{"id":10765,"date":"2026-09-24T09:25:38","date_gmt":"2026-09-24T09:25:38","guid":{"rendered":"http:\/\/french.arabpsychology.com\/theories\/taxonomie-comportements-citoyennete-organisationnelle-dennis-organ\/"},"modified":"2026-09-24T09:25:38","modified_gmt":"2026-09-24T09:25:38","slug":"taxonomie-comportements-citoyennete-organisationnelle-dennis-organ","status":"publish","type":"psych_article","link":"https:\/\/french.arabpsychology.com\/?psych_article=taxonomie-comportements-citoyennete-organisationnelle-dennis-organ","title":{"rendered":"Taxonomie des comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle – Dennis W. Organ"},"content":{"rendered":"

Dans le champ de la psychologie organisationnelle et du management strat\u00e9gique des ressources humaines, la question de ce qui constitue la performance r\u00e9elle d\u2019un individu au travail a longtemps \u00e9t\u00e9 circonscrite \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution stricte des pr\u00e9rogatives formelles assign\u00e9es par la fiche de poste. Pourtant, toute organisation p\u00e9renne repose sur une n\u00e9buleuse de gestes invisibles, d’attentions interpersonnelles spontan\u00e9es et d’actes d’abn\u00e9gation quotidienne qui \u00e9chappent aux radars contractuels et aux syst\u00e8mes d\u2019\u00e9valuation classiques. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment pour conceptualiser, mesurer et l\u00e9gitimer cette part fondamentale du travail humain que Dennis W. Organ<\/a> a d\u00e9velopp\u00e9, \u00e0 la fin du XXe si\u00e8cle, le cadre paradigmatique des comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle (souvent abr\u00e9g\u00e9s CCO ou Organizational Citizenship Behavior<\/em> – OCB en anglais). Ce cadre a boulevers\u00e9 notre compr\u00e9hension de l’efficacit\u00e9 collective en r\u00e9v\u00e9lant que l’agr\u00e9gation de micro-d\u00e9cisions individuelles bienveillantes constitue le v\u00e9ritable ciment sociotechnique des institutions modernes.<\/p>\n

L\u2019\u00e9dification de la taxonomie \u00e0 cinq dimensions \u00e9labor\u00e9e par Organ \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1980 \u2014 articulant l’altruisme, la conscience professionnelle, la sportivit\u00e9, la courtoisie et le civisme organisationnel \u2014 n\u2019a pas seulement enrichi le vocabulaire acad\u00e9mique ; elle a profond\u00e9ment red\u00e9fini l’ontologie m\u00eame du travail. En op\u00e9rant une scission nette entre la performance technique li\u00e9e au r\u00f4le formel et la performance contextuelle qui soutient l’environnement psychologique et social, cette taxonomie a offert une grille de lecture robuste pour appr\u00e9hender la complexit\u00e9 des comportements coop\u00e9ratifs. Elle permet de comprendre comment des organisations soumises \u00e0 une rationalisation croissante et \u00e0 des flux de travail de plus en plus tendus parviennent n\u00e9anmoins \u00e0 maintenir leur coh\u00e9sion, \u00e0 surmonter les impr\u00e9vus op\u00e9rationnels et \u00e0 r\u00e9guler les in\u00e9vitables frictions humaines inh\u00e9rentes \u00e0 toute action collective.<\/p>\n

Le pr\u00e9sent article propose une analyse exhaustive et critique de la taxonomie des comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle l\u00e9gu\u00e9e par Dennis W. Organ. En parcourant ses racines \u00e9pist\u00e9mologiques, ses raffinements conceptuels, ses dimensions constitutives, ses ant\u00e9c\u00e9dents psychologiques et ses r\u00e9percussions manag\u00e9riales, nous mettrons en lumi\u00e8re la f\u00e9condit\u00e9 d\u2019un mod\u00e8le qui, loin de constituer un id\u00e9al th\u00e9orique d\u00e9sincarn\u00e9, s\u2019av\u00e8re un levier analytique indispensable pour penser les dynamiques de travail contemporaines. Nous explorerons \u00e9galement les ambigu\u00eft\u00e9s et les \u00ab zones d’ombre \u00bb inh\u00e9rentes \u00e0 ces conduites, notamment le pi\u00e8ge de la citoyennet\u00e9 obligatoire et l\u2019\u00e9puisement professionnel, afin d\u2019offrir une perspective nuanc\u00e9e, rigoureuse et compl\u00e8te sur l’un des corpus les plus influents des sciences de gestion et de la sociologie des organisations.<\/p>\n

1. Gen\u00e8se et fondements conceptuels des comportements de citoyennet\u00e9 organisationnelle selon Dennis W. Organ<\/h2>\n

1.1 Les racines th\u00e9oriques : de Chester Barnard \u00e0 Daniel Katz<\/h3>\n

L\u2019\u00e9mergence du concept de comportement de citoyennet\u00e9 organisationnelle ne s\u2019est pas produite dans un vide th\u00e9orique ; elle s’inscrit dans le prolongement direct d’une tradition critique de la th\u00e9orie classique des organisations. D\u00e8s 1938, dans son ouvrage s\u00e9minal The Functions of the Executive<\/em>, le th\u00e9oricien et dirigeant d\u2019entreprise Chester Barnard<\/a> soulignait d\u00e9j\u00e0 l’incompl\u00e9tude fondamentale des contrats de travail formels. Barnard introduisait la notion cruciale de \u00ab propension \u00e0 coop\u00e9rer \u00bb (willingness to cooperate<\/em>), affirmant avec force qu’aucune organisation ne pourrait subsister si ses membres se contentaient d’ex\u00e9cuter strictement les ordres hi\u00e9rarchiques sans apporter un surplus d\u2019engagement spontan\u00e9 et d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9 pour pallier les failles impr\u00e9vues de la coordination formelle.<\/p>\n

Plus tard, dans les ann\u00e9es 1960, les psychologues sociaux Daniel Katz<\/a> et Robert L. Kahn ont formalis\u00e9 cette intuition au sein de leur approche syst\u00e9mique de l’organisation. Dans The Social Psychology of Organizations<\/em> (1966), Katz distinguait trois types de comportements fondamentaux indispensables \u00e0 la survie organisationnelle : premi\u00e8rement, l’attraction et la r\u00e9tention des membres au sein du syst\u00e8me ; deuxi\u00e8mement, l’accomplissement fiable et r\u00e9gulier des exigences prescrites par le r\u00f4le ; et troisi\u00e8mement, l’\u00e9mergence d’activit\u00e9s innovatrices et spontan\u00e9es transcendant les prescriptions formelles. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment cette troisi\u00e8me modalit\u00e9 \u2014 ces comportements d’entraide, de protection des ressources, de cr\u00e9ativit\u00e9 informelle et d’am\u00e9lioration continue du climat social \u2014 qui a servi de terreau direct aux investigations ult\u00e9rieures.<\/p>\n

Cette transition th\u00e9orique vers une conceptualisation formelle en psychologie organisationnelle r\u00e9pondait \u00e0 une crise profonde des mod\u00e8les classiques d’\u00e9valuation de la performance. Durant les d\u00e9cennies 1970 et 1980, le paradigme tayloro-fordien et les approches quantitatives dominantes mesuraient quasi exclusivement le \u00ab rendement au poste \u00bb (in-role performance<\/em>), r\u00e9duit \u00e0 des indicateurs de cadence, de volume de production ou de conformit\u00e9 proc\u00e9durale. Ce r\u00e9ductionnisme laissait dans l’angle mort les dynamiques d’interd\u00e9pendance croissantes des milieux de travail modernes, rendant les instruments de gestion incapables d’expliquer pourquoi certaines \u00e9quipes hautement comp\u00e9tentes \u00e9chouaient tandis que d’autres, techniquement ordinaires mais fortement solidaires, affichaient des performances globales exceptionnelles.<\/p>\n

1.2 La formulation inaugurale du concept par Dennis W. Organ (1988)<\/h3>\n

C\u2019est dans cet environnement acad\u00e9mique en qu\u00eate de renouveau que Dennis W. Organ, alors professeur \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 d\u2019Indiana, a cristallis\u00e9 le concept dans sa monographie de r\u00e9f\u00e9rence parue en 1988 : Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome<\/em>. Les pr\u00e9mices de cette publication remontaient \u00e0 une s\u00e9rie d’articles exploratoires r\u00e9dig\u00e9s d\u00e8s 1983 avec Thomas S. Bateman et C. Ann Smith, o\u00f9 les auteurs tentaient d\u2019\u00e9lucider le paradoxe persistant de la relation empiriquement faible entre satisfaction au travail et performance productive technique.<\/p>\n

Organ a op\u00e9r\u00e9 une perc\u00e9e conceptuelle majeure en d\u00e9montrant que le lien entre satisfaction et performance ne r\u00e9sidait pas dans le rendement d’usine ou la vitesse d’ex\u00e9cution d’une t\u00e2che prescrite \u2014 des variables souvent cadenass\u00e9es par le rythme des machines ou des protocoles rigides \u2014, mais dans les comportements discr\u00e9tionnaires non contraints. La d\u00e9finition canonique formul\u00e9e par Organ en 1988 \u00e9tablit que le comportement de citoyennet\u00e9 organisationnelle repr\u00e9sente \u00ab un comportement individuel discr\u00e9tionnaire, non directement ou explicitement reconnu par le syst\u00e8me formel de r\u00e9compense, et qui, dans l’ensemble, favorise le fonctionnement efficace de l’organisation \u00bb.<\/p>\n

Cette d\u00e9finition a consacr\u00e9 l’\u00e9mancipation conceptuelle du comportement humain face \u00e0 l’utilitarisme strict du simple rendement productif technique. Elle postulait que la v\u00e9ritable valeur ajout\u00e9e de l’employ\u00e9 \u00e9merge l\u00e0 o\u00f9 s’arr\u00eatent les injonctions du gestionnaire. En rompant de fa\u00e7on d\u00e9cisive avec les approches m\u00e9canistes du comportement au travail, Organ a offert aux th\u00e9oriciens du management un cadre permettant d’appr\u00e9hender le salari\u00e9 non plus comme un rouage ex\u00e9cutant mais comme un \u00ab citoyen \u00bb \u00e0 part enti\u00e8re, dot\u00e9 d’une agentivit\u00e9 morale, d’un attachement communautaire et de la capacit\u00e9 d’investir d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment son capital social et psychologique au service de son collectif de travail.<\/p>\n

1.3 Distinction ontologique entre performance de t\u00e2che et comportement extra-r\u00f4le<\/h3>\n

L\u2019apport fondateur d’Organ repose sur une ligne de d\u00e9marcation \u00e9pist\u00e9mologique nette entre deux domaines fondamentaux de l\u2019activit\u00e9 humaine en milieu professionnel : la performance de t\u00e2che (task performance<\/em> ou in-role behavior<\/em>) et le comportement extra-r\u00f4le (extra-role behavior<\/em>). La performance de t\u00e2che renvoie aux obligations contractuelles formelles, aux activit\u00e9s explicitement mentionn\u00e9es dans la description de poste et directement associ\u00e9es \u00e0 la transformation des intrants en extrants ou \u00e0 l’entretien des processus techniques de l’entreprise. L\u2019inex\u00e9cution de ces t\u00e2ches constitue une faute professionnelle susceptible d’entra\u00eener des mesures disciplinaires ou la rupture du lien d’emploi.<\/p>\n

\u00c0 l’inverse, le comportement extra-r\u00f4le se d\u00e9ploie au-del\u00e0 des fronti\u00e8res formelles du contrat de travail. Il s’agit d’initiatives proactives, de conduites de soutien interpersonnel et d’actes d’autodiscipline qui ne sauraient \u00eatre l\u00e9galement ou formellement exig\u00e9s par la ligne manag\u00e9riale. Le caract\u00e8re non obligatoire de ces conduites signifie que leur omission par un collaborateur n’est pas assimilable \u00e0 une rupture contractuelle et ne peut justifier, en droit ou selon les r\u00e8glements int\u00e9rieurs, de sanctions punitives directes. La d\u00e9cision d\u2019adopter ou non ces conduites d\u00e9pend exclusivement du libre arbitre et de la marge d’appr\u00e9ciation individuelle du salari\u00e9 au fil de son activit\u00e9 quotidienne.<\/p>\n

Cette distinction poss\u00e8de des implications consid\u00e9rables pour l’analyse globale de la performance au travail. Elle permet de conceptualiser la performance humaine non plus comme un score univari\u00e9 de productivit\u00e9 technique, mais comme une architecture bidimensionnelle. Un individu peut afficher un niveau d’expertise technique irr\u00e9prochable tout en d\u00e9truisant le climat social par son \u00e9go\u00efsme ou son incivilit\u00e9, de m\u00eame qu’un individu techniquement moyen peut s’av\u00e9rer un pilier vital pour la rentabilit\u00e9 globale de l’entreprise gr\u00e2ce \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9samorcer les conflits, \u00e0 former les nouveaux venus et \u00e0 pallier discr\u00e8tement les d\u00e9faillances de ses pairs. La performance totale devient ainsi la r\u00e9sultante dynamique de ces deux axes compl\u00e9mentaires.<\/p>\n

2. D\u00e9finition \u00e9pist\u00e9mologique et crit\u00e8res constitutifs des CCO<\/h2>\n

2.1 Le crit\u00e8re de discr\u00e9tionnarit\u00e9 individuelle<\/h3>\n

Au c\u0153ur de l\u2019armature conceptuelle \u00e9rig\u00e9e par Dennis W. Organ tr\u00f4ne le crit\u00e8re de discr\u00e9tionnarit\u00e9 individuelle (discretionary nature<\/em>). Ce crit\u00e8re postule que le comportement n’est pas dict\u00e9 par les sp\u00e9cifications formelles de la fonction, n’est pas enseign\u00e9 comme un passage oblig\u00e9 des processus de qualification et ne fait l’objet d’aucun mandat prescriptif. Il appartient au domaine de l’arbitrage personnel de l’employ\u00e9, qui est libre d’offrir ou de retenir ce comportement \u00e0 chaque instant de la journ\u00e9e de travail. L’acteur organisationnel choisit souverainement d’aider un coll\u00e8gue en difficult\u00e9, de ramasser un d\u00e9chet qui encombre un couloir d’atelier ou de rester quelques minutes suppl\u00e9mentaires pour finaliser une t\u00e2che urgente qui n’engage pas sa responsabilit\u00e9 propre.<\/p>\n

L’omission de ces actes ne fait l’objet d’aucune sanction formelle, ce qui trace une fronti\u00e8re psychologique majeure entre la conformit\u00e9 minimale et la citoyennet\u00e9 active. Lorsqu’un salari\u00e9 s’abstient de saluer chaleureusement un nouvel arrivant ou refuse de pr\u00eater ses notes de r\u00e9union \u00e0 un pair absent, il ne viole aucun r\u00e8glement \u00e9crit. La d\u00e9cision de s’investir dans ces conduites repose par cons\u00e9quent sur des ressorts motivationnels intrins\u00e8ques et sur un sens moral subjectif. La citoyennet\u00e9 organisationnelle pr\u00e9suppose ainsi une agentivit\u00e9 autonome o\u00f9 l’employ\u00e9 cesse d’\u00eatre un simple r\u00e9cepteur d’instructions pour devenir l’architecte bienveillant de son propre environnement relationnel.<\/p>\n

N\u00e9anmoins, la psychologie sociale moderne introduit ici une nuance analytique essentielle : celle qui s\u00e9pare le choix individuel authentique du conformisme implicite induit par les pressions normatives. Si, sur le plan formel, le comportement est strictement discr\u00e9tionnaire, il peut exister, au sein de collectifs tr\u00e8s int\u00e9gr\u00e9s, des injonctions tacites puissantes. La discr\u00e9tionnarit\u00e9 th\u00e9orique se heurte alors parfois \u00e0 une forme de contr\u00f4le social par les pairs o\u00f9 le non-respect de rituels d’entraide non \u00e9crits expose l’individu \u00e0 l’ostracisme ou \u00e0 la r\u00e9probation collective, introduisant une zone grise entre v\u00e9ritable libert\u00e9 d’action et int\u00e9riorisation coercitive des normes de groupe.<\/p>\n

2.2 L’absence de syst\u00e8me formel et imm\u00e9diat de r\u00e9tribution<\/h3>\n

Le second crit\u00e8re constitutif d\u00e9fini par Organ r\u00e9side dans l’ind\u00e9pendance de ces conduites vis-\u00e0-vis des syst\u00e8mes formels et contractuels de r\u00e9mun\u00e9ration. Les CCO ne sont pas contractualis\u00e9s au sens o\u00f9 ils ne figurent pas dans les grilles indiciaires, ne sont pas inscrits dans les indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) ouvrant droit \u00e0 des primes quantitatives et ne peuvent faire l’objet d’une r\u00e9clamation p\u00e9cuniaire devant les instances prud’homales. Si un travailleur reste volontairement apr\u00e8s les heures de bureau pour r\u00e9organiser un dossier d\u00e9sordonn\u00e9, cette action ne garantit en rien l’attribution d’une compensation financi\u00e8re imm\u00e9diate ou contractuellement n\u00e9goci\u00e9e.<\/p>\n

Cette d\u00e9connexion d’avec les programmes de primes explicites \u00e0 court terme positionne les CCO au sein de la th\u00e9orie de l’\u00e9change social<\/a> formul\u00e9e par Peter Blau (1964). Contrairement \u00e0 l’\u00e9change \u00e9conomique classique \u2014 caract\u00e9ris\u00e9 par des transactions imm\u00e9diates, tangibles, mesurables et juridiquement ex\u00e9cutoires \u2014, l’\u00e9change social repose sur des obligations diff\u00e9r\u00e9es et non sp\u00e9cifi\u00e9es, articul\u00e9es autour de la confiance mutuelle. L’individu qui d\u00e9ploie des CCO investit dans la relation sociale sans garantie contractuelle de retour sur investissement. Les b\u00e9n\u00e9fices qu’il peut en retirer rel\u00e8vent d’un registre fondamentalement symbolique et informel : l’estime de ses pairs, la gratitude de sa hi\u00e9rarchie, un gain de r\u00e9putation professionnelle et l’int\u00e9gration au sein de r\u00e9seaux informels d’influence.<\/p>\n

\u00c0 terme, il est \u00e9vident que ces investissements discr\u00e9tionnaires accumul\u00e9s peuvent influencer de mani\u00e8re diffuse les perspectives professionnelles du salari\u00e9. Les gestionnaires, lors des cycles annuels d’\u00e9valuation ou d’arbitrage pour des promotions, ont tendance \u00e0 valoriser les profils qui \u00ab facilitent la vie du service \u00bb. Cependant, le m\u00e9canisme demeure indirect, probabiliste et diff\u00e9r\u00e9 dans le temps. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment cette asynchronie entre le geste accompli et l’\u00e9ventuelle gratification qui conf\u00e8re au comportement sa nature purement citoyenne, le distinguant d’une prestation marchande tarif\u00e9e \u00e0 l’acte.<\/p>\n

2.3 L’agr\u00e9gation des comportements au profit de l’efficacit\u00e9 globale<\/h3>\n

Le troisi\u00e8me pilier \u00e9pist\u00e9mologique du mod\u00e8le d’Organ stipule que les CCO, pris isol\u00e9ment, peuvent para\u00eetre insignifiants, mais que c’est leur agr\u00e9gation cumulative \u00e0 travers le temps et au sein de l’ensemble du personnel qui produit un impact substantiel et mesurable sur l’efficacit\u00e9 syst\u00e9mique de l’entreprise. Un geste unique d’entraide \u2014 tel qu’expliquer une fonction logicielle \u00e0 un coll\u00e8gue pendant dix minutes \u2014 ne modifie pas les r\u00e9sultats financiers d’une multinationale. En revanche, lorsque des centaines de collaborateurs r\u00e9p\u00e8tent quotidiennement ces micro-actions bienveillantes, l’organisation d\u00e9veloppe une fluidit\u00e9 op\u00e9rationnelle incomparable.<\/p>\n

Organ utilisait souvent la m\u00e9taphore m\u00e9canique de la \u00ab lubrification \u00bb des rouages sociaux pour illustrer ce ph\u00e9nom\u00e8ne. Toute structure formelle, avec ses hi\u00e9rarchies rigides et ses protocoles stricts, g\u00e9n\u00e8re des frictions internes in\u00e9vitables : lenteurs bureaucratiques, rivalit\u00e9s territoriales, d\u00e9perditions d’informations aux interfaces des d\u00e9partements et temps d’arr\u00eat op\u00e9rationnels. Les CCO agissent comme un lubrifiant qui \u00e9limine ces frictions en permettant aux salari\u00e9s de combler spontan\u00e9ment les lacunes impr\u00e9vues de l’organisation du travail sans avoir besoin d’attendre un arbitrage formel de la hi\u00e9rarchie.<\/p>\n

Cette dynamique transforme une myriade d’initiatives individuelles en une r\u00e9silience collective p\u00e9renne. Par l’agr\u00e9gation de ces conduites, le syst\u00e8me gagne en agilit\u00e9 et en capacit\u00e9 d’auto-r\u00e9paration. Les temps de latence face aux pannes ou aux crises sont compress\u00e9s, la coordination entre \u00e9quipes s’op\u00e8re de fa\u00e7on quasi organique et le climat de confiance partag\u00e9e r\u00e9duit drastiquement les co\u00fbts de contr\u00f4le et de surveillance. L’organisation devient ainsi une structure apprenante et adaptable, capable d’absorber les chocs externes gr\u00e2ce \u00e0 l’\u00e9lasticit\u00e9 comportementale de son capital humain.<\/p>\n

3. La taxonomie originelle \u00e0 cinq dimensions de Dennis W. Organ<\/h2>\n

3.1 Vue d’ensemble de la structure pentadimensionnelle<\/h3>\n

Pour operationaliser et tester empiriquement ce concept au sein des milieux organisationnels, Dennis W. Organ a synth\u00e9tis\u00e9 les multiples manifestations du comportement extra-r\u00f4le au sein d’une structure factorielle articul\u00e9e autour de cinq dimensions distinctes et interd\u00e9pendantes :<\/p>\n