Organizational Setup – Items 9 \u00e0 12)<\/h3>\n
4. Institutionnalisation (Institutionalization – Items 13 \u00e0 16)<\/h3>\n
5. \u00c9valuation et ajustement (Assessing and Adjusting – Items 17 \u00e0 20)<\/h3>\n
6. Cadre th\u00e9orique \/ Theoretical Framework<\/h2>\n
7. Validit\u00e9 \/ Validity<\/h2>\n
Validit\u00e9 de contenu et de construit<\/h3>\n
Validit\u00e9 convergente<\/h3>\n
Validit\u00e9 discriminante<\/h3>\n
Validit\u00e9 pr\u00e9dictive et incr\u00e9mentale<\/h3>\n
8. Fid\u00e9lit\u00e9 \/ Reliability<\/h2>\n
\n
9. Analyse factorielle \/ Factor Analysis<\/h2>\n
Analyse Factorielle Exploratoire (AFE)<\/h3>\n
Analyse Factorielle Confirmatoire (AFC)<\/h3>\n
\n
10. Instrument de mesure \/ Instrument<\/h2>\n
\n
\n
\n
11. Permissions, Tarifs et Ann\u00e9e du test \/ Permissions & Fee and Test Year<\/h2>\n
\n
12. R\u00e9f\u00e9rences \/ References<\/h2>\n