Le co-leadership représente une modalité d’intervention et de gouvernance au sein de laquelle la responsabilité de guidance, d’animation et de prise de décision est explicitement partagée entre au moins deux praticiens ou dirigeants. Au carrefour de la psychothérapie de groupe, de la psychologie organisationnelle et de la théorie des systèmes, cette structure dyadique transforme profondément les dynamiques interpersonnelles, la gestion des transferts et la régulation des processus collectifs.
Le Co-leadership en Psychologie
1. Définition concise
En psychologie clinique et organisationnelle, le co-leadership désigne un modèle d’autorité conjointe et collaborative dans lequel deux praticiens ou cadres partagent de manière équitable et synchronisée la responsabilité de la conduite d’un groupe, d’une équipe ou d’une institution thérapeutique. Cette configuration relationnelle implique une coordination active, une complémentarité des compétences et une alliance interpersonnelle étroite orientées vers l’atteinte d’objectifs thérapeutiques, éducatifs ou organisationnels communs.
Contrairement aux modèles hiérarchiques traditionnels fondés sur un leader unique, le co-leadership repose sur une distribution fluide du pouvoir et de la parole, transformant la relation entre les co-leaders en un instrument thérapeutique et réflexif central. Au sein des groupes cliniques, cette modalité permet d’offrir aux participants un modèle vivant de communication interpersonnelle constructive, de coopération face aux conflits et d’intégration des différences.
Dans le domaine organisationnel et institutionnel, le concept s’étend aux binômes de direction capables de conjuguer des rationalités complémentaires (par exemple, une direction clinique associée à une direction administrative), optimisant ainsi la résolution de problèmes complexes et réduisant la surcharge cognitive inhérente à l’exercice solitaire de l’autorité.
2. Étymologie et origines linguistiques
Le substantif « co-leadership » est un terme hybride forgé à partir du préfixe latin co- (variante de cum, signifiant « avec », « ensemble », « conjointement ») et du vocable anglais leadership, lui-même dérivé du verbe vieil-anglais lǣdan (« guider », « conduire », « faire cheminer »). Sur le plan morphologique, le terme désigne donc littéralement l’acte de cheminer et de guider conjointement un collectif.
Dans la littérature francophone psychiatrique et psychanalytique du milieu du XXe siècle, ce paradigme a initialement émergé sous les vocables de « co-thérapie », de « co-animation » ou de « conduite bicéphale ». L’introduction formelle du terme « co-leadership » découle des travaux pionniers sur la dynamique de groupe d’orientation nord-américaine dans les années 1950 et 1960, popularisés notamment par les théoriciens des dynamiques de groupe et de la thérapie humaniste existentielle.
L’évolution sémantique du concept reflète le passage d’une simple juxtaposition technique de deux soignants dans une salle de consultation à une reconnaissance métathéorique du binôme en tant qu’entité relationnelle autonome dotée d’une dynamique psychologique propre.
3. Prononciation et formes grammaticales
En français, « co-leadership » se prononce couramment [ko.li.dœʁ.ʃip]. Il s’emploie principalement comme un nom commun masculin singulier (« le co-leadership »). La graphie avec trait d’union (« co-leadership ») demeure la plus répandue dans les publications scientifiques et les manuels de référence, bien que la forme soudée (« coleadership ») apparaisse occasionnellement sous l’influence de l’anglais standard contemporain.
Les professionnels engagés dans cette pratique sont qualifiés de « co-leaders » au masculin pluriel (un « co-leader », une « co-leadeuse » ou une « co-leader » selon les conventions de genre adoptées) ou de « co-thérapeutes » dans le champ strict du soin psychique. Le verbe correspondant, quoique moins usité, prend la forme périphrastique « exercer un co-leadership » ou « co-animer ».
Sur le plan syntaxique, le terme s’articule généralement avec des compléments déterminatifs introduisant l’objet ou le champ d’action : « le co-leadership d’un groupe thérapeutique », « le co-leadership institutionnel », ou encore « une alliance de co-leadership ».
4. Explication conceptuelle détaillée
Le co-leadership ne saurait se réduire à la simple présence physique de deux professionnels partageant un même espace-temps. Sur le plan psychologique profond, il constitue une structure tierce émergeant de l’interaction continue des deux subjectivités en présence, créant un système relationnel à part entière souvent conceptualisé comme une matrice intermédiaire. Cette matrice offre un espace de contenance psychique démultiplié, où la capacité d’élaboration des tensions groupales est renforcée par le dialogue implicite et explicite des co-leaders.
L’un des axes cardinaux du co-leadership réside dans la gestion des processus projectifs et transférentiels. Dans tout groupe, les participants tendent à projeter sur la figure d’autorité des désirs archaïques, des peurs de dévoration, de rejet ou des fantasmes d’omnipotence. La présence d’une dyade désamorce l’illusion de l’unicité et de la toute-puissance du thérapeute : les membres du groupe sont immédiatement confrontés à l’altérité et à la réalité d’un lien préexistant entre deux figures d’autorité distinctes et différenciées.
Par ailleurs, le co-leadership agit comme un puissant mécanisme de régulation du contre-transfert. L’immersion dans la vie affective d’un groupe expose l’animateur isolé à des risques majeurs d’aveuglement contre-transférentiel, d’épuisement psychique ou de collusions inconscientes avec certains sous-groupes. La collaboration continue avec un alter ego offre un miroir critique immédiat, permettant d’identifier, d’analyser et de métaboliser les affects violents ou déroutants mobilisés par les patients.
Enfin, le co-leadership fournit une modélisation vivante des relations interpersonnelles saines. Les membres observent comment deux adultes peuvent collaborer, exprimer des désaccords constructifs sans rupture du lien, négocier le partage du pouvoir, et se soutenir mutuellement sans rivalité destructrice. Cette dimension pédagogique et identificatoire est particulièrement féconde pour les populations présentant des troubles de l’attachement ou des traumatismes développementaux liés à des figures parentales instables ou conflictuelles.
5. Évolution historique
L’émergence du co-leadership s’inscrit dans le développement conjoint de la psychiatrie institutionnelle, du psychodrame et de la psychothérapie de groupe au cours du XXe siècle. Dès les années 1930 et 1940, Jacob Levy Moreno introduit l’usage d’« ego auxiliaires » dans le psychodrame, préfigurant la répartition des rôles directeurs et d’accompagnement dans le travail thérapeutique groupal.
Au sortir de la Seconde Guerre mondiale, les expériences pionnières de Northfield en Angleterre, portées par Wilfred Bion et S. H. Foulkes, révèlent l’importance capitale des processus inconscients au sein des collectifs. Bien que Bion ait largement privilégié la posture de l’analyste unique affrontant les angoisses primitives du groupe, d’autres cliniciens ont rapidement constaté l’intérêt sécurisant d’un dispositif à deux intervenants pour contenir la régression psychique des patients psychotiques ou sévèrement traumatisés.
Durant les décennies 1960 et 1970, l’essor de la thérapie familiale systémique sous l’impulsion de pionniers tels que Salvador Minuchin et Carl Whitaker formalise l’usage délibéré de la co-thérapie. Whitaker considérait le co-thérapeute comme une ancre de réalité indispensable pour prévenir l’absorption du thérapeute par le système familial pathologique. Parallèlement, Irvin Yalom systématise dans son ouvrage fondateur sur la psychothérapie de groupe les indications, les écueils et les bénéfices mutuels du co-leadership.
À partir des années 1990 et jusqu’à nos jours, le concept s’est étendu bien au-delà de la clinique pour conquérir la psychologie du travail et des organisations. Les chercheurs en management et en leadership partagé ont validé empiriquement l’efficacité des structures de direction partagée (duos PDG/Directeur des opérations, binômes médico-administratifs hospitaliers), consacrant le co-leadership comme une réponse stratégique à la complexité croissante des écosystèmes modernes.
6. Fondements théoriques
Le co-leadership puise ses assises conceptuelles dans plusieurs courants épistémologiques majeurs de la psychologie contemporaine. En premier lieu, la théorie des relations d’objet et la psychanalyse kleinienne fournissent une grille de lecture essentielle des phénomènes de clivage. Au sein d’un groupe thérapeutique, les participants ont fréquemment recours au clivage en idéalisant un co-leader (« le bon parent », chaleureux et compréhensif) tout en diabolisant le second (« le mauvais parent », froid et persécuteur). Le co-leadership offre un cadre expérimental pour réintégrer ces représentations fragmentées grâce à la cohésion maintenue du binôme.
En deuxième lieu, la théorie générale des systèmes éclaire la structure triadique inhérente au travail avec un binôme. Dans une perspective systémique, le couple de co-leaders constitue un sous-système au sein du macrosystème groupal. La stabilité, la perméabilité des frontières et les règles d’interaction de ce sous-système déterminent directement l’homéostasie et la flexibilité adaptative du groupe tout entier. Une défaillance dans l’alliance du sous-système directeur fragilise l’ensemble de la structure collective.
En troisième lieu, la théorie de l’attachement formulée par John Bowlby permet de concevoir la dyade de co-leaders comme une « base de sécurité » composite et élargie. La présence de deux figures d’attachement potentielles diversifie les styles relationnels offerts aux participants, facilitant l’établissement d’une alliance thérapeutique pour des individus ayant vécu des ruptures d’attachement sélectives avec l’une ou l’autre figure parentale.
Enfin, les modèles contemporains de la cognition distribuée et de l’intelligence collective démontrent que deux esprits coordonnés traitent un volume d’informations relationnelles, verbales et non-verbales bien supérieur à ce que permet l’attention d’un praticien solitaire, garantissant une meilleure réactivité face aux signaux implicites émis par le groupe.
7. Composantes clés, types et dimensions
L’architecture interne du co-leadership s’articule autour de composantes fonctionnelles et de dimensions structurelles distinctes :
- La parité égalitaire (modèle symétrique) : Les deux professionnels détiennent le même niveau de statut, de formation et de responsabilité légale. Les interventions et les silences se négocient de manière organique et fluide en fonction de l’émergence des thématiques cliniques.
- Le modèle d’apprentissage (modèle asymétrique senior-junior) : Un praticien expérimenté collabore avec un professionnel en formation ou un résident. Tout en maintenant une façade unie devant le groupe, ce modèle favorise le compagnonnage réflexif et la transmission clinique directe sans déstabiliser la sécurité des participants.
- La complémentarité fonctionnelle : Les rôles sont distribués selon les affinités méthodologiques ou institutionnelles (par exemple, un leader centré sur la tâche et le cadre temporel, tandis que le second régule le climat affectif et les processus relationnels sous-jacents).
- La co-présence alternée : Modalité dans laquelle un intervenant conduit activement une séquence ou un exercice structuré pendant que l’autre adopte une posture d’observation silencieuse et d’écoute flottante, avant d’inverser les rôles lors de la séquence suivante.
- L’alliance réflexive inter-séances : Composante invisible pour le groupe mais vitale pour le dispositif, comprenant les temps d’avant-séance (définition des intentions cliniques) et de débriefing après-séance (élaboration contre-transférentielle et analyse des résonances).
8. Exemples et cas illustratifs
Pour illustrer la mécanique fine du co-leadership en pratique clinique, considérons le cas d’un groupe de thérapie destiné à des adultes souffrant d’anxiété sociale et de traumatismes interpersonnels, co-animé par Marc, psychologue d’approche psychodynamique, et Sophie, thérapeute d’orientation cognitive et comportementale.
Au cours de la huitième séance, Julien, un participant au tempérament impulsif, attaque vivement Marc en lui reprochant son silence et sa « froideur hautaine ». Dans un cadre à animateur unique, cette agression frontale aurait pu générer chez le praticien une tension défensive ou un sentiment d’isolement face au groupe. Grâce au dispositif de co-leadership, Sophie intervient avec sérénité : elle ne cherche pas à défendre artificiellement son collègue, mais aide Julien à identifier l’émotion primaire sous-jacente à sa colère, tout en interrogeant le reste du groupe sur le sentiment d’abandon potentiel que réveille la posture de Marc. Cette intervention permet à Marc de prendre le recul nécessaire pour analyser son propre contre-transfert et répondre à Julien d’une manière désamorcée et réparatrice.
Dans un autre registre, au sein d’une organisation médico-sociale confrontée à une crise aiguë de réorganisation institutionnelle, un co-leadership est instauré entre le directeur administratif et la directrice des soins. Lors d’une réunion houleuse avec les équipes syndicales, le binôme illustre une cohésion exemplaire : le directeur administratif explicite les contraintes budgétaires légales avec rigueur, tandis que la directrice des soins traduit immédiatement ces impératifs en garanties qualitatives pour la prise en charge des patients. L’absence de brèche entre eux empêche les tentatives de clivage institutionnel et restaure un climat de confiance réciproque.
9. Évaluation et diagnostic du fonctionnement du binôme
La pérennité et l’efficacité d’un co-leadership nécessitent des dispositifs réguliers d’observation et d’auto-évaluation. Plusieurs dimensions doivent être rigoureusement diagnostiquées :
- L’indice de synchronie relationnelle : Mesure le degré de fluidité des transitions verbales entre les co-leaders et la capacité à éviter les interruptions intempestives ou les contradictions ouvertes non élaborées.
- L’équilibre de participation : Analyse quantitative et qualitative du temps de parole respectif des leaders pour s’assurer qu’aucun ne domine systématiquement l’espace au détriment de l’autre.
- L’échelle de supervision de la co-thérapie (CTSS) : Grille d’évaluation utilisée en formation pour mesurer la clarté du contrat de travail, l’absence de rivalité non résolue et la richesse du travail de débriefing post-séance.
- Le niveau de tolérance à l’ambiguïté et au désaccord : Capacité démontrée par le binôme à supporter une divergence de perception clinique sur un patient sans que cela ne soit vécu comme une menace narcissique pour leur alliance.
- L’exposition au clivage groupal : Surveillance systématique des signes de manipulation inconsciente par le groupe visant à opposer les co-leaders (tentatives de séduction exclusive, secrets partagés avec un seul animateur).
10. Applications et pertinence pratique
Les applications du co-leadership s’étendent sur un large spectre du soin psychologique et du management humain :
En psychothérapie de groupe (ambulatoire ou hospitalière), il constitue le dispositif de référence pour les populations sévèrement perturbées : troubles de la personnalité borderline, addictions majeures, groupes pour agresseurs sexuels ou patients psychotiques stabilisés. L’intensité des défenses archaïques mobilisées dans ces contextes rend la présence de deux soignants indispensable pour garantir l’intégrité du cadre et la santé psychique des intervenants.
Dans le domaine de la thérapie familiale et de couple, le binôme de co-thérapeutes permet d’incarner une diversité d’identifications projectives et sexuées, facilitant l’exploration des triangulations névrotiques au sein du système familial sans que le praticien ne se retrouve pris au piège des conflits d’allégeance.
En psychologie organisationnelle, le modèle s’impose au sein des entreprises agiles, des start-ups en forte croissance et des institutions complexes (universités, hôpitaux). Les duos exécutifs (tels que la direction générale et la direction technique) permettent d’équilibrer vision stratégique à long terme et rigueur opérationnelle quotidienne, tout en prévenant le burn-out des dirigeants.
11. Recherches et preuves empiriques
La recherche clinique et empirique s’est intensément penchée sur la validité du modèle de co-leadership. Les méta-analyses consacrées à la psychothérapie de groupe confirment que si les résultats cliniques globaux des patients traités sous co-leadership sont comparables à ceux obtenus par un thérapeute unique expérimenté, le co-leadership démontre une supériorité statistique nette dans la réduction du taux d’abandon prématuré (drop-out) au sein des groupes complexes.
Les études pionnières menées par Irvin Yalom et reprises par des chercheurs contemporains comme Gary Burlingame et Sally Barlow démontrent que l’élément le plus prédictif de l’efficacité d’un co-leadership n’est pas la conformité à une école théorique spécifique, mais la qualité perçue de la relation entre les deux soignants. Un conflit non résolu ou une hostilité latente entre co-leaders est directement corrélé à une détérioration de la cohésion de groupe et à une aggravation des symptômes chez les participants vulnérables.
Dans le domaine des sciences de gestion et de la psychologie des organisations, les travaux de David Denis, Ann Langley et Linda Rouleau sur la gouvernance partagée ont mis en lumière le phénomène de « leadership pluraliste ». Leurs données qualitatives et longitudinales révèlent que les binômes performants reposent sur trois piliers : un accord tacite sur les rôles fondamentaux, une confiance mutuelle inébranlable autorisant la vulnérabilité réciproque, et une capacité démontrée à présenter une façade stratégique unifiée face aux parties prenantes externes.
12. Considérations socioculturelles et interculturelles
La mise en œuvre d’un co-leadership est fortement tributaire des normes culturelles relatives au pouvoir, à la hiérarchie et à la communication. Dans les sociétés à forte distance hiérarchique, la notion même de partage d’autorité peut susciter une incompréhension ou une insécurité initiale chez les participants, habitués à rechercher une figure unique détentrice absolue du savoir et de la décision.
Inversement, dans des contextes transculturels, le co-leadership constitue un outil thérapeutique d’une puissance exceptionnelle. Associer un praticien issu de la culture majoritaire et un professionnel issu de la culture ou de la communauté des patients permet de tisser un pont linguistique, symbolique et métaphorique inestimable. Ce binôme mixte offre une médiation sécurisante pour aborder les traumatismes liés à l’exil, à la discrimination ou à l’acculturation sans tomber dans l’écueil de la projection néocoloniale.
Les questions de genre croisent également ces dimensions : un binôme mixte homme-femme offre un support projectif privilégié pour réélaborer les schémas parentaux et familiaux, bien que les praticiens doivent veiller à ne pas rejouer inconsciemment des stéréotypes de genre hétéronormatifs dans la répartition de leurs interventions.
13. Critiques, controverses et limites
En dépit de ses nombreux mérites, le co-leadership fait l’objet de réserves méthodologiques et pratiques substantielles. La critique la plus immédiate concerne son coût économique : engager deux thérapeutes ou deux dirigeants pour une même tâche double l’investissement financier et temporel, un facteur souvent jugé prohibitif par les gestionnaires de santé publique ou les administrateurs d’entreprise.
Sur le plan clinique, l’écueil majeur réside dans la rivalité narcissique. Lorsque deux intervenants luttent inconsciemment pour l’amour, l’admiration ou l’approbation du groupe, la thérapie dérive en une scène de séduction concurrentielle. Les membres du groupe se sentent alors instrumentalisés ou délaissés, ce qui majore le risque d’acting-out et de décompensation.
Un autre risque réside dans la collusion défensive : deux praticiens peuvent s’allier pour neutraliser leur anxiété face au groupe, formant un bloc hermétique et inaccessible. Les participants se heurtent alors à une forteresse insensible, étouffant toute expression libre de la critique ou de la dissidence.
Enfin, la coordination requise exige une compatibilité relationnelle élevée et un engagement chronophage dans des réunions préparatoires et de débriefing. Si ces espaces d’élaboration sont négligés par manque de temps, le co-leadership devient vulnérable aux ruptures d’alliance et aux passages à l’acte.
14. Termes connexes et distinctions
- Co-thérapie : Terme strictement médical et psychothérapeutique désignant l’intervention clinique conjointe de deux soignants auprès d’une dyade, d’une famille ou d’un groupe. Le co-leadership en constitue une généralisation conceptuelle englobant aussi les contextes managériaux et organisationnels.
- Leadership partagé (Shared leadership) : Processus dynamique et émergent où la responsabilité de direction circule librement et temporairement entre tous les membres d’une équipe selon leurs expertises spécifiques, alors que le co-leadership formalise une structure duelle définie d’autorité.
- Tutorat / Mentorat : Relation bilatérale d’apprentissage asymétrique orientée vers le développement professionnel d’un individu, distincte de la responsabilité conjointe exercée par des co-leaders vis-à-vis d’un collectif tiers.
- Observation participante : Dispositif dans lequel un second clinicien assiste à la séance uniquement pour recueillir des données sans intervenir dans l’animation active, contrairement au co-leader qui co-pilote le cadre.
15. Résumé et points clés
Le co-leadership représente un modèle d’animation et de gouvernance collaborative où deux professionnels assument solidairement la conduite d’un collectif. Ce dispositif décuple la contenance psychique, optimise l’observation clinique et offre une régulation précieuse du contre-transfert tout en fournissant aux participants une modélisation vivante du respect et de la négociation relationnelle.
Son succès repose impérativement sur une communication transparente, l’absence de rivalité destructrice au sein du binôme et la consécration de temps réguliers d’élaboration réflexive en amont et en aval des séances. Malgré des contraintes financières et des exigences d’alignement interpersonnel, il demeure l’une des configurations les plus robustes et protectrices pour intervenir au cœur de la souffrance psychique groupale et des systèmes humains complexes.
Références
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- Bion, W. R. (1961). Experiences in groups, and other papers. Tavistock Publications. https://www.routledge.com
- Burlingame, G. M., Fuhriman, A., & Mosier, J. (2003). The differential effectiveness of group psychotherapy: A meta-analytic perspective. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 7(1), 3–12. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/1089-2699.7.1.3
- Denis, J. L., Langley, A., & Rouleau, L. (2007). Strategizing in pluralistic contexts: Rethinking theoretical frames. Human Relations, 60(1), 179–215. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0018726707075288
- Yalom, I. D., & Leszcz, M. (2020). The theory and practice of group psychotherapy (6th ed.). Basic Books. https://www.hachettebookgroup.com