{"id":7368,"date":"2026-09-16T19:46:43","date_gmt":"2026-09-16T19:46:43","guid":{"rendered":"http:\/\/french.arabpsychology.com\/experiments\/etudes-leadership-ohio-state-michigan-auteurs-divers\/"},"modified":"2026-09-16T19:46:43","modified_gmt":"2026-09-16T19:46:43","slug":"etudes-leadership-ohio-state-michigan-auteurs-divers","status":"publish","type":"psych_experiment","link":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/?psych_experiment=etudes-leadership-ohio-state-michigan-auteurs-divers","title":{"rendered":"Les \u00e9tudes sur le leadership d’Ohio State et du Michigan – Divers auteurs"},"content":{"rendered":"

L’\u00e9tude scientifique du leadership a connu, au cours du XXe si\u00e8cle, des mutations conceptuelles d\u00e9cisives qui ont profond\u00e9ment remodel\u00e9 la compr\u00e9hension des dynamiques de pouvoir, d’influence et de coordination au sein des organisations humaines. Pendant des d\u00e9cennies, la pens\u00e9e manag\u00e9riale est demeur\u00e9e captive du postulat inn\u00e9iste incarn\u00e9 par la th\u00e9orie du \u00ab Grand Homme \u00bb formul\u00e9e initialement par Thomas Carlyle<\/a>, selon laquelle les meneurs d’hommes poss\u00e9deraient des dispositions h\u00e9ro\u00efques, physiologiques et psychologiques singuli\u00e8res, inaccessibles au commun des mortels. Toutefois, l’incapacit\u00e9 m\u00e9thodologique des chercheurs \u00e0 isoler un ensemble stable, universel et pr\u00e9dictif de traits de personnalit\u00e9 a pr\u00e9cipit\u00e9 une crise de l\u00e9gitimit\u00e9 scientifique dans l’imm\u00e9diat apr\u00e8s-guerre, incitant les sciences sociales naissantes \u00e0 abandonner l’examen de ce que les leaders sont<\/em> pour observer rigoureusement ce qu’ils font<\/em>.<\/p>\n

C’est pr\u00e9cis\u00e9ment au c\u0153ur de cette rupture paradigmatique que s’enracinent les travaux s\u00e9minaux conduits simultan\u00e9ment \u00e0 l’Universit\u00e9 d’\u00c9tat de l’Ohio (Ohio State University<\/a>) et \u00e0 l’Universit\u00e9 du Michigan (University of Michigan<\/a>). D\u00e9ploy\u00e9es \u00e0 partir de la fin des ann\u00e9es 1940 sous l’impulsion de pionniers tels que Ralph Stogdill, Edwin Fleishman et Rensis Likert, ces recherches de grande envergure ont constitu\u00e9 le socle de l’approche comportementale du leadership. En d\u00e9pla\u00e7ant la focale empirique des abstractions morphologiques vers l’analyse factorielle des conduites concr\u00e8tes, ces deux \u00e9coles de pens\u00e9e ont forg\u00e9 les concepts fondamentaux qui sous-tendent encore aujourd’hui la psychologie du travail contemporaine : la structuration des activit\u00e9s op\u00e9rationnelles d’une part, et l’attention port\u00e9e aux relations humaines et au bien-\u00eatre socio-affectif d’autre part.<\/p>\n

Ce pr\u00e9sent trait\u00e9 se propose de d\u00e9construire avec rigueur la gen\u00e8se, l’appareillage psychom\u00e9trique, les divergences th\u00e9oriques et la post\u00e9rit\u00e9 de ces deux monuments de la recherche organisationnelle. De l’\u00e9laboration du Leader Behavior Description Questionnaire<\/em> (LBDQ) aux quatre syst\u00e8mes de gouvernance de Likert, en passant par les prolongements universels de la grille manag\u00e9riale de Blake et Mouton et l’\u00e9mergence des th\u00e9ories de la contingence, nous analyserons comment cette qu\u00eate empirique d’un id\u00e9al manag\u00e9rial a transform\u00e9 la formation des cadres et la gestion des collectifs de travail au sein des \u00e9conomies industrielles et post-industrielles.<\/p>\n

1. Introduction historique et fondements th\u00e9oriques de l’approche comportementale<\/h2>\n

1.1 La rupture \u00e9pist\u00e9mologique avec la th\u00e9orie des traits de personnalit\u00e9<\/h3>\n

L’av\u00e8nement de l’approche comportementale ne peut s’appr\u00e9hender sans mesurer l’\u00e9puisement th\u00e9orique qui frappa la th\u00e9orie des traits de personnalit\u00e9<\/a> \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1940. Depuis le d\u00e9but du si\u00e8cle, les psychologues s’\u00e9taient \u00e9vertu\u00e9s \u00e0 dresser des inventaires exhaustifs des qualit\u00e9s intrins\u00e8ques suppos\u00e9es distinguer les leaders des suiveurs : taille, intelligence abstraite, extraversion, dominance, confiance en soi ou encore attractivit\u00e9 physique. Toutefois, l’accumulation de centaines d’\u00e9tudes empiriques disparates n’aboutit \u00e0 aucun consensus g\u00e9n\u00e9ralisable. En 1948, Ralph M. Stogdill publia une m\u00e9ta-analyse pionni\u00e8re et d\u00e9vastatrice dans laquelle il d\u00e9montrait qu’aucun faisceau invariable de traits ne permettait d’identifier un leader efficace ind\u00e9pendamment de la situation concr\u00e8te dans laquelle il \u00e9voluait. Un individu pouvait manifester un ascendant manifeste au sein d’un groupe sp\u00e9cifique tout en se r\u00e9v\u00e9lant totalement inop\u00e9rant dans un autre contexte social ou productif.<\/p>\n

Face \u00e0 cette impasse \u00e9pist\u00e9mologique, la communaut\u00e9 scientifique op\u00e9ra un d\u00e9placement strat\u00e9gique majeur vers les conduites effectives et observables. Il ne s’agissait plus de sonder l’int\u00e9riorit\u00e9 insaisissable ou l’inn\u00e9it\u00e9 biologique du dirigeant, mais de r\u00e9pertorier m\u00e9thodiquement ses actions journali\u00e8res, ses arbitrages relationnels et ses sch\u00e9mas de communication. Ce basculement co\u00efncidait avec l’exigence d’efficacit\u00e9 organisationnelle dict\u00e9e par le contexte socio-\u00e9conomique de l’apr\u00e8s-Seconde Guerre mondiale. La reconstruction \u00e9conomique, la mont\u00e9e en puissance des conglom\u00e9rats industriels et la bureaucratisation des appareils d’\u00c9tat r\u00e9clamaient des cohortes de gestionnaires comp\u00e9tents et imm\u00e9diatement op\u00e9rationnels. Si le leadership relevait de traits immuables, l’entreprise \u00e9tait condamn\u00e9e \u00e0 une co\u00fbteuse et incertaine politique de s\u00e9lection ; s’il d\u00e9pendait d’actes identifiables, il devenait alors possible de l’enseigner, de le mod\u00e9liser et de le perfectionner via des programmes de formation manag\u00e9riale rationalis\u00e9s.<\/p>\n

Dans le m\u00eame temps, la psychologie industrielle se trouvait fertilis\u00e9e par les d\u00e9couvertes fondatrices de l’\u00e9cole des relations humaines<\/a>, incarn\u00e9e par les exp\u00e9riences conduites par Elton Mayo \u00e0 la Western Electric d’Hawthorne. Ces investigations avaient spectaculairement r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les d\u00e9terminants psycho-affectifs, le climat informel du groupe et l’\u00e9coute accord\u00e9e par l’encadrement exer\u00e7aient une influence bien plus d\u00e9cisive sur le rendement que les seuls facteurs d’ergonomie physique ou d’incitation salariale taylorienne. L’approche comportementale s’est ainsi d\u00e9ploy\u00e9e au confluent de deux imp\u00e9ratifs : la rationalisation scientifique des pratiques de commandement et la reconnaissance de la centralit\u00e9 des variables relationnelles dans la productivit\u00e9 collective.<\/p>\n

1.2 Les postulats directeurs du courant comportementaliste en psychologie du travail<\/h3>\n

L’assise \u00e9pist\u00e9mologique du courant comportementaliste appliqu\u00e9 au leadership repose sur un paradigme positiviste h\u00e9rit\u00e9 des sciences exp\u00e9rimentales. Le premier postulat stipule que le leadership n’est pas une entit\u00e9 m\u00e9taphysique ou une essence spirituelle, mais un ensemble dynamique d’habitudes comportementales r\u00e9currentes et d’actes manifestes, directement observables par les subordonn\u00e9s et les pairs. D\u00e8s lors que ces conduites sont objectivables, elles peuvent \u00eatre d\u00e9coup\u00e9es en unit\u00e9s \u00e9l\u00e9mentaires d’analyse, class\u00e9es dans des taxonomies rigoureuses et soumises aux outils de la m\u00e9trologie psychologique. Ce postulat d\u00e9sacralise l’autorit\u00e9 : commander devient une pratique technique, un r\u00e9pertoire de comp\u00e9tences prax\u00e9ologiques que tout individu dot\u00e9 d’aptitudes cognitives moyennes peut s’approprier par l’entra\u00eenement et la r\u00e9troaction corrective.<\/p>\n

Le deuxi\u00e8me postulat r\u00e9side dans la s\u00e9parabilit\u00e9 analytique et conceptuelle entre les agissements du superviseur et les caract\u00e9ristiques intrins\u00e8ques des subordonn\u00e9s ou de l’environnement mat\u00e9riel. Bien que les chercheurs comportementalistes n’aient pas totalement ni\u00e9 la pr\u00e9sence de contingences ext\u00e9rieures, leur cadre conceptuel initial postulait implicitement l’existence d’un profil de comportement souverain \u2014 un \u00ab style optimal \u00bb universellement performant \u2014 capable d’engendrer de la haute performance et un moral \u00e9lev\u00e9 quelles que soient les singularit\u00e9s de la structure organisationnelle. Les comportements du manager \u00e9taient ainsi appr\u00e9hend\u00e9s comme la variable ind\u00e9pendante primaire, la satisfaction des salari\u00e9s et le rendement \u00e9conomique constituant les variables d\u00e9pendantes directes.<\/p>\n

Enfin, le troisi\u00e8me pilier \u00e9pist\u00e9mologique repose sur l’imp\u00e9ratif de la quantification psychom\u00e9trique. Les tenants du mod\u00e8le comportemental ont rejet\u00e9 les r\u00e9cits biographiques impressionnistes et les conjectures cliniques au profit d’\u00e9chelles de mesure quantitatives, d’inventaires syst\u00e9matiques et d’enqu\u00eates de climat par questionnaires standardis\u00e9s. En recourant \u00e0 des \u00e9chelles d’\u00e9valuation de fr\u00e9quence (mesurant \u00e0 quelle p\u00e9riodicit\u00e9 un sup\u00e9rieur manifeste tel geste d’\u00e9coute ou telle directive technique), les chercheurs entendaient construire une science pr\u00e9dictive du comportement humain en entreprise, align\u00e9e sur les standards math\u00e9matiques des sciences naturelles.<\/p>\n

1.3 Panorama des \u00e9quipes de recherche et contextes institutionnels<\/h3>\n

L’effort de recherche comportementale des ann\u00e9es 1940 et 1950 a \u00e9t\u00e9 orchestr\u00e9 principalement par deux citadelles universitaires nord-am\u00e9ricaines qui ont mobilis\u00e9 des ressources intellectuelles et financi\u00e8res sans pr\u00e9c\u00e9dent. \u00c0 l’Universit\u00e9 d’\u00c9tat de l’Ohio, les recherches furent inaugur\u00e9es au sein du Personnel Research Board<\/em> et du Bureau of Business Research<\/em> sous l’autorit\u00e9 intellectuelle et programmatique de Carroll L. Shartle. Dot\u00e9 d’une vaste exp\u00e9rience au sein de l’administration f\u00e9d\u00e9rale et des services de placement durant la guerre, Shartle insuffla une orientation m\u00e9thodologique pragmatique, ax\u00e9e sur la cartographie syst\u00e9matique des t\u00e2ches et des responsabilit\u00e9s effectives assum\u00e9es par les dirigeants civils et les officiers des forces arm\u00e9es.<\/p>\n

Parall\u00e8lement, \u00e0 Ann Arbor, l’Universit\u00e9 du Michigan abritait le Survey Research Center<\/em>, qui fusionna en 1948 avec le Research Center for Group Dynamics<\/em> fond\u00e9 par Kurt Lewin pour donner naissance au prestigieux Institute for Social Research (ISR)<\/a>. Sous l’impulsion clairvoyante de son directeur fondateur, le psychologue social Rensis Likert, l’\u00e9quipe du Michigan aborda la probl\u00e9matique du leadership non pas comme une simple taxonomie des t\u00e2ches de supervision, mais comme une investigation sociologique globale de l’efficacit\u00e9 des groupes de travail. Likert, fort de ses inventions m\u00e9thodologiques relatives aux \u00e9chelles de mesure d’attitude, chercha \u00e0 isoler les conditions sociales et psychologiques qui permettaient aux organisations industrielles de conjuguer rentabilit\u00e9 financi\u00e8re maximale et plein \u00e9panouissement des collectifs humains.<\/p>\n

Ces deux programmes de recherche ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de financements colossaux accord\u00e9s par le secteur priv\u00e9 (notamment de grandes compagnies d’assurance, d’\u00e9nergie et de transport) ainsi que par le gouvernement f\u00e9d\u00e9ral, en particulier l’Office of Naval Research et l’United States Air Force. Les strat\u00e8ges militaires, confront\u00e9s \u00e0 la complexification technologique des escadrons de bombardiers et \u00e0 la massification des troupes, cherchaient d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment \u00e0 rationaliser le commandement op\u00e9rationnel. Cette confluence entre le capital industriel, l’appareil militaire et les d\u00e9partements de psychologie appliqu\u00e9e a catalys\u00e9 une p\u00e9riode de productivit\u00e9 scientifique exceptionnelle, fixant pour les cinq d\u00e9cennies suivantes les coordonn\u00e9es th\u00e9oriques du management anglo-saxon.<\/p>\n

2. Les \u00e9tudes de l’Universit\u00e9 d’\u00c9tat de l’Ohio (Ohio State) : Gen\u00e8se et m\u00e9thodologie<\/h2>\n

2.1 Les figures fondatrices et l’amorce des recherches empiriques<\/h3>\n

Le programme de recherche sur le leadership de l’Universit\u00e9 d’\u00c9tat de l’Ohio d\u00e9buta officiellement en 1945 sous la direction g\u00e9n\u00e9rale de Carroll L. Shartle, qui r\u00e9unit un coll\u00e8ge interdisciplinaire compos\u00e9 d’\u00e9conomistes, de sociologues et de psychologues. La cheville ouvri\u00e8re des premi\u00e8res investigations fut constitu\u00e9e par John K. Hemphill et Alvin E. Coons, qui se virent confier la mission d’\u00e9difier un cadre conceptuel capable de d\u00e9crire la conduite d’un leader au sein d’un groupe quelconque, qu’il s’agisse d’un \u00e9quipage d’a\u00e9ronef, d’une \u00e9quipe sportive ou d’un conseil d’administration. L’approche initiale refusa d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment de poser un jugement de valeur normatif sur ce que devait \u00eatre un \u00ab bon \u00bb dirigeant, pr\u00e9f\u00e9rant \u00e9tablir un catalogue descriptif et neutre des comportements observables dans l’exercice quotidien de l’autorit\u00e9.<\/p>\n

Ralph M. Stogdill joua un r\u00f4le de th\u00e9oricien en rassemblant et en synth\u00e9tisant une banque colossale de plus de 1 800 \u00e9nonc\u00e9s comportementaux singuliers. Ces affirmations, r\u00e9dig\u00e9es \u00e0 partir de la litt\u00e9rature existante, de journaux de bord et d’entretiens approfondis, d\u00e9crivaient des conduites \u00e9l\u00e9mentaires telles que \u00ab Il assigne des t\u00e2ches pr\u00e9cises \u00e0 chaque membre de l’\u00e9quipe \u00bb, \u00ab Il prend le temps d’\u00e9couter les soucis personnels de ses subordonn\u00e9s \u00bb, ou \u00ab Il refuse d’expliquer les motifs de ses d\u00e9cisions \u00bb. Cette masse brute de donn\u00e9es textuelles constituait le mat\u00e9riau initial \u00e0 partir duquel les chercheurs comptaient purger les redondances et identifier les invariants comportementaux universels.<\/p>\n

La validation psychom\u00e9trique et l’application industrielle de ces travaux furent ensuite largement pilot\u00e9es par Edwin A. Fleishman. Ce dernier administra ces inventaires pr\u00e9liminaires \u00e0 des populations hautement diversifi\u00e9es, allant des officiers et \u00e9quipages de bombardiers B-29 de l’arm\u00e9e de l’air am\u00e9ricaine jusqu’aux contrema\u00eetres et directeurs d’ateliers de production au sein des usines de la compagnie International Harvester. Cette confrontation m\u00e9thodique \u00e0 des terrains industriels et militaires r\u00e9els permit de conf\u00e9rer aux d\u00e9couvertes d’Ohio State une validit\u00e9 \u00e9cologique et statistique in\u00e9dite \u00e0 l’\u00e9poque.<\/p>\n

2.2 La r\u00e9duction factorielle et l’identification des descripteurs de comportement<\/h3>\n

L’obstacle m\u00e9thodologique majeur auquel se heurt\u00e8rent Hemphill, Coons et leurs associ\u00e9s r\u00e9sidait dans l’intraitabilit\u00e9 empirique d’un instrument d’\u00e9valuation comprenant pr\u00e8s de deux mille variables comportementales. Pour extraire un ordre intelligible de ce foisonnement empirique, l’\u00e9quipe mobilisa une technique statistique alors en plein essor au sein de la psychom\u00e9trie : l’analyse factorielle<\/a> exploratoire. Cette d\u00e9marche math\u00e9matique consistait \u00e0 calculer les matrices de corr\u00e9lation entre les r\u00e9ponses fournies \u00e0 chaque item comportemental afin de d\u00e9tecter des grappes d’\u00e9nonc\u00e9s qui co-variaient syst\u00e9matiquement entre eux.<\/p>\n

Apr\u00e8s un premier travail d’\u00e9puration qualitative r\u00e9duisant les 1 800 \u00e9nonc\u00e9s originaux \u00e0 un ensemble de 150 items comportementaux discriminants, ces questionnaires furent soumis \u00e0 des milliers de subordonn\u00e9s invit\u00e9s \u00e0 \u00e9valuer la fr\u00e9quence d’apparition des conduites de leur superviseur direct. L’analyse factorielle appliqu\u00e9e aux matrices de donn\u00e9es fit \u00e9merger de fa\u00e7on spectaculaire et reproductible deux facteurs latents pr\u00e9pond\u00e9rants. Ces deux m\u00e9ta-facteurs expliquaient \u00e0 eux seuls la quasi-totalit\u00e9 de la variance commune des comportements de supervision observ\u00e9s, rel\u00e9guant les autres dimensions identifi\u00e9es \u00e0 des r\u00e9sidus statistiques d’importance marginale.<\/p>\n

Les chercheurs proc\u00e9d\u00e8rent alors \u00e0 la purification des \u00e9chelles, \u00e9liminant les items ambigus qui saturaient simultan\u00e9ment sur plusieurs axes pour ne conserver que les propositions pr\u00e9sentant une charge factorielle \u00e9lev\u00e9e et univoque sur l’une ou l’autre des dimensions. La robustesse statistique de cette structure \u00e0 deux facteurs fut ult\u00e9rieurement confirm\u00e9e par des r\u00e9plications crois\u00e9es sur des \u00e9chantillons tr\u00e8s contrast\u00e9s, incluant des personnels soignants en milieu hospitalier, des cadres administratifs, des contrema\u00eetres de la m\u00e9tallurgie et des instructeurs militaires, consacrant ainsi l’universalit\u00e9 structurelle du mod\u00e8le factoriel d’Ohio State.<\/p>\n

2.3 L’ind\u00e9pendance orthogonale des dimensions comportementales<\/h3>\n

La d\u00e9couverte la plus r\u00e9volutionnaire sur le plan th\u00e9orique issue des \u00e9tudes d’Ohio State r\u00e9side dans la nature math\u00e9matique et conceptuelle de la relation liant ces deux m\u00e9ta-facteurs : leur stricte orthogonalit\u00e9<\/strong>. Contrairement aux intuitions manag\u00e9riales pr\u00e9valant jusqu’alors, qui postulaient qu’un chef d’entreprise autoritaire ou orient\u00e9 vers la t\u00e2che ne pouvait \u00eatre simultan\u00e9ment bienveillant envers ses collaborateurs, les donn\u00e9es psychom\u00e9triques d\u00e9montr\u00e8rent une absence de corr\u00e9lation lin\u00e9aire entre les deux axes factoriels (la corr\u00e9lation oscillant g\u00e9n\u00e9ralement autour de r = 0,00 dans les analyses factorielles en rotation varimax).<\/p>\n

Cette orthogonalit\u00e9 signifie que ces deux cat\u00e9gories comportementales ne se distribuent pas le long d’un continuum unidimensionnel o\u00f9 le gain sur un p\u00f4le impliquerait n\u00e9cessairement la r\u00e9gression sur le p\u00f4le oppos\u00e9. En d’autres termes, un responsable n’est pas condamn\u00e9 \u00e0 choisir entre le maintien de l’ordre op\u00e9rationnel et la qualit\u00e9 du climat humain. Un superviseur peut pr\u00e9senter un niveau extr\u00eamement \u00e9lev\u00e9 sur les deux registres \u00e0 la fois, manifester une faiblesse conjointe sur les deux plans, ou encore surinvestir l’une des dimensions au d\u00e9triment de l’autre.<\/p>\n

L’impact conceptuel de cette d\u00e9couverte sur la formation manag\u00e9riale fut sismique. Elle brisa le mythe voulant que l’humanisation du management exige\u00e2t l’abandon de la discipline productive ou l’affaiblissement de la rigueur technique. D\u00e8s lors, le leadership efficace ne fut plus pens\u00e9 comme un arbitrage douloureux \u00e0 somme nulle, mais comme la ma\u00eetrise compl\u00e9mentaire et combinatoire de deux r\u00e9pertoires comportementaux distincts et cumulatifs.<\/p>\n

3. Les deux dimensions d’Ohio State : Structure d’initiation et Consid\u00e9ration<\/h2>\n

3.1 La structure d’initiation (Initiating Structure) : D\u00e9finition et manifestations<\/h3>\n

La premi\u00e8re dimension fondamentale identifi\u00e9e par les chercheurs d’Ohio State fut baptis\u00e9e la Structure d’initiation<\/strong> (Initiating Structure<\/em>). Cette dimension englobe l’ensemble des comportements par lesquels le leader organise, structure et d\u00e9finit activement son propre r\u00f4le ainsi que celui de ses subordonn\u00e9s en vue de l’accomplissement efficient des missions assign\u00e9es au groupe. Le manager op\u00e9rant sous ce registre privil\u00e9gie la clart\u00e9 op\u00e9ratoire, l’ordonnancement s\u00e9quentiel des flux de travail et la formalisation des attentes organisationnelles.<\/p>\n

Sur le plan des conduites empiriques concr\u00e8tes, un score \u00e9lev\u00e9 en Structure d’initiation se mat\u00e9rialise par :<\/p>\n