Au cœur des sciences sociales contemporaines, le concept de groupe d’action incarne l’intersection fondamentale entre la motivation individuelle, les structures relationnelles et la transformation de l’environnement social. Qu’il s’agisse de revendications citoyennes, de projets d’innovation organisationnelle ou d’initiatives communautaires, ces entités démontrent la capacité unique des individus à synchroniser leurs ressources psychologiques et matérielles pour atteindre un dessein commun transformateur.
Groupe d’action
1. Définition concise
En psychologie sociale, en sociologie et en comportement organisationnel, un groupe d’action désigne un ensemble structuré d’individus qui s’associent de manière intentionnelle, coordonnée et finalisée afin de réaliser un objectif partagé, de résoudre une problématique circonscrite ou d’induire un changement tangible au sein d’un environnement donné. Cette formation sociale se distingue par un haut degré d’agentivité collective, où la synergie des membres transcende la simple somme des compétences individuelles.
Contrairement aux groupes d’appartenance passive ou aux agrégats statistiques, le groupe d’action se caractérise par une dynamique opérationnelle explicite. Il repose sur un sentiment partagé d’interdépendance, l’élaboration de stratégies collectives et la mise en œuvre de tactiques concrètes orientées vers une cible précise. Sa viabilité psychologique et fonctionnelle dépend de l’alignement des buts, de la clarté des rôles et de la vitalité de l’efficacité collective perçue.
Ainsi, le groupe d’action constitue à la fois un vecteur de transformation sociale et un laboratoire relationnel au sein duquel s’élaborent des normes partagées, se négocient des identités collectives et se régulent les tensions inhérentes à l’action concertée.
2. Étymologie et origine linguistique
L’expression « groupe d’action » réunit deux composantes lexicales aux trajectoires historiques et sémantiques complémentaires. Le terme « groupe » trouve son origine dans l’italien gruppo (attesté au XVIe siècle), désignant initialement un nœud, un entrelacement ou un ensemble de figures peintes ou sculptées formant un tout cohérent dans les beaux-arts. Ce mot dérive vraisemblablement d’une racine germanique occidentale *kruppa signifiant « masse arrondie » ou « bosse ». Progressivement introduit dans la langue française au XVIIe siècle, le vocable s’est émancipé du registre artistique au cours des Lumières pour qualifier toute pluralité d’êtres ou d’objets formant une unité relationnelle observable.
Le substantif « action » provient quant à lui du latin classique actio, dérivé du verbe agere, qui signifie « mener, conduire, pousser en avant, agir ». Dans la tradition philosophique romaine et scolastique, l’actio s’oppose à la passivité (passio) et à la simple contemplation, désignant l’exercice effectif de la puissance et de la volonté humaine sur le monde sensible. L’introduction conjointe de ces deux termes sous la forme du syntagme « groupe d’action » (calqué en partie sur l’anglais action group) s’est consolidée au XXe siècle sous l’impulsion de la sociologie de l’action collective et de la psychologie des groupes, notamment à travers les travaux pionniers de Kurt Lewin sur la recherche-action et la dynamique de groupe.
3. Prononciation et forme grammaticale
Sur le plan phonétique, le syntagme se transcrit en alphabet phonétique international (API) sous la forme /ɡʁup d‿ak.sjɔ̃/. Sa prononciation fluide comprend une élision naturelle de la voyelle finale de la préposition « de » devant l’attaque vocalique du mot « action ».
D’un point de vue grammatical, « groupe d’action » est une locution nominale masculine, composée d’un nom noyau (« groupe »), d’une préposition marquant la finalité ou la qualification (« d’ ») et d’un nom complément sans déterminant (« action »). Au pluriel, la locution prend la marque graphique sur le noyau : des « groupes d’action » (ou plus rarement « groupes d’actions » lorsque l’accent est mis sur la multiplicité d’opérations distinctes, bien que l’usage standard préconise le singulier pour désigner la nature du groupe). En contexte syntaxique, la locution fonctionne comme sujet, complément d’objet ou attribut, et s’associe couramment à des verbes de mobilisation, de structuration ou de dissolution (« constituer un groupe d’action », « dissoudre le groupe d’action »).
4. Explication conceptuelle détaillée
La compréhension approfondie du groupe d’action nécessite d’analyser les mécanismes psychosociaux qui transforment une collection d’individus en une entité opératoire intégrée. À la base de cette dynamique réside l’intentionnalité collective, concept décrit par les philosophes de l’esprit et les théoriciens sociaux pour caractériser la capacité d’individus à concevoir un état futur désirable et à s’engager mutuellement dans un plan d’action conjoint. Le groupe d’action ne subit pas passivement les événements : il émerge précisément pour modifier la trajectoire d’une situation perçue comme insatisfaisante, injuste ou perfectible.
Dans cette perspective, le champ du groupe d’action s’articule autour de trois dimensions indissociables : l’orientation instrumentale, la différenciation structurelle et la régulation socio-émotionnelle. L’orientation instrumentale concerne la formulation d’objectifs opérationnels, le choix des méthodologies d’intervention et l’allocation rationnelle des compétences et des ressources. C’est la face visible et pragmatique de l’entité, axée sur l’efficience et le rendement de l’action collective.
La différenciation structurelle renvoie à la manière dont le collectif organise ses interactions internes. Bien que certains groupes d’action se revendiquent horizontaux ou égalitaires, l’efficacité opérationnelle exige invariablement une distribution des rôles (planification, logistique, communication, médiation interne). Cette structuration permet d’éviter l’éparpillement des forces et d’atténuer le phénomène de paresse sociale (l’effet Ringelmann), où les individus réduisent leur effort personnel lorsqu’ils travaillent en collectivité.
Enfin, la dimension socio-émotionnelle constitue le ciment psychologique du groupe. L’engagement dans un groupe d’action implique souvent des coûts personnels substantiels (temps, énergie, risques psychologiques ou juridiques). Par conséquent, le groupe doit générer un climat de confiance mutuelle, de reconnaissance interpersonnelle et de cohésion affective. Cette dernière nourrit la résilience collective face aux revers, aux incertitudes environnementales et à la résistance opposée par les cibles de l’action.
5. Évolution historique
L’histoire conceptuelle du groupe d’action s’enracine dans les bouleversements socio-politiques du XIXe et du XXe siècle. Les premières formalisations de l’action collective émergent avec les analyses de Karl Marx et Friedrich Engels sur la conscience de classe et l’organisation du prolétariat, où le passage d’une « classe en soi » à une « classe pour soi » préfigure la constitution de groupes conscients de leurs intérêts et mobilisés pour l’action transformatrice.
Toutefois, c’est véritablement dans l’entre-deux-guerres et durant l’après-guerre que la psychologie sociale empirique s’empare de l’objet. Kurt Lewin, fuyant le nazisme et s’installant aux États-Unis, fonde le Research Center for Group Dynamics au MIT dans les années 1940. Lewin postule que le comportement est fonction de la personne et de son environnement, et démontre par des expériences mémorables que les groupes participatifs et démocratiques sont plus efficaces pour induire des changements durables dans les habitudes individuelles que les approches injonctives. Il forge le concept de « recherche-action », posant les bases méthodologiques de groupes d’action orientés vers l’expérimentation sociale directe.
Dans les décennies 1960 et 1970, le concept gagne une ampleur considérable sous la plume des sociologues des mouvements sociaux, tels que Charles Tilly, Sidney Tarrow et Mancur Olson. Ce dernier, dans son ouvrage fondamental The Logic of Collective Action (1965), interroge les paradoxes de l’engagement et met en lumière le défi du « passager clandestin » (free-rider problem), contraignant les théoriciens à expliciter pourquoi et comment des individus décident de former des groupes d’action malgré l’intérêt individuel à l’inaction. Parallèlement, les théories de la mobilisation des ressources (McCarthy & Zald) déplacent l’attention des motivations psychologiques isolées vers la capacité stratégique des groupes à agréger des ressources matérielles et organisationnelles.
À l’aube du XXIe siècle, l’avènement du numérique et des réseaux sociotechniques a profondément métamorphosé la morphologie des groupes d’action. Les théories contemporaines s’intéressent désormais aux « groupes d’action connectés », capables de s’auto-organiser à grande vitesse, de coordonner des actions décentralisées à l’échelle planétaire sans bureaucratie rigide, comme l’ont illustré le Printemps arabe, les mouvements écologistes globaux ou les collectifs d’innovation ouverte en logiciel libre.
6. Fondements théoriques
L’étude psychologique des groupes d’action repose sur un ensemble articulé de paradigmes théoriques qui éclairent les motivations sous-jacentes à l’adhésion, la dynamique des interactions et la pérennité de l’effort collectif. Parmi ces cadres, la théorie de l’identité sociale développée par Henri Tajfel et John Turner occupe une place prépondérante. Selon cette théorie, les individus définissent une partie significative de leur concept de soi à travers leur appartenance à des catégories sociales. Lorsque l’identité de groupe devient saillante, les membres s’engagent dans un processus de dépersonnalisation positive où les intérêts du collectif supplantent les calculs individualistes, fournissant le carburant motivationnel indispensable à l’action conjointe.
En prolongement de cette perspective, le modèle SIMCA (Social Identity Model of Collective Action), formalisé par Martijn van Zomeren et ses collaborateurs, intègre de manière élégante trois prédicteurs psychologiques cardinaux de l’engagement dans un groupe d’action : l’injustice perçue (colère morale face à une privation relative), l’identité sociale partagée et l’efficacité collective perçue. Selon le modèle SIMCA, la perception d’une injustice ne suffit pas à elle seule pour susciter l’action ; elle doit être canalisée par un sentiment d’appartenance groupale et par la conviction partagée que le groupe détient le pouvoir réel de modifier la situation.
Un autre pilier théorique réside dans la théorie socio-cognitive d’Albert Bandura, et plus particulièrement dans son élaboration du sentiment d’efficacité collective. Bandura démontre que les collectifs n’agissent pas seulement en réaction à des contraintes structurelles, mais en vertu de leurs croyances partagées dans leurs capacités conjointes à exécuter les cours d’action requis. Un groupe d’action doté d’une faible efficacité collective capitulera promptement face aux obstacles, tandis qu’un groupe animé d’une haute confiance collective redoublera d’efforts face à l’adversité.
Enfin, la théorie des petits groupes et de l’interdépendance sociale (Morton Deutsch) offre une grille de lecture des relations intragroupes. Elle postule que la nature de l’interdépendance des buts détermine la qualité des interactions : une interdépendance positive (coopérative) suscite une communication ouverte, un soutien émotionnel mutuel et une performance accrue, tandis qu’une interdépendance négative (compétitive) fragmente le groupe d’action et compromet sa mission.
7. Composantes clés, types et dimensions
Pour appréhender la complexité des groupes d’action, il convient de disséquer leur architecture interne, de catégoriser leurs manifestations empiriques et d’identifier leurs axes de variabilité dimensionnelle.
- Objectif partagé et téléologie : Raison d’être explicite du groupe, définissant sa mission concrète, ses critères de succès et l’horizon temporel de son intervention.
- Interdépendance des membres : Dépendance mutuelle entre les participants pour l’accomplissement des tâches, impliquant la réciprocité des efforts et la complémentarité des rôles.
- Structure et division du travail : Répartition formelle ou émergente des responsabilités, allant de la gestion des opérations logistiques à la prise de parole publique et à la gouvernance stratégique.
- Système de normes et valeurs partagées : Règles explicites et implicites guidant les conduites admissibles, régulant les conflits internes et préservant la cohésion morale.
- Canaux de communication et de rétroaction : Dispositifs synchrones ou asynchrones permettant la transmission fluide des informations, la délibération critique et l’ajustement tactique continu.
Sur le plan typologique, les groupes d’action se déclinent en plusieurs configurations distinctes selon leur contexte d’émergence :
- Groupes d’action politique et militante : Formations constituées pour influencer les politiques publiques, revendiquer des droits démocratiques ou contester des décisions institutionnelles (comités de soutien, collectifs citoyens).
- Groupes d’action organisationnelle (équipes de projet ou task forces) : Cellules temporaires créées au sein des entreprises ou des administrations pour résoudre un problème critique transversal ou piloter une innovation de rupture.
- Groupes d’action communautaire : Initiatives ancrées localement, visant l’amélioration des conditions de vie, la solidarité de quartier ou la préservation de l’environnement immédiat.
- Groupes d’entraide et de soutien par les pairs : Collectifs focalisés sur l’action thérapeutique ou psychoéducative partagée (par exemple, la gestion de pathologies chroniques ou l’émancipation face à des addictions).
Les principales dimensions sous-tendant la variabilité de ces groupes englobent le degré de formalisation (du collectif informel éphémère à l’association rigidement structurée), la temporalité (actions commando limitées dans le temps versus actions programmatiques pérennes) et l’échelle d’intervention (locale, nationale ou transnationale dématérialisée).
8. Exemples et cas illustratifs
L’observation concrète de groupes d’action permet de saisir l’articulation entre dynamiques psychologiques et réalisations empiriques. Un exemple emblématique se trouve dans le domaine de la santé publique avec l’émergence, à la fin des années 1980, du groupe d’action directe ACT UP (AIDS Coalition to Unleash Power). Face à l’inertie des gouvernements et des laboratoires pharmaceutiques devant l’épidémie du VIH/sida, ce collectif a su mobiliser une colère identitaire intense pour la traduire en actions de visibilité spectaculaires et en expertise scientifique citoyenne. Grâce à une discipline organisationnelle rigoureuse et une efficacité collective affirmée, ACT UP a accéléré la mise à disposition des traitements antirétroviraux et profondément transformé la relation médecin-patient.
Dans l’univers organisationnel, un cas représentatif est constitué par les task forces mises en place lors de crises industrielles majeures. Lorsqu’une cyberattaque paralyse les systèmes informatiques d’un groupe hospitalier ou d’une multinationale, un groupe d’action interdisciplinaire réunissant experts en cybersécurité, juristes, directeurs des opérations et communicants est déployé. Dans cette configuration sous haute pression temporelle, la clarté du commandement partagé, la confiance interpersonnelle rapide (swift trust) et la capacité à prendre des décisions adaptatives illustrent la vitalité des composantes opérationnelles du groupe d’action.
À l’échelle locale et écologique, les comités de riverains s’opposant à un projet d’aménagement perçu comme nuisible (comme l’installation d’une décharge ou la destruction d’un espace boisé) incarnent la genèse spontanée d’un groupe d’action. Initialement composé de citoyens isolés et anxieux, le collectif s’organise en attribuant des rôles spécifiques (recours juridique, relations presse, veille scientifique, logistique des rassemblements). L’acquisition progressive de victoires intermédiaires renforce l’efficacité collective perçue et cimente l’identité militante du groupe.
9. Mesure et évaluation
L’évaluation scientifique et méthodologique des groupes d’action exige la mise en œuvre d’outils quantitatifs et qualitatifs permettant de sonder les dynamiques internes et l’impact externe de l’entité. Les chercheurs et les praticiens s’appuient sur plusieurs échelles psychométriques validées pour quantifier les déterminants subjectifs de l’action collective.
Parmi les instruments les plus répandus figurent les échelles d’efficacité collective inspirées des travaux de Bandura, adaptées pour mesurer le degré de certitude qu’ont les membres en la capacité de leur groupe à coordonner des stratégies efficaces face à des embûches variées. De même, l’identification au groupe est fréquemment évaluée par l’échelle de fusion identitaire de Swann et al., ou par l’échelle d’identification sociale de Leach et collègues, qui mesure cinq composantes spécifiques de l’attachement groupal, notamment la solidarité, la centralité de l’identité et la satisfaction d’appartenance.
Sur le plan structurel et relationnel, l’analyse des réseaux sociaux (SNA – Social Network Analysis) constitue une méthode d’excellence. Elle permet de cartographier les flux de communication internes, d’identifier les leaders d’opinion centraux, de déceler les risques de goulots d’étranglement informationnels et de mesurer la cohésion globale du réseau à travers des indicateurs de densité et de centralité d’intermédiarité.
Enfin, l’efficacité objective du groupe d’action est évaluée par des indicateurs de performance contextuels : taux d’atteinte des objectifs opérationnels, délais de résolution de problèmes, capacité de levée de fonds ou de mobilisation publique, et durabilité des solutions implantées au sein du milieu d’intervention.
10. Applications et portée pratique
La compréhension approfondie des ressorts du groupe d’action recèle des retombées appliquées substantielles dans de nombreux secteurs professionnels et sociétaux :
Dans le champ du management et du développement organisationnel, la conception de groupes d’action transversaux est devenue le moyen privilégié pour briser le fonctionnement en « silos » administratifs. Les organisations modernes favorisent les équipes agiles et les cellules d’innovation capables d’agir en autonomie sur des cycles courts. Les gestionnaires formés à la psychologie des groupes veillent à instaurer un climat de sécurité psychologique (tel que conceptualisé par Amy Edmondson), condition sine qua non pour que les membres osent prendre des risques stratégiques et exprimer des désaccords constructifs.
Dans le domaine du travail social et du développement communautaire, les approches fondées sur l’empowerment (développement du pouvoir d’agir) encouragent les populations vulnérables à s’organiser en groupes d’action plutôt que d’attendre passivement des aides institutionnelles. Ces démarches participatives renforcent l’estime de soi des usagers, déstigmatisent les souffrances individuelles en les replaçant dans un cadre politique ou sociologique et favorisent la résilience communautaire pérenne.
Dans le secteur de l’éducation et de la pédagogie active, l’apprentissage par projet et les groupes d’action étudiante permettent de développer simultanément des compétences cognitives pointues et des aptitudes relationnelles critiques (négociation, régulation des conflits, leadership distribué), préparant les apprenants aux réalités collaboratives du monde contemporain.
11. Recherche et données empiriques
Les investigations contemporaines en psychologie sociale expérimentale et appliquée apportent des éclairages précieux sur les mécanismes prédictifs de la réussite et de la persistance des groupes d’action. Les méta-analyses conduites par van Zomeren, Postmes et Spears (2008) portant sur plus de 180 études empiriques ont confirmé la robustesse du modèle intégrant l’identité sociale, l’efficacité perçue et la justice distributive comme prédicteurs causaux directs de la volonté d’agir collectivement.
Des recherches ultérieures ont approfondi le rôle des émotions morales de groupe. Il a été démontré empiriquement que la colère dirigée contre une cible spécifique légitime l’action normative, tandis que le sentiment de mépris ou de désespoir tend à paralyser l’action ou à orienter les groupes vers des tactiques non-normatives et disruptives. Les travaux de Tausch et collaborateurs (2011) ont ainsi mis en évidence la divergence des trajectoires psychologiques menant aux actions pacifiques par rapport aux actions contestataires radicales.
Dans la sphère organisationnelle, les méta-analyses de Mathieu et collègues (2008, 2019) sur l’efficacité des équipes de travail ont mis en évidence l’importance prépondérante des « modèles mentaux partagés » (shared mental models). Lorsque les membres d’un groupe d’action partagent une représentation congruente de la tâche à accomplir, des compétences de chaque coéquipier et des modes d’interaction attendus, leur vitesse de réaction et leur résilience face aux imprévus augmentent de manière significative, indépendamment du niveau d’intelligence générale des individus pris isolément.
12. Considérations culturelles et transculturelles
La manifestation et la viabilité des groupes d’action sont profondément modelées par les grilles de lecture culturelles des sociétés dans lesquelles ils s’enracinent. L’axe classique opposant individualisme et collectivisme (défini notamment par Geert Hofstede et Harry Triandis) exerce une influence déterminante sur les motivations et les styles de fonctionnement des collectifs.
Dans les cultures individualistes (prédominantes en Amérique du Nord et en Europe occidentale), les groupes d’action se structurent fréquemment autour d’un contrat explicite, fondé sur l’adhésion volontaire à un objectif précis. L’engagement individuel y est continuellement évalué à l’aune du bénéfice personnel, du sentiment d’auto-accomplissement et de la justice procédurale. Les désaccords internes y sont perçus comme naturels et souvent encouragés au nom de la liberté critique.
À l’inverse, dans les contextes collectivistes (présents dans plusieurs pays d’Asie, d’Afrique et d’Amérique latine), le groupe d’action s’appuie davantage sur des réseaux de loyauté préexistants, des liens communautaires ou des allégeances familiales et claniques. La préservation de l’harmonie intragroupe (évitement de la perte de face) et la recherche du consensus peuvent y être privilégiées au détriment de la confrontation directe d’idées divergentes. Les formes de leadership y sont souvent plus paternalistes ou hiérarchiques, tout en reposant sur des devoirs stricts de sollicitude mutuelle entre leaders et suiveurs.
Par ailleurs, les variations culturelles relatives à la « distance hiérarchique » influencent la propension des groupes d’action à contester les autorités établies. Dans les cultures à faible distance hiérarchique, les groupes d’action n’hésitent pas à interpeller directement les détenteurs du pouvoir institutionnel sur un pied d’égalité rhétorique, tandis que dans les cultures à forte distance hiérarchique, l’action collective utilise souvent des voies indirectes, symboliques ou négociées à couvert pour éviter une confrontation frontale préjudiciable.
13. Critiques, controverses et limites
En dépit de leur rôle crucial dans l’innovation sociale et organisationnelle, les groupes d’action sont traversés par des vulnérabilités psychosociales structurelles qui font l’objet de vifs débats théoriques.
L’un des écueils majeurs réside dans le phénomène de pensée de groupe (groupthink), identifié par le psychologue Irving Janis. Sous l’emprise d’une forte cohésion, d’un sentiment d’urgence opérationnelle et d’une volonté exacerbée d’atteindre leur objectif, les groupes d’action courent le risque de court-circuiter l’examen critique des alternatives, d’ignorer les signaux d’alerte éthiques et de développer une illusion collective d’invulnérabilité et de rectitude morale absolue, aboutissant parfois à des décisions désastreuses.
Une seconde limite concerne le phénomène de radicalisation cognitive et comportementale consécutif à la polarisation de groupe. Lorsque des individus partageant des positions similaires délibèrent exclusivement entre eux au sein d’un groupe d’action fermé, leurs opinions ont tendance à converger vers des versions extrêmes de leurs penchants initiaux. Cette dynamique de chambre d’écho peut conduire à la délégitimation de tout compromis, à la paranoïa à l’égard des acteurs extérieurs et, dans certains cas, au glissement vers des formes de violence clandestine.
Enfin, sur le plan organisationnel, les sociologues soulignent régulièrement la « loi d’airain de l’oligarchie », formulée dès 1911 par Robert Michels : tout groupe d’action, même animé des idéaux démocratiques les plus purs, tend avec le temps et la complexification de ses missions à se bureaucratiser et à confier le pouvoir effectif à une minorité de spécialistes permanents. La mission transformative initiale risque alors d’être supplantée par la volonté d’auto-préservation de l’appareil dirigeant, générant frustration et désengagement parmi la base militante.
14. Termes connexes et distinctions
Pour clarifier le positionnement conceptuel du groupe d’action, il est nécessaire de le distinguer d’autres entités collectives avec lesquelles il est fréquemment confondu :
- Groupe d’action vs Mouvement social : Le mouvement social représente un phénomène collectif vaste, diffus et hétérogène, agrégeant une pluralité d’acteurs, d’organisations et de citoyens autour d’un grand projet de transformation sociétale (par exemple, le mouvement féministe). Le groupe d’action en constitue une unité opérationnelle concrète, localisée et spécifique dotée d’une structure directe d’exécution.
- Groupe d’action vs Groupe de pression (lobby) : Alors que le groupe de pression vise principalement à influencer l’appareil législatif et réglementaire par des négociations institutionnelles, des plaidoyers feutrés et des ressources financières, le groupe d’action mobilise une palette d’interventions plus directe, physique ou citoyenne sur le terrain.
- Groupe d’action vs Équipe de travail classique : L’équipe de travail permanente est insérée dans l’organigramme fixe d’une entreprise pour assurer des tâches routinières ou récurrentes. Le groupe d’action (ou task force) est généralement institué pour une durée circonscrite afin de surmonter une anomalie, mener une percée stratégique ou gérer une crise ponctuelle.
- Groupe d’action vs Foule spontanée : La foule est un rassemblement transitoire, souvent réactif, manquant d’organisation interne préalable et d’interdépendance programmée. Le groupe d’action se distingue par sa planification stratégique, sa conscience téléologique et la structuration durable de ses rôles.
15. Résumé et points clés
Le groupe d’action constitue un rouage incontournable des dynamiques sociales, psychologiques et organisationnelles. Sa singularité repose sur son intentionnalité résolue et sa focalisation sur un changement environnemental ou structurel précis. Soutenu par des mécanismes d’identité sociale, d’efficacité collective et d’interdépendance positive, il transcende les limites de l’action individuelle isolée.
Néanmoins, son fonctionnement expose ses membres à des dérives cognitives et relationnelles documentées, telles que la pensée de groupe, l’usure militante (burnout d’engagement) et la fossilisation oligarchique. La maîtrise des compétences psychosociales relatives à l’écoute délibérative, à la gouvernance distribuée et à la réflexivité collective demeure l’unique garant d’une action concertée à la fois juste, efficiente et émancipatrice.
Références
- Bandura, A. (2000). Exercise of human agency through collective efficacy. Current Directions in Psychological Science, 9(3), 75-78. https://doi.org/10.1111/1467-8721.00064
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
- Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (2e éd.). Houghton Mifflin.
- Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5-41. https://doi.org/10.1177/001872674700100103
- Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. Dans W. G. Austin & S. Worchel (Éds.), The Social Psychology of Intergroup Relations (pp. 33-47). Brooks/Cole.
- van Zomeren, M., Postmes, T., & Spears, R. (2008). Toward an integrative social identity model of collective action: A quantitative research synthesis of three socio-psychological perspectives. Psychological Bulletin, 134(4), 504-535. https://doi.org/10.1037/0033-2909.134.4.504