{"id":8066,"date":"2026-09-17T01:56:45","date_gmt":"2026-09-17T01:56:45","guid":{"rendered":"http:\/\/french.arabpsychology.com\/theories\/modele-apprentissage-double-boucle-argyris-schon\/"},"modified":"2026-09-17T01:56:45","modified_gmt":"2026-09-17T01:56:45","slug":"modele-apprentissage-double-boucle-argyris-schon","status":"publish","type":"psych_article","link":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/?psych_article=modele-apprentissage-double-boucle-argyris-schon","title":{"rendered":"Mod\u00e8le d’apprentissage en double boucle – Chris Argyris & Donald Sch\u00f6n"},"content":{"rendered":"

Dans le champ foisonnant de la th\u00e9orie des organisations et des sciences de gestion, peu de constructions intellectuelles ont exerc\u00e9 une influence aussi profonde et durable que celle forg\u00e9e conjointement par Chris Argyris<\/a> et Donald Sch\u00f6n<\/a>. \u00c9labor\u00e9 au cours des ann\u00e9es 1970, leur cadre conceptuel relatif \u00e0 l’apprentissage organisationnel a profond\u00e9ment renouvel\u00e9 la compr\u00e9hension des dynamiques collectives, en d\u00e9pla\u00e7ant le regard des structures formelles vers les processus cognitifs et interpersonnels qui sous-tendent l’action manag\u00e9riale. Au c\u0153ur de cette architecture se dresse la distinction fondamentale entre l’apprentissage en boucle simple (single-loop learning<\/em>) et l’apprentissage en double boucle (double-loop learning<\/em>), une typologie cybern\u00e9tique et philosophique qui interroge la capacit\u00e9 des individus et des institutions non seulement \u00e0 corriger leurs erreurs op\u00e9rationnelles, mais surtout \u00e0 remettre en cause les pr\u00e9misses axiologiques, les normes et les cadres mentaux qui pr\u00e9sident \u00e0 leurs d\u00e9cisions.<\/p>\n

L’urgence contemporaine d’une telle r\u00e9flexion ne saurait \u00eatre sous-estim\u00e9e. \u00c0 une \u00e9poque caract\u00e9ris\u00e9e par une volatilit\u00e9 syst\u00e9mique, des mutations technologiques disruptives et une complexit\u00e9 environnementale sans pr\u00e9c\u00e9dent, les modes traditionnels de r\u00e9gulation administrative et manag\u00e9riale r\u00e9v\u00e8lent leurs apories structurelles. Les organisations contemporaines oscillent fr\u00e9quemment entre une hyper-rationalisation proc\u00e9durale st\u00e9rile et des discours d’ouverture manag\u00e9riale contredits par les pratiques quotidiennes. En d\u00e9voilant les m\u00e9canismes psychologiques et culturels qui conduisent les professionnels les plus qualifi\u00e9s \u00e0 perp\u00e9tuer des routines d\u00e9fensives autodestructrices, le mod\u00e8le d’Argyris et Sch\u00f6n transcende la simple grille d’analyse technique pour s’\u00e9riger en une v\u00e9ritable \u00e9thique de la lucidit\u00e9 et de l’enqu\u00eate critique collective.<\/p>\n

Le pr\u00e9sent article se propose d’explorer de mani\u00e8re exhaustive l’ensemble des ramifications th\u00e9oriques, m\u00e9thodologiques et pratiques de ce paradigme d’action. En examinant successivement ses fondements \u00e9pist\u00e9mologiques, l’anatomie de ses mod\u00e8les de comportement (Mod\u00e8le I et Mod\u00e8le II), les ressorts cognitifs de l’action r\u00e9flexive et les voies contemporaines d’\u00e9mancipation organisationnelle vers la triple boucle, cette \u00e9tude entend offrir une cartographie analytique approfondie d’une th\u00e9orie qui demeure, plus de quatre d\u00e9cennies apr\u00e8s sa formulation initiale, l’un des remparts les plus stimulants contre l’aveuglement strat\u00e9gique et l’incomp\u00e9tence hautement qualifi\u00e9e des syst\u00e8mes humains.<\/p>\n

1. Introduction aux fondements th\u00e9oriques de Chris Argyris et Donald Sch\u00f6n<\/h2>\n

1.1 Origines historiques et convergence disciplinaire<\/h3>\n

L’\u00e9mergence des travaux de Chris Argyris et Donald Sch\u00f6n au cours de la d\u00e9cennie 1970 s’inscrit au point d’intersection de multiples bouleversements paradigmatiques traversant les sciences sociales. D’une part, la sociologie des organisations s’\u00e9mancipait progressivement des mod\u00e8les m\u00e9canistes h\u00e9rit\u00e9s du taylorisme et des sch\u00e9mas d’ing\u00e9nierie formelle qui avaient pr\u00e9valu au cours des Trente Glorieuses. D’autre part, la psychologie cognitive<\/a> et la psychologie sociale commen\u00e7aient \u00e0 battre en br\u00e8che l’orthodoxie comportementaliste b\u00e9havioriste en d\u00e9montrant que l’action humaine ne r\u00e9pond pas \u00e0 de purs stimuli externes, mais s’av\u00e8re m\u00e9diatis\u00e9e par des architectures cognitives internes, des repr\u00e9sentations mentales complexes et des attributions de sens tacites.<\/p>\n

Le parcours acad\u00e9mique de Chris Argyris refl\u00e8te cette trajectoire critique. Form\u00e9 initialement \u00e0 la psychologie sociale sous l’influence d\u00e9terminante des travaux de Kurt Lewin sur les dynamiques de groupe et le changement planifi\u00e9, Argyris a consacr\u00e9 ses premiers travaux de recherche \u00e0 Yale et \u00e0 Harvard \u00e0 l’\u00e9tude des tensions consubstantielles existant entre les exigences de maturation psychologique de la personnalit\u00e9 individuelle et les contraintes de conformit\u00e9 impos\u00e9es par les bureaucraties traditionnelles. Ses observations empiriques pr\u00e9coces l’avaient convaincu que les structures organisationnelles formelles tendent \u00e0 infantiliser les travailleurs en prescrivant des t\u00e2ches hypersp\u00e9cialis\u00e9es, g\u00e9n\u00e9rant en r\u00e9ponse des comportements de retrait, d’apathie ou d’agressivit\u00e9 passive qui sapent paradoxalement l’efficacit\u00e9 globale du syst\u00e8me.<\/p>\n

De son c\u00f4t\u00e9, Donald Sch\u00f6n apportait \u00e0 leur fructueuse collaboration une perspective philosophique profond\u00e9ment enracin\u00e9e dans le pragmatisme am\u00e9ricain<\/a>, et plus particuli\u00e8rement dans l’h\u00e9ritage intellectuel de John Dewey. Dipl\u00f4m\u00e9 de Harvard en philosophie, Sch\u00f6n s’\u00e9tait illustr\u00e9 par ses recherches pionni\u00e8res sur l’innovation industrielle, l’\u00e9pist\u00e9mologie de la pratique et la dynamique des id\u00e9es au sein des syst\u00e8mes sociaux. Il contestait avec v\u00e9h\u00e9mence l’illusion d’une rationalit\u00e9 technique toute-puissante qui r\u00e9duirait la pratique professionnelle \u00e0 l’application m\u00e9canique de lois scientifiques g\u00e9n\u00e9rales \u00e0 des cas particuliers bien d\u00e9finis. Pour Sch\u00f6n, le r\u00e9el professionnel est intrins\u00e8quement mar\u00e9cageux, ambigu et incertain, exigeant du praticien un art de la probl\u00e9matisation et un dialogue continu avec la mati\u00e8re mouvante de son travail.<\/p>\n

La rencontre entre ces deux intellectuels a culmin\u00e9 avec la parution, en 1978, de leur ouvrage fondateur : Organizational Learning: A Theory of Action Perspective<\/em>. Cette publication a constitu\u00e9 un jalon \u00e9pist\u00e9mologique majeur. En unissant la rigueur psycho-organisationnelle d’Argyris et la finesse philosophique de Sch\u00f6n, l’ouvrage a jet\u00e9 les bases d’une th\u00e9orie g\u00e9n\u00e9rale de l’apprentissage organisationnel fond\u00e9e sur l’analyse fine des micro-comportements interpersonnels et la mise au jour des postulats \u00e9pist\u00e9miques qui gouvernent l’intervention humaine dans les contextes professionnels.<\/p>\n

1.2 Probl\u00e9matique centrale de la rationalit\u00e9 limit\u00e9e et des paradoxes manag\u00e9riaux<\/h3>\n

Au c\u0153ur de la d\u00e9marche conjointe d’Argyris et de Sch\u00f6n se trouve une critique radicale de la pr\u00e9tention des organisations modernes \u00e0 incarner une rationalit\u00e9 instrumentale pure. S’inscrivant dans le prolongement direct des travaux s\u00e9minaux d’Herbert Simon sur la rationalit\u00e9 limit\u00e9e<\/a> (bounded rationality<\/em>), les deux auteurs observent que les d\u00e9cideurs et les praticiens n’\u00e9voluent jamais dans un univers de certitude algorithmique o\u00f9 toutes les alternatives d’action et l’ensemble de leurs cons\u00e9quences pr\u00e9visibles pourraient \u00eatre exhaustivement r\u00e9pertori\u00e9s. Au contraire, les contextes de gestion contemporains sont satur\u00e9s d’instabilit\u00e9, de turbulences socio-\u00e9conomiques et d’interactions asym\u00e9triques o\u00f9 l’information disponible est toujours partielle, partiale et sujette \u00e0 interpr\u00e9tation.<\/p>\n

Cette contingence cognitive met en relief un paradoxe manag\u00e9rial r\u00e9current : l’existence d’un hiatus structurel et omnipr\u00e9sent entre ce que les dirigeants et les professionnels pr\u00e9tendent accomplir et ce qu’ils ex\u00e9cutent concr\u00e8tement sur le terrain. L’observation minutieuse des r\u00e9unions strat\u00e9giques, des entretiens d’\u00e9valuation et des n\u00e9gociations critiques r\u00e9v\u00e8le de mani\u00e8re r\u00e9currente que les intentions d\u00e9clar\u00e9es d’ouverture d’esprit, de collaboration participative, de transparence analytique et d’acceptation de la critique constructive sont imm\u00e9diatement neutralis\u00e9es par des pratiques r\u00e9elles d’autoprotection, de d\u00e9ni des faiblesses, de r\u00e9tention s\u00e9lective de donn\u00e9es et de manipulation politique tacite.<\/p>\n

Ce paradoxe ne rel\u00e8ve pas d’une duplicit\u00e9 morale consciente ou d’une hypocrisie perverse des agents, mais plut\u00f4t d’une incapacit\u00e9 structurelle des syst\u00e8mes humains traditionnels \u00e0 corriger leurs propres fondements t\u00e9l\u00e9ologiques. Face \u00e0 une d\u00e9gradation de leurs performances ou \u00e0 l’apparition de crises op\u00e9rationnelles aigu\u00ebs, les organisations bureaucratiques s’enferment presque invariablement dans une surench\u00e8re de leurs m\u00e9canismes de contr\u00f4le ant\u00e9rieurs : multiplication exponentielle des indicateurs quantitatifs, renforcement du reporting vertical, r\u00e9affirmation punitive des proc\u00e9dures existantes. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne d’amplification de l’erreur par le rem\u00e8de m\u00eame cens\u00e9 la r\u00e9sorber illustre l’impasse d’une rationalit\u00e9 technique incapable de penser ses propres limites paradigmatiques.<\/p>\n

1.3 Objectifs paradigmatiques du mod\u00e8le d’apprentissage<\/h3>\n

Face \u00e0 ces pathologies organisationnelles end\u00e9miques, le mod\u00e8le \u00e9labor\u00e9 par Chris Argyris et Donald Sch\u00f6n s’assigne une ambition paradigmatique fondamentale : d\u00e9passer d\u00e9finitivement le conditionnement comportementaliste m\u00e9canique qui postulait que le changement organisationnel r\u00e9sulterait d’une simple r\u00e9ing\u00e9nierie des incitations financi\u00e8res, des organigrammes ou des flux de travail formels. Pour les auteurs, l’organisation n’est pas un agr\u00e9gat passif d’\u00e9quipements et de r\u00e8gles statiques, mais une construction cognitive dynamique, un entrelacs d’artefacts cognitifs et de th\u00e9ories d’action partag\u00e9es ou conflictuelles qui fa\u00e7onnent la perception des membres de la communaut\u00e9.<\/p>\n

L’objectif cardinal du mod\u00e8le r\u00e9side d\u00e8s lors dans l’institutionnalisation d’une m\u00e9tacognition collective et individuelle. Il s’agit d’\u00e9quiper les acteurs d’outils analytiques et conceptuels leur permettant d’observer leur propre pens\u00e9e en train de se d\u00e9ployer, d’expliciter les postulats tacites guidant leurs jugements intuitifs et de reconna\u00eetre la fa\u00e7on dont leurs m\u00e9canismes individuels de d\u00e9fense psychologique s’articulent avec les dysfonctionnements institutionnels. Cette d\u00e9marche \u00e9mancipatrice vise \u00e0 transformer les espaces professionnels en communaut\u00e9s d’enqu\u00eate r\u00e9flexive au sens de Dewey, o\u00f9 chaque situation probl\u00e9matique devient une opportunit\u00e9 d’exp\u00e9rimentation rigoureuse et de d\u00e9couverte commune.<\/p>\n

Enfin, cette approche entend r\u00e9volutionner les processus d\u00e9cisionnels en substituant au conformisme consensuel et aux faux compromis diplomatiques une pratique exigeante de mise \u00e0 l’\u00e9preuve publique des hypoth\u00e8ses d’action. En apprenant \u00e0 d\u00e9construire les axiomes implicites sur lesquels reposent les strat\u00e9gies d’entreprise, les organisations se dotent d’une capacit\u00e9 in\u00e9dite d’auto-transformation continue, devenant aptes \u00e0 s’adapter proactivement aux bifurcations de leur environnement sans n\u00e9cessiter l’intervention traumatique de crises existentielles majeures.<\/p>\n

2. Distinction conceptuelle fondamentale : boucle simple vs boucle double<\/h2>\n

2.1 L’apprentissage en boucle simple (Single-Loop Learning)<\/h3>\n

Pour formaliser la dynamique de l’apprentissage organisationnel, Argyris et Sch\u00f6n ont emprunt\u00e9 \u00e0 la cybern\u00e9tique de premier ordre ses principes directeurs de r\u00e9troaction r\u00e9gulatrice. L’apprentissage en boucle simple (single-loop learning<\/em>) caract\u00e9rise un m\u00e9canisme cognitif et proc\u00e9dural au sein duquel les acteurs d\u00e9tectent une erreur op\u00e9rationnelle, c’est-\u00e0-dire un \u00e9cart entre le r\u00e9sultat attendu d’une action et le r\u00e9sultat effectivement observ\u00e9 dans la r\u00e9alit\u00e9, et s’emploient \u00e0 corriger cet \u00e9cart en modifiant exclusivement leurs strat\u00e9gies, techniques ou comportements instrumentaux, sans jamais questionner la l\u00e9gitimit\u00e9 ou la pertinence des finalit\u00e9s et des normes initiales.<\/p>\n

Dans ce mode de fonctionnement, les variables ma\u00eetresses (governing variables<\/em>) du syst\u00e8me \u2014 qu’il s’agisse des objectifs de rentabilit\u00e9 financi\u00e8re \u00e0 court terme, des quotas de production, des normes de qualit\u00e9 standardis\u00e9es ou des politiques hi\u00e9rarchiques \u00e9tablies \u2014 demeurent intangibles, accept\u00e9es comme des axiomes indiscutables. L’analogie c\u00e9l\u00e8bre d\u00e9velopp\u00e9e par les auteurs est celle du thermostat<\/a> domestique : programm\u00e9 pour maintenir une temp\u00e9rature constante de vingt degr\u00e9s Celsius au sein d’une pi\u00e8ce, l’appareil d\u00e9tecte le refroidissement de l’air ambiant et d\u00e9clenche automatiquement l’allumage de la chaudi\u00e8re pour ramener la temp\u00e9rature \u00e0 la consigne prescrite. Le thermostat accomplit parfaitement sa mission d’autor\u00e9gulation en boucle simple ; il est en revanche intrins\u00e8quement incapable de s’interroger sur l’opportunit\u00e9 de maintenir la pi\u00e8ce \u00e0 cette temp\u00e9rature ou sur la viabilit\u00e9 \u00e9nerg\u00e9tique globale du b\u00e2timent.<\/p>\n

L’apprentissage en boucle simple n’est aucunement pathologique en soi ; il constitue au contraire un pr\u00e9requis indispensable \u00e0 l’efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle quotidienne de toute entreprise. Sans cette capacit\u00e9 \u00e0 optimiser en continu des protocoles stabilis\u00e9s, \u00e0 standardiser les processus de fabrication ou de prestation de services et \u00e0 r\u00e9soudre de mani\u00e8re incr\u00e9mentale les micro-probl\u00e8mes routiniers, aucune structure ne pourrait p\u00e9renniser ses activit\u00e9s de base. Cependant, le danger survient lorsque ce mode de r\u00e9gulation exclusif est appliqu\u00e9 \u00e0 des situations complexes et in\u00e9dites exigeant une r\u00e9vision des param\u00e8tres fondamentaux du syst\u00e8me.<\/p>\n

2.2 L’apprentissage en double boucle (Double-Loop Learning)<\/h3>\n

L’apprentissage en double boucle (double-loop learning<\/em>) intervient quant \u00e0 lui lorsque la d\u00e9tection d’une inad\u00e9quation entre les aspirations et les r\u00e9sultats op\u00e9rationnels conduit l’organisation ou l’individu \u00e0 remonter la cha\u00eene causale pour soumettre \u00e0 un examen critique les normes sous-jacentes, les valeurs directrices et les axiomes fondamentaux qui ont engendr\u00e9 la strat\u00e9gie initiale. Il ne s’agit plus seulement de demander : \u00ab Comment pouvons-nous ex\u00e9cuter cette t\u00e2che de mani\u00e8re plus efficace ? \u00bb<\/em>, mais de poser la question subversive : \u00ab Pourquoi accomplissons-nous cette t\u00e2che, et les pr\u00e9misses qui la justifient sont-elles toujours valides ? \u00bb<\/em><\/p>\n

Ce basculement implique un recadrage cognitif<\/a> radical. Les acteurs ne se contentent pas de s\u00e9lectionner un nouvel outil au sein de leur bo\u00eete \u00e0 instruments existante ; ils modifient la lentille conceptuelle \u00e0 travers laquelle ils per\u00e7oivent le probl\u00e8me lui-m\u00eame. Cette transformation des sch\u00e9mas mentaux directeurs contraint les praticiens \u00e0 faire face \u00e0 une inconfortable incertitude \u00e9pist\u00e9mique. Elle exige la suspension temporaire des certitudes acquises et l’acceptation courageuse d’une dissonance cognitive potentiellement anxiog\u00e8ne, le temps qu’une nouvelle coh\u00e9rence globale soit n\u00e9goci\u00e9e et reconstruite.<\/p>\n

Sur le plan t\u00e9l\u00e9ologique, la double boucle op\u00e8re une r\u00e9\u00e9valuation des finalit\u00e9s au regard des valeurs fondamentales de l’organisation et de son \u00e9cosyst\u00e8me. Par exemple, au lieu de chercher \u00e0 optimiser ind\u00e9finiment la rentabilit\u00e9 d’un mod\u00e8le \u00e9conomique fond\u00e9 sur l’obsolescence programm\u00e9e en boucle simple, une entreprise s’engageant dans une d\u00e9marche de double boucle interrogera la p\u00e9rennit\u00e9 \u00e9thique, \u00e9cologique et strat\u00e9gique de son offre, quitte \u00e0 d\u00e9manteler des lignes de produits profitables \u00e0 court terme pour embrasser les paradigmes de l’\u00e9conomie circulaire et r\u00e9g\u00e9n\u00e9rative.<\/p>\n

2.3 Analyse comparative structur\u00e9e des deux boucles<\/h3>\n

Pour clarifier la c\u00e9sure \u00e9pist\u00e9mologique et manag\u00e9riale qui s\u00e9pare ces deux r\u00e9gimes d’apprentissage, il convient d’en d\u00e9composer les composantes fondamentales au prisme de trois crit\u00e8res d\u00e9terminants : la nature intrins\u00e8que de la r\u00e9troaction, l’impact temporel des transformations induites et le co\u00fbt psychologique support\u00e9 par les acteurs du syst\u00e8me.<\/p>\n

Sur le plan de la r\u00e9troaction, la boucle simple d\u00e9ploie une boucle cybern\u00e9tique purement corrective et hom\u00e9ostatique : l’information sert d’agent de r\u00e9ajustement m\u00e9canique destin\u00e9 \u00e0 restaurer l’\u00e9tat stationnaire ant\u00e9rieur. La double boucle, en revanche, engage une boucle de r\u00e9troaction r\u00e9flexive et morphog\u00e9n\u00e9tique : l’information d’erreur agit comme un catalyseur de restructuration, d\u00e9stabilisant le syst\u00e8me pour lui permettre d’acc\u00e9der \u00e0 un niveau sup\u00e9rieur de complexit\u00e9 et d’adaptabilit\u00e9.<\/p>\n

En mati\u00e8re d’impact temporel, les gains issus de l’apprentissage en boucle simple sont imm\u00e9diats, quantifiables et ais\u00e9s \u00e0 circonscrire, mais ils pr\u00e9sentent une durabilit\u00e9 fragile face aux ruptures exog\u00e8nes. L’apprentissage en double boucle requiert quant \u00e0 lui un temps de gestation plus \u00e9tendu, caract\u00e9ris\u00e9 par des d\u00e9bats intellectuels approfondis et des t\u00e2tonnements exploratoires, mais il g\u00e9n\u00e8re des mutations culturelles et strat\u00e9giques profond\u00e9ment ancr\u00e9es, immunisant durablement l’organisation contre le vieillissement conceptuel.<\/p>\n

Enfin, la dissym\u00e9trie relative au co\u00fbt psychologique et au risque per\u00e7u est saisissante. Alors que la boucle simple pr\u00e9serve l’amour-propre, le statut hi\u00e9rarchique et les d\u00e9fenses identificatoires des protagonistes en imputant l’erreur \u00e0 des variables techniques ou externes, la double boucle expose directement la vuln\u00e9rabilit\u00e9 des d\u00e9cideurs. Elle menace la s\u00e9curit\u00e9 ontologique des individus en r\u00e9v\u00e9lant que leurs succ\u00e8s pass\u00e9s reposaient sur des pr\u00e9misses d\u00e9sormais caduques, ce qui explique la formidable r\u00e9sistance inertielle que rencontrent syst\u00e9matiquement les initiatives d’apprentissage en double boucle dans les milieux d’affaires.<\/p>\n

3. Les th\u00e9ories de l’action : th\u00e9orie profess\u00e9e contre th\u00e9orie pratiqu\u00e9e<\/h2>\n

3.1 La th\u00e9orie profess\u00e9e (Espoused Theory)<\/h3>\n

Une pierre angulaire de l’\u00e9difice conceptuel d’Argyris et Sch\u00f6n r\u00e9side dans leur typologie des th\u00e9ories de l’action. Tout comportement humain d\u00e9lib\u00e9r\u00e9, affirment-ils, est guid\u00e9 par une th\u00e9orie implicite ou explicite de l’action qui lie des intentions pr\u00e9alables \u00e0 des r\u00e9sultats attendus par le biais de cha\u00eenes de causalit\u00e9 postul\u00e9es. Au premier niveau d’expression de cette dynamique se situe la th\u00e9orie profess\u00e9e (espoused theory<\/em>), qui d\u00e9signe l’ensemble formel des croyances, des valeurs, des principes d\u00e9ontologiques et des strat\u00e9gies qu’un individu ou une institution pr\u00e9tend publiquement embrasser et mettre en \u0153uvre.<\/p>\n

La th\u00e9orie profess\u00e9e remplit des fonctions sociales et institutionnelles capitales. Elle assure la justification morale des actes accomplis, garantit l’alignement normatif de l’organisation avec les attentes soci\u00e9tales ambiantes et participe activement \u00e0 la construction de la l\u00e9gitimit\u00e9 publique et de l’image de marque<\/a>. Dans les chartes \u00e9thiques, les discours de v\u0153ux des pr\u00e9sidents d’entreprises, les modules de formation manag\u00e9riale ou les d\u00e9clarations de responsabilit\u00e9 sociale, la th\u00e9orie profess\u00e9e abonde en formules humanistes et proactives : promotion du dialogue participatif, droit \u00e0 l’exp\u00e9rimentation, valorisation des avis dissidents et bienveillance manag\u00e9riale inconditionnelle.<\/p>\n

Cependant, le drame sociocognitif mis en lumi\u00e8re par Argyris et Sch\u00f6n tient \u00e0 ce que la th\u00e9orie profess\u00e9e ne gouverne presque jamais l’action r\u00e9elle des individus lorsque ceux-ci se trouvent plac\u00e9s dans des conditions d’incertitude, de menace sur leur statut ou de stress relationnel intense. Elle demeure une superstructure discursive, un id\u00e9al r\u00e9gulateur invoqu\u00e9 lors des c\u00e9r\u00e9monies institutionnelles pour susciter l’adh\u00e9sion, mais syst\u00e9matiquement d\u00e9sactiv\u00e9 d\u00e8s lors que des int\u00e9r\u00eats strat\u00e9giques ou des pulsions de d\u00e9fense individuelle entrent en ligne de compte dans l’ar\u00e8ne concr\u00e8te du travail.<\/p>\n

3.2 La th\u00e9orie pratiqu\u00e9e (Theory-in-Use)<\/h3>\n

Aux antipodes de ces proclamations officielles se d\u00e9ploie la th\u00e9orie pratiqu\u00e9e (theory-in-use<\/em>). Celle-ci se compose du syst\u00e8me implicite de r\u00e8gles de fonctionnement, de repr\u00e9sentations cognitives et de micro-algorithmes comportementaux qui dictent v\u00e9ritablement la conduite observable d’un agent dans une situation donn\u00e9e. Tandis que la th\u00e9orie profess\u00e9e est imm\u00e9diatement verbalisable et fi\u00e8rement exhib\u00e9e, la th\u00e9orie pratiqu\u00e9e est largement tacite, enfouie dans les strates profondes de l’inconscient proc\u00e9dural et des automatismes d’interaction.<\/p>\n

Une caract\u00e9ristique fondamentale de la th\u00e9orie pratiqu\u00e9e est son inaccessibilit\u00e9 cognitive relative au sujet lui-m\u00eame en l’absence d’un dispositif analytique tiers ou d’une m\u00e9thodologie d’observation externe rigoureuse. L’acteur n’a pas conscience de l’op\u00e9rativit\u00e9 de cette th\u00e9orie au moment pr\u00e9cis o\u00f9 il agit. S’il est interrog\u00e9 sur les motifs de son comportement au sortir d’une n\u00e9gociation houleuse, il fournira invariablement une rationalisation ex-post emprunt\u00e9e au lexique rassurant de sa th\u00e9orie profess\u00e9e, ignorant sinc\u00e8rement les sch\u00e9mas r\u00e9els qui ont dirig\u00e9 ses prises de parole et ses postures non verbales.<\/p>\n

D\u00e8s lors, la th\u00e9orie pratiqu\u00e9e ne peut \u00eatre mise en \u00e9vidence que par une d\u00e9marche de r\u00e9tro-ing\u00e9nierie empirique fond\u00e9e sur l’observation clinique et quasi-ethnographique des faits comportementaux bruts. En analysant m\u00e9ticuleusement les enregistrements audios de discussions manag\u00e9riales, les transcriptions in extenso de controverses de comit\u00e9s de direction ou les choix tactiques r\u00e9p\u00e9t\u00e9s sous pression, le chercheur ou l’intervenant clinicien reconstruit la logique souterraine qui pr\u00e9side \u00e0 l’action, r\u00e9v\u00e9lant ainsi les r\u00e8gles informelles qui gouvernent r\u00e9ellement la dynamique humaine.<\/p>\n

3.3 La congruence cognitive et l’incongruence structurelle<\/h3>\n

La congruence cognitive d\u00e9signe le degr\u00e9 d’alignement ou de superposition observable entre la th\u00e9orie profess\u00e9e d’un individu et sa th\u00e9orie pratiqu\u00e9e. Un \u00e9tat de parfaite congruence signifierait qu’un dirigeant affirmant croire profond\u00e9ment \u00e0 la prise de d\u00e9cision coll\u00e9giale et \u00e0 la richesse du d\u00e9saccord intellectuel agirait syst\u00e9matiquement, y compris en p\u00e9riode d’orage financier, de mani\u00e8re \u00e0 encourager les contre-propositions de ses collaborateurs et \u00e0 accueillir avec reconnaissance leurs critiques sans manifester de r\u00e9torsion punitive.<\/p>\n

Or, l’un des enseignements empiriques les plus stup\u00e9fiants et constants des recherches d’Argyris men\u00e9es aupr\u00e8s de milliers de cadres sup\u00e9rieurs et de dirigeants \u00e0 travers le monde r\u00e9side dans le constat d’une incongruence structurelle quasi-universelle. Les acteurs professionnels manifestent un d\u00e9calage colossal et perp\u00e9tuel entre leurs id\u00e9aux affich\u00e9s et leurs comportements concrets. Plus troublant encore, ils d\u00e9ploient des tr\u00e9sors d’auto-aveuglement psychologique<\/a> (self-deception<\/em>) pour s’interdire de percevoir cette incongruence fondamentale, prot\u00e9geant ainsi leur \u00e9quilibre narcissique au prix d’une perte d’adh\u00e9rence au r\u00e9el.<\/p>\n

Toutefois, cette incongruence n’est pas irr\u00e9m\u00e9diablement vou\u00e9e \u00e0 la st\u00e9rilit\u00e9. Dans la perspective clinique d’Argyris et Sch\u00f6n, l’incongruence identifi\u00e9e et port\u00e9e \u00e0 la conscience du sujet constitue pr\u00e9cis\u00e9ment le point de rupture salvateur, l’\u00e9tincelle heuristique susceptible de d\u00e9clencher l’apprentissage en double boucle. Lorsque l’acteur est confront\u00e9 de mani\u00e8re irr\u00e9futable, gr\u00e2ce \u00e0 des donn\u00e9es descriptives non biais\u00e9es, au foss\u00e9 b\u00e9ant qui s\u00e9pare ses valeurs proclam\u00e9es de ses actes tyranniques ou d\u00e9fensifs, l’effondrement de ses illusions ant\u00e9rieures ouvre un espace in\u00e9dit de reconstruction cognitive et de m\u00e9tano\u00efa professionnelle.<\/p>\n

4. Le Mod\u00e8le I : les m\u00e9canismes d\u00e9fensifs et le blocage de l’apprentissage<\/h2>\n

4.1 Les variables ma\u00eetresses du Mod\u00e8le I<\/h3>\n

\u00c0 travers des d\u00e9cennies d’enqu\u00eates de terrain approfondies, Chris Argyris et Donald Sch\u00f6n ont mis au jour une d\u00e9couverte empirique majeure et troublante : la quasi-totalit\u00e9 des individus socialis\u00e9s au sein des soci\u00e9t\u00e9s industrielles et post-industrielles partagent, quelle que soit la diversit\u00e9 apparente de leurs cultures d’entreprise ou de leurs origines g\u00e9ographiques, une m\u00eame th\u00e9orie pratiqu\u00e9e universelle, baptis\u00e9e par les auteurs le Mod\u00e8le I<\/strong>. Ce mod\u00e8le comportemental arch\u00e9typal fonctionne comme un syst\u00e8me d’exploitation mental implicite programm\u00e9 pour verrouiller la pr\u00e9servation de soi et bloquer tout apprentissage transformateur.<\/p>\n

Le Mod\u00e8le I s’articule autour de quatre variables ma\u00eetresses interconnect\u00e9es que l’acteur cherche imp\u00e9rativement \u00e0 satisfaire dans chaque interaction humaine signifiante :<\/p>\n