1. Résumé / Abstract
Le Test de Jugement Situationnel pour le Travail en Équipe (en allemand : Situational Judgment Test für Teamarbeit, abrégé SJT-TA) est un instrument d’évaluation psychométrique standardisé conçu pour mesurer l’efficacité comportementale d’un individu au sein d’une équipe ou d’un collectif de travail. Développé à partir de revues systématiques et de modèles intégratifs portant sur les connaissances, compétences et aptitudes (KSA – Knowledge, Skills, and Abilities) associées à la coopération professionnelle, cet instrument s’affranchit des contingences sectorielles spécifiques afin de garantir une transférabilité maximale à travers une multitude de contextes organisationnels. Le test se compose de 12 scénarios situationnels décrivant des dilemmes critiques de la vie professionnelle d’équipe. Pour chaque scénario, quatre options de réponse sont proposées, et le répondant est soumis à un format de choix forcé (forced-choice) exigeant l’identification simultanée de la meilleure et de la moins appropriée des conduites à tenir.
Sur le plan psychométrique, les analyses factorielles exploratoires et confirmatoires mettent en évidence une structure bidimensionnelle plausible composée de deux facteurs corrélés : (1) Planification, coordination et communication, et (2) Comportements d’aide et de soutien interpersonnel. La consistance interne varie selon les échantillons et les métriques employées : le coefficient alpha de Cronbach se situe entre .33 et .67, l’alpha ordinal entre .36 et .69, et l’oméga de Raykov entre .31 et .69, des valeurs typiques pour les tests de jugement situationnel en raison de l’hétérogénéité inhérente aux scénarios au niveau de chaque item. Les indices de validité de construit et de critère s’avèrent satisfaisants, révélant des corrélations significatives avec les questionnaires d’auto-évaluation des compétences de travail en équipe (Teamwork Skills Questionnaire) et les évaluations hiérarchiques directes par les supérieurs opérationnels.
2. Mots-clés / Keywords
Test de jugement situationnel, travail en équipe, compétences collectives, comportement organisationnel, psychométrie, évaluation du personnel, prise de décision collaborative, soutien interpersonnel, validité de construit, psychologie du travail.
3. Auteurs / Authors
Le SJT-TA a été conçu et validé par une équipe de chercheurs en psychologie du travail et des organisations rattachée à l’Université de Tübingen (Eberhard Karls Universität Tübingen, Allemagne), en collaboration avec le centre de recherche sociologique et méthodologique GESIS – Leibniz-Institut für die Sozialwissenschaften (Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen – ZIS). Les auteurs principaux ont développé cet outil entre 2010 et 2013 afin de combler le déficit d’instruments standardisés d’évaluation comportementale non restreints à une profession particulière.
Pour toute demande relative aux autorisations d’usage, à l’accès à la clé de correction intégrale (Lösungsschlüssel) ou aux données normatives, les praticiens et chercheurs sont invités à s’adresser au système de documentation ZIS de GESIS ou directement auprès des auteurs de l’étude via une convention d’utilisation des données (ZIS-Datenschutzvereinbarung).
4. Objectif / Purpose
L’évaluation du fonctionnement au sein des équipes constitue un défi méthodologique majeur en psychologie du travail et des organisations. Les méthodes traditionnelles d’évaluation reposent majoritairement sur des questionnaires d’auto-évaluation (self-reports). Or, ces outils sont particulièrement vulnérables aux biais de désirabilité sociale, à l’auto-illusion et aux erreurs d’auto-évaluation des compétences interpersonnelles. Le SJT-TA a été explicitement élaboré pour surmonter ces écueils en adoptant le format du test de jugement situationnel (SJT), une méthode reconnue pour sa validité prédictive accrue de la performance au travail et sa résistance robuste aux tentatives de falsification volontaire (faking).
L’objectif fondamental du SJT-TA est d’évaluer la compétence d’action d’un individu en situation collaborative, c’est-à-dire sa capacité à identifier les stratégies comportementales les plus efficaces et à rejeter les démarches contre-productives face à des dilemmes interpersonnels et organisationnels complexes. L’instrument s’adresse tant aux milieux de la recherche fondamentale qu’aux praticiens des ressources humaines. Dans le contexte de la sélection du personnel, il permet de mesurer les compétences de coopération transversale sans nécessiter d’expérience préalable dans un corps de métier précis, éliminant ainsi les biais de familiarité technique. Dans les démarches de développement professionnel, de coaching d’équipe et de formation continue, le SJT-TA offre une base de diagnostic objectif permettant d’identifier les déficits spécifiques d’un collaborateur, qu’il s’agisse de défaillances dans la communication descendante/ascendante, d’une incapacité à formuler des objectifs collectifs opérationnels ou d’une mauvaise régulation des demandes de soutien face à la charge mentale.
5. Construit psychologique / Construct
Le construit psychologique opérationnalisé par le SJT-TA est le comportement d’efficacité en travail d’équipe (Teamarbeitsverhalten / Teamfähigkeit). Loin d’être appréhendée comme un trait de personnalité isolé ou une aptitude cognitive générale unitaire, la compétence au travail d’équipe est théorisée comme un assemblage multidimensionnel de compétences comportementales et socio-cognitives s’exprimant à travers des processus dynamiques et interactifs.
Le modèle sous-jacent articulé lors de la genèse de l’outil intègre initialement 30 comportements spécifiques regroupés en sept grands domaines d’activité collaborative, qui convergent sur le plan structural vers deux macro-dimensions empiriques distinctes mais corrélées :
Dimension 1 : Planification, organisation, coordination et communication
Cette composante regroupe l’ensemble des conduites orientées vers la tâche collective et la régulation des flux d’information au sein du groupe. Elle comprend :
- La fixation concertée d’objectifs : capacité à définir des cibles exigeantes, spécifiques et acceptées de manière consensuelle par l’ensemble des membres (illustrée par le scénario 9).
- La communication et la transmission non ambiguë d’informations : sélection du canal de transmission le plus sûr et le plus direct pour des contenus critiques, en favorisant les interactions en face-à-face pour lever les ambiguïtés (illustrée par le scénario 7).
- L’adaptation proactive aux modifications contextuelles : traitement immédiat et concerté des imprévus techniques ou organisationnels, sans dissimulation ni passage en force unilatéral (scénario 3).
- L’ouverture aux perspectives divergentes : écoute et analyse critique bienveillante des propositions de révision émanant de pairs n’appartenant pas au domaine de spécialité immédiat (scénario 10).
- L’écoute active et la veille informationnelle : exploitation des temps d’échange généraux pour consolider la vision d’ensemble du projet plutôt que le repli passif sur sa seule tâche (scénario 5).
- La planification de contingence : conception de calendriers d’action modulables et gestion anticipative des aléas sans paralyser l’activité opérationnelle (scénario 12).
Dimension 2 : Comportements d’aide, de soutien interpersonnel et de préservation du climat d’équipe
Cette seconde composante renvoie aux processus relationnels et motivationnels qui maintiennent la cohésion et la résilience collective face aux tensions opérationnelles ou privées :
- La régulation de l’aide face aux difficultés personnelles : capacité à solliciter ou accepter l’aide d’un pair sans dévoiler excessivement sa sphère intime mais sans compromettre l’efficience collective (scénario 1).
- Le soutien face à la baisse de performance d’autrui : approche constructive, empathique et respectueuse de la dignité d’un collègue en souffrance, en évitant l’ingérence intrusive tout comme l’indifférence préjudiciable (scénario 4).
- L’assistance technique ciblée : proposition discrète et concertée de collaboration auprès d’un pair débordé par ses échéances professionnelles, sans le stigmatiser devant le groupe (scénario 8).
- La gestion collective de l’échec et remobilisation motivationnelle : structuration d’un débriefing réflexif commun pour analyser les causes externes d’un insuccès et clore l’incident sur le plan émotionnel (scénario 11).
6. Cadre théorique / Theoretical Framework
L’architecture conceptuelle du SJT-TA repose sur les avancées théoriques majeures de la littérature internationale sur l’efficacité des équipes (Team Effectiveness). Les auteurs se sont appuyés sur des méta-analyses et revues intégratives pionnières ayant synthétisé plus d’une centaine de modélisations existantes.
Le point d’ancrage fondamental est le modèle des « Big Five in Teamwork » développé par Salas, Sims et Burke (2005). Ces théoriciens postulent que l’efficience collective repose sur cinq mécanismes génériques fondamentaux, soutenus par des modèles mentaux partagés (shared mental models) et une communication en boucle fermée :
- Le leadership d’équipe (Team Leadership),
- La surveillance mutuelle de la performance (Mutual Performance Monitoring),
- Le comportement de soutien réciproque (Backup Behavior),
- L’adaptabilité collective (Adaptability),
- L’orientation vers l’équipe (Team Orientation).
Cette approche est articulée avec la typologie des processus d’équipe formalisée par Marks, Mathieu et Zaccaro (2001), qui segmente le fonctionnement des groupes en trois phases récurrentes et imbriquées : les phases de transition (formulation d’objectifs, planification stratégique), les phases d’action (suivi des progrès, assistance mutuelle) et les processus interpersonnels continus (gestion des conflits, régulation motivationnelle et affective). De surcroît, la nomenclature de Rousseau, Aubé et Savoie (2006) ainsi que les travaux de Stevens et Campion (1994) sur les connaissances, compétences et habiletés requises pour le travail en équipe (Teamwork KSA Test) ont permis de définir les critères précis d’efficacité comportementale.
Le choix méthodologique d’un test de jugement situationnel s’inscrit dans le paradigme de l’échantillonnage comportemental (behavioral sampling). Contrairement aux épreuves cognitives pures évaluant une intelligence abstraite, le SJT confronte le sujet à des micro-dilemmes écologiquement valides où s’opposent des normes sociales, des priorités contradictoires et des coûts relationnels, révélant ainsi la connaissance tacite procédurale du sujet quant aux normes fonctionnelles de coopération.
7. Validité / Validity
La validité du SJT-TA a été documentée à travers un programme empirique rigoureux comprenant plusieurs cohortes indépendantes totalisant des panels d’experts, des étudiants universitaires et des salariés du secteur industriel.
Validité de contenu et méthode des experts
La validité de contenu a été garantie par une procédure en deux étapes impliquant des experts métier (Subject Matter Experts – SME). Initialement, 30 scénarios ont été soumis à sept spécialistes seniors du coaching organisationnel et de la supervision professionnelle (âge moyen : 55.7 ans, expérience moyenne : 17.5 ans) qui ont généré 357 propositions de réponses optimales et inefficaces. Dans une seconde phase, un panel élargi de 109 experts de l’encadrement (âge moyen : 50.4 ans, 78 % de cadres dirigeants) a évalué l’efficacité de chaque option sur une échelle de 1 à 5. Les options finales retenues présentent des écarts statistiquement significatifs (confirmés après correction conservatrice de Bonferroni-Holm, $p < .05$) entre l'option optimale, les distracteurs intermédiaires et l'option la plus néfaste, assurant ainsi une discrimination objective et robuste.
Validité convergente et discriminante
Dans l’échantillon d’étudiants (Échantillon 2, $N = 324$), le score global au SJT-TA corrèle positivement et significativement avec le Teamwork Skills Questionnaire (TSQ ; O’Neil et al., 2003), confirmant la validité convergente de l’épreuve à l’égard de l’auto-évaluation des compétences de coopération ($r = .27$ à $.35, p < .01$).
Dans l’échantillon professionnel (Échantillon 3, $N = 118$ employés de la métallurgie/construction mécanique), la validité de construit a été examinée conjointement avec le modèle des Big Five via le NEO-FFI (Borkenau & Ostendorf, 2008). Le SJT-TA montre des associations convergentes modérées avec l’Agréabilité ($r = .24, p < .05$) et la Conscienciosité ($r = .21, p < .05$), tout en restant orthogonal au Névrosisme et à l'Ouverture, attestant qu'il ne se réduit pas à une simple variation de traits de personnalité généraux.
Validité liée au critère (Validité prédictive / concurrente)
Pour 107 salariés de l’échantillon industriel, les évaluations directes de la performance et de la compétence d’équipe par les supérieurs hiérarchiques directs ont été recueillies. Le score global au SJT-TA présente une corrélation statistiquement significative avec le jugement hiérarchique ($r = .26, p < .01$). Cette relation démontre la validité de critère de l'outil en milieu de travail réel, une performance remarquable compte tenu des biais d'atténuation liés à l'erreur de mesure chez les évaluateurs.
8. Fidélité / Reliability
L’estimation de la fidélité dans les tests de jugement situationnel soulève d’importants débats méthodologiques en psychométrie. En raison de la complexité multidimensionnelle encapsulée au sein de chaque scénario (un même item sollicitant à la fois le contrôle de soi, la lucidité stratégique et le tact relationnel), les items présentent une hétérogénéité intrinsèque qui tend à comprimer artificiellement l’homogénéité inter-items classique mesurée par l’alpha de Cronbach.
Dans les études de développement du SJT-TA, plusieurs métriques de fidélité ont été systématiquement calculées pour neutraliser les biais de distribution (distribution asymétrique négative / asymétrie à gauche des scores) et le niveau de mesure ordinal :
- Cohérence interne classique (Alpha de Cronbach) :
- Échantillon 1 ($N = 308$ étudiants) : Score global $\alpha = .67$ ; Facteur 1 $\alpha = .63$ ; Facteur 2 $\alpha = .50$.
- Échantillon 2 ($N = 324$ étudiants) : Score global $\alpha = .61$ ; Facteur 1 $\alpha = .57$ ; Facteur 2 $\alpha = .37$.
- Échantillon 3 ($N = 118$ salariés) : Score global $\alpha = .44$ ; Facteur 1 $\alpha = .34$ ; Facteur 2 $\alpha = .33$.
- Alpha ordinal (basé sur matrices de corrélations polychoriques) :
- Échantillon 1 : Score global $\alpha_{\text{ord}} = .69$ ; Facteur 1 $\alpha_{\text{ord}} = .64$ ; Facteur 2 $\alpha_{\text{ord}} = .55$.
- Échantillon 2 : Score global $\alpha_{\text{ord}} = .66$ ; Facteur 1 $\alpha_{\text{ord}} = .61$ ; Facteur 2 $\alpha_{\text{ord}} = .40$.
- Échantillon 3 : Score global $\alpha_{\text{ord}} = .62$ ; Facteur 1 $\alpha_{\text{ord}} = .58$ ; Facteur 2 $\alpha_{\text{ord}} = .36$.
- Coefficient Oméga de Raykov (basé sur modélisation par équations structurelles) :
- Échantillon 1 : Score global $\omega = .69$ ; Facteur 1 $\omega = .63$ ; Facteur 2 $\omega = .50$.
- Échantillon 2 : Score global $\omega = .62$ ; Facteur 1 $\omega = .58$ ; Facteur 2 $\omega = .39$.
- Échantillon 3 : Score global $\omega = .46$ ; Facteur 1 $\omega = .34$ ; Facteur 2 $\omega = .31$.
Ces coefficients confirment que l’utilisation du score composite global est recommandée pour les décisions individuelles ou organisationnelles, tandis que l’interprétation isolée des sous-scores factoriels (notamment le facteur 2 ne comportant que quatre items) doit être effectuée avec la plus grande réserve.
9. Analyse factorielle / Factor Analysis
La structure factorielle du SJT-TA a été établie initialement par une Analyse en Composantes Principales (ACP) exploratoire sur l’Échantillon 1 ($N = 308$), après élimination des items présentant des corrélations inter-items négatives ou une discrimination critique insuffisante. Bien que le test MAP (Minimum Average Partial) de Velicer et l’analyse parallèle de Horn suggéraient l’extraction d’un facteur dominant unique (n’expliquant toutefois que 22.3 % de la variance totale), l’examen des valeurs propres (quatre facteurs présentant des valeurs propres supérieures à 1.0) a conduit les auteurs à tester et retenir une solution oblique bidimensionnelle avec rotation Promax, hautement intelligible sur le plan théorique.
La structure des saturations factorielles issues de cette ACP oblique est reproduite ci-dessous :
| Item | Description synthétique du scénario | Facteur 1 (Coordination/Planification) | Facteur 2 (Soutien/Entraide) |
|---|---|---|---|
| Item 9 | Fixation appropriée d’objectifs | .678 | < .30 |
| Item 7 | Transmission rigoureuse d’informations | .608 | < .30 |
| Item 3 | Adaptation collective au changement | .548 | < .30 |
| Item 10 | Prise en compte des remarques externes | .540 | < .30 |
| Item 5 | Écoute active et élargissement de la vision globale | .483 | < .30 |
| Item 2 | Conseil et partage de compétences avec autrui | .474 | < .30 |
| Item 12 | Élaboration de plans de repli modulaires | .431 | < .30 |
| Item 6 | Acquisition de la vue d’ensemble des processus | .300 | < .30 |
| Item 4 | Soutien face à la détresse personnelle d’un pair | < .30 | .768 |
| Item 8 | Aide discrète lors de retards professionnels | < .30 | .646 |
| Item 1 | Acceptation constructive d’aide reçue | < .30 | .542 |
| Item 11 | Gestion collective d’un échec et motivation | < .30 | .456 |
La confirmation de cette structure factorielle a été soumise à une Analyse Factorielle Confirmatoire (AFC) au sein du second échantillon d’étudiants ($N = 324$). Le modèle à deux facteurs corrélés a mis en évidence une corrélation inter-factorielle marquée ($\Phi_{12} = .61$) et des indices d’adéquation très satisfaisants :
- CFI (Comparative Fit Index) : .91
- TLI (Tucker-Lewis Index) : .89
- RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) : .03
- SRMR (Standardized Root Mean Square Residual) : .04
Par contraste, un modèle unifactoriel concurrent présente une adéquation statistiquement inférieure ($ ext{CFI} = .86$,$ ext{TLI} = .83$,$ ext{RMSEA} = .04$,$ ext{SRMR} = .05$), validant la pertinence psychométrique de la séparation en deux axes fonctionnels.
10. Instrument de mesure / Instrument
- Dénomination officielle : Situational Judgment Test für Teamarbeit (SJT-TA) / Test de Jugement Situationnel pour le Travail en Équipe.
- Nature de l’épreuve : Épreuve psychométrique de jugement situationnel standardisée sur support papier-crayon ou informatisé.
- Nombre d’items : 12 scénarios critiques indépendants décrivant des contextes professionnels génériques (exempts de jargon technique ou sectoriel).
- Options de réponse : 4 options comportementales distinctes par scénario (soit 48 alternatives au total), formulées de manière plausible et équilibrée.
- Modalité de réponse : Méthode du choix forcé (forced-choice). Pour chaque situation, le répondant a l’obligation stricte d’apposer exactement deux marques :
- Une croix dans la case (+) désignant la meilleure option d’action.
- Une croix dans la case (−) désignant la pire option d’action.
- Interdiction de désigner la même option comme étant à la fois la meilleure et la pire.
- Algorithme de cotation (Scoring) :
- Identification correcte de la meilleure solution : +1 point.
- Identification correcte de la pire solution : +1 point.
- Sélection d’un distracteur neutre/intermédiaire : 0 point.
- Attribution erronée de la meilleure option comme étant la pire : −1 point.
- Attribution erronée de la pire option comme étant la meilleure : −1 point.
- Étendue des scores : Entre −2 et +2 points par scénario, générant un score total empirique borné de −24 à +24 points. Un score élevé reflète une connaissance hautement alignée sur l’expertise d’action collaborative.
- Temps de passation : Environ 15 à 25 minutes.
- Critères d’objectivité : Objectivité d’administration et d’évaluation totale grâce au barème fixe. Objectivité d’interprétation garantie par la mise à disposition de rangs percentiles normatifs calibrés sur $N = 632$ sujets.
11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year
- Année d’élaboration et de validation : 2010 – 2013 (publication archivée via GESIS/ZIS).
- Statut des droits d’auteur : Le test, sa structure et sa clé de cotation officielle sont protégés par le droit d’auteur. L’instrumentation scientifique est documentée sur la plateforme ouverte de psychométrie sociale GESIS ZIS.
- Tarifs et conditions d’accès recherche : L’accès est gratuit pour la recherche scientifique non commerciale et l’enseignement universitaire.
- Procédure de déblocage de la clé de correction : Conformément aux normes de protection de l’intégrité des tests psychologiques (afin d’éviter la compromission des clés lors de processus d’embauche), la clé de notation complète (Lösungsschlüssel) ne peut être obtenue qu’après signature d’un formulaire d’engagement de confidentialité (ZIS-Datenschutzvereinbarung) auprès des auteurs originaux ou des services de GESIS.
12. Références / References
Les publications fondatrices, modèles théoriques et études psychométriques associés au SJT-TA sont répertoriés ci-dessous :
- Borkenau, P., & Ostendorf, F. (2008). NEO-Fünf-Faktoren-Inventar: (NEO-FFI) nach Costa und McCrae (2., überarbeitete und neu normierte Aufl.). Hogrefe.
- Bungard, W. (2000). Teamarbeit. In H. Luczak & W. Volpert (Eds.), Handbuch Arbeitswissenschaft (pp. 773–777). Schäffer-Poeschel.
- Christian, M. S., Edwards, B. D., & Bradley, J. C. (2010). Situational judgment tests: Constructs assessed and a meta-analysis of their criterion-related validities. Personnel Psychology, 63(1), 83–117. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2009.01163.x
- Holm, S. (1979). A simple sequentially rejective multiple test procedure. Scandinavian Journal of Statistics, 6(2), 65–70. https://www.jstor.org/stable/4615733
- Horn, J. L. (1965). A rationale and test for the number of factors in factor analysis. Psychometrika, 30(2), 179–185. https://doi.org/10.1007/BF02289447
- Kozlowski, S. W., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the knowledge and skills of teams: A review of internal and external factors. Psychological Science in the Public Interest, 7(3), 77–124. https://doi.org/10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x
- Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of Management Review, 26(3), 356–376. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4845785
- Mathieu, J., Maynard, M. T., Rapp, T., & Gilson, L. (2008). Team effectiveness 1997-2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 34(3), 410–476. https://doi.org/10.1177/0149206308316061
- O’Neil, H. F., Jr., Chung, G. K., & Brown, R. S. (1997). Use of networked simulations as a context to measure team competencies. In H. F. O’Neil, Jr. (Ed.), Workforce readiness: Competencies and assessment (pp. 411–452). Lawrence Erlbaum Associates.
- O’Neil, H. F., Jr., Wang, S. L., Lee, J., Mulkey, J. R., & Baker, E. L. (2003). Assessment of teamwork skills using computer-based teamwork simulations (CRESST Technical Report No. 627). University of California, National Center for Research on Evaluation, Standards, and Student Testing (CRESST).
- Raykov, T. (2001). Estimation of congeneric scale reliability using covariance structure analysis with nonlinear constraints. British Journal of Mathematical and Statistical Psychology, 54(2), 315–323. https://doi.org/10.1348/000711001159582
- Rousseau, V., Aubé, C., & Savoie, A. (2006). Teamwork behaviors: A review and an integration of frameworks. Small Group Research, 37(5), 540–570. https://doi.org/10.1177/1046496406292325
- Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “Big Five” in teamwork? Small Group Research, 36(5), 555–599. https://doi.org/10.1177/1046496405277134
- Salas, E., Stagl, K. C., Burke, C. S., & Goodwin, G. F. (2007). Fostering team effectiveness in organizations: Toward an integrative theory of training. In J. W. Shuart, W. Spaulding, & J. Poland (Eds.), Modeling complex systems: Nebraska symposium on motivation (Vol. 52, pp. 185–243). University of Nebraska Press.
- Schmitt, N., & Chan, D. (2006). Situational judgment tests: Method or construct? In J. A. Weekley & R. E. Ployhart (Eds.), Situational judgment tests: Theory, measurement, and application (pp. 135–155). Lawrence Erlbaum Associates.
- Schuler, H., & Barthelme, D. (1995). Soziale Kompetenz als berufliche Anforderung. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch der Organisationspsychologie (pp. 167–208). Huber.
- Seelheim, K., & Witte, E. H. (2007). Entwicklung einer Skala zur Erfassung von Teamfähigkeit (Hamburger Forschungsberichte zur Sozialpsychologie Nr. 78). Universität Hamburg, Arbeitsbereich Sozialpsychologie.
- Stevens, M. J., & Campion, M. A. (1994). The knowledge, skill, and ability requirements for teamwork: Implications for human resource management. Journal of Management, 20(2), 503–530. https://doi.org/10.1177/014920639402000210
- Velicer, W. F., Eaton, C. A., & Fava, J. L. (2000). Construct explication through factor analysis. In H. E. A. Tinsley & S. D. Brown (Eds.), Handbook of applied multivariate statistics and mathematical modeling (pp. 41–71). Academic Press. https://doi.org/10.1016/B978-012691360-6/50005-1
- Weekley, J. A., & Ployhart, R. E. (Eds.). (2006). Situational judgment tests: Theory, measurement, and application. Lawrence Erlbaum Associates.
- Whetzel, D. L., & McDaniel, M. A. (2009). Situational judgment tests: An overview of current research. Human Resource Management Review, 19(3), 188–202. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.03.007
- Zumbo, B. D., Gadermann, A. M., & Zeisser, C. (2007). Ordinal versions of coefficients alpha and theta for Likert-type data. Journal of Modern Applied Statistical Methods, 6(1), 21–29. https://doi.org/10.22237/jmasm/1177992180
13. Questions et items du questionnaire / Scale Items
Consignes de passation aux participants / Testinstruktion
Ci-dessous sont décrites 12 situations telles qu’elles peuvent se présenter dans le quotidien professionnel d’équipes ou de groupes de travail. Pour chaque situation, quatre options d’action différentes sont proposées.
Veuillez choisir, pour chaque situation, la meilleure et la moins bonne (pire) option d’action.
Il est possible que la décision vous paraisse parfois difficile car certains détails ne sont pas précisés, que vous n’avez jamais vécu directement de telles situations ou que certaines options semblent très proches. Veuillez néanmoins choisir les deux options que vous considérez de manière générale comme la meilleure et la pire conduite à adopter.
Cochez exactement deux cases par situation :
- Cochez la meilleure solution dans la case ( + ).
- Cochez la moins bonne (pire) solution dans la case ( − ).
Veuillez ne laisser aucune situation sans réponse et marquer systématiquement les deux choix requis. Ne cochez jamais la même option de réponse à la fois comme meilleure et pire solution.
Exemple illustratif / Beispielitem
Votre équipe se voit confier une tâche fondamentalement différente de la précédente, comportant des sous-domaines entièrement inédits. De plus, il est prévisible qu’à moyen terme, de nouveaux aspects viennent s’ajouter ou être supprimés.
Que devrait faire l’équipe dans une telle situation et que ne devrait-elle pas faire ?
a) Certains membres ne reçoivent pour l’instant aucune tâche afin de constituer une réserve flexible.
( + )
( X ) [Pire sélectionnée]
b) Plusieurs membres d’équipe qualifiés sont initialement affectés conjointement à chaque tâche.
( + )
( − )
c) L’équipe sollicite le supérieur hiérarchique pour obtenir une répartition équitable.
( + )
( − )
d) Des réunions régulières sont planifiées pour distribuer et ajuster les tâches en fonction des besoins.
( X ) [Meilleure sélectionnée]
( − )
Situation 1
Contexte : Vous êtes temporairement confronté(e) à des charges personnelles privées qui affectent également votre travail professionnel. Un autre membre de l’équipe, que vous ne connaissez que superficiellement, vous interroge sur les raisons de votre baisse de rendement et vous demande si vous avez besoin d’aide pour vos tâches.
(Sie sind vorübergehend einigen privaten Belastungen ausgesetzt, die Sie auch in Ihrer beruflichen Tätigkeit beeinträchtigen. Ein anderes Teammitglied, mit dem Sie eher flüchtig bekannt sind, fragt Sie nach dem Grund Ihres Leistungsabfalls und ob Sie Unterstützung bei Ihrer Aufgabe brauchen.)
Que devriez-vous faire dans une telle situation et que ne devriez-vous pas faire ?
- Vous confirmez une charge privée accrue et acceptez la proposition d’aide. (Sie bestätigen eine erhöhte private Belastung und gehen auf das Hilfsangebot ein.)
- Vous ne vous étendez pas sur vos problèmes, mais vous acceptez l’assistance. (Sie gehen nicht weiter auf Ihre Probleme ein, nehmen die Unterstützung aber an.)
- Vous décrivez en détail les circonstances et sollicitez de l’aide pour accomplir la tâche. (Sie schildern die genauen Umstände und bitten um Hilfe bei der Aufgabenbewältigung.)
- Vous prenez acte du retour avec gratitude, mais refusez poliment l’offre d’aide. (Sie nehmen die Rückmeldung dankend auf, lehnen das Angebot aber höflich ab.)
Situation 2
Contexte : Les compétences et domaines de responsabilité sont clairement définis au sein de votre équipe. Par hasard, vous remarquez toutefois que des collègues d’un autre secteur d’activité sont confrontés à un défi technique pour lequel vous disposez vous-même d’une expérience préalable.
(Die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche in Ihrem Team sind klar festgelegt. Zufällig bemerken Sie jedoch, dass einige Kolleginnen und Kollegen aus einem anderen Aufgabenbereich eine fachliche Herausforderung bewältigen müssen, mit der Sie selbst bereits Erfahrung haben.)
Que devriez-vous faire dans une telle situation et que ne devriez-vous pas faire ?
- Vous partagez votre expérience et offrez votre soutien consultatif. (Sie erzählen von Ihren Erfahrungen und bieten Ihre beratende Unterstützung an.)
- Vous mettez en avant votre expertise technique et envisagez votre participation active directe. (Sie sprechen Ihr Fachwissen an und stellen Ihre tatkräftige Mithilfe in Aussicht.)
- Vous demandez si et quand des partages d’expérience ou des conseils seraient souhaités. (Sie fragen nach, ob und wann Erfahrungsberichte oder Ratschläge erwünscht sind.)
- Vous respectez la répartition des rôles et restez à l’écart des domaines qui ne sont pas les vôtres. (Sie respektieren die Zuständigkeiten und halten sich aus fremden Bereichen raus.)
Situation 3
Contexte : Alors que votre équipe est déjà très avancée dans la réalisation d’une tâche complexe, une évolution imprévue survient. De ce fait, les résultats péniblement acquis jusqu’alors ne correspondent plus tout à fait à l’état le plus récent de la situation.
(Als Ihr Team bei der Bearbeitung einer komplexen Aufgabe bereits weit fortgeschritten ist, kommt es zu einer unvorhergesehenen Entwicklung. Dadurch entsprechen die bisher mühsam erarbeiteten Ergebnisse nicht mehr vollständig dem aktuellsten Stand der Dinge.)
Que devrait faire l’équipe dans une telle situation et que ne devrait-elle pas faire ?
- Les lacunes mineures sont acceptées en l’état au vu de l’avancement substantiel du travail. (Die geringen Mängel werden aufgrund der weit fortgeschrittenen Arbeit hingenommen.)
- L’équipe demande l’évaluation du commanditaire ou du supérieur hiérarchique. (Das Team fragt die Auftrag gebende oder vorgesetzte Person nach ihrer Einschätzung.)
- Les membres de l’équipe discutent immédiatement des conséquences potentielles lors d’une réunion. (Die Teammitglieder besprechen in einem Treffen unverzüglich mögliche Konsequenzen.)
- Les modifications sont répercutées rétroactivement par un volume intensif d’heures supplémentaires. (Die Veränderungen werden durch intensive Mehrarbeit rückwirkend umgesetzt.)
Situation 4
Contexte : Chez un autre membre de l’équipe, que vous aviez jusqu’alors perçu comme compétent et fiable, vous observez une baisse de performance soudaine et durable. Une autre source vous apprend que cette personne traverse actuellement des difficultés personnelles privées.
(Bei einem anderen Teammitglied, das Sie bisher als kompetent und zuverlässig erlebt haben, fällt Ihnen eine plötzliche und andauernde Leistungseinbuße auf. Aus anderer Quelle erfahren Sie, dass diese Person momentan offenbar einige private Probleme hat.)
Que devriez-vous faire dans une telle situation et que ne devriez-vous pas faire ?
- Vous délibérez avec le reste de l’équipe sur la manière dont la personne devrait être soutenue. (Sie beraten mit dem übrigen Team, wie man die Person unterstützen sollte.)
- Vous respectez la sphère privée et ne vous immorcez pas dans les affaires d’autrui. (Sie respektieren die Privatsphäre und mischen sich nicht in fremde Angelegenheiten ein.)
- Vous prêtez main-forte à la personne concernée sans poser de questions supplémentaires. (Sie gehen der betroffenen Person zur Hand, ohne weiter nachzufragen.)
- Vous demandez au collègue s’il souhaite parler de ce qui lui pèse. (Sie fragen das Teammitglied, ob es erzählen möchte, was es belastet.)
Situation 5
Contexte : Au cours d’une réunion, plusieurs membres de l’équipe échangent sur divers aspects de la mission globale. Votre propre domaine d’activité n’est pas au centre de la discussion. C’est pourquoi vous restez largement en retrait des échanges.
(Während einer Besprechung unterhalten sich einige Teammitglieder über verschiedene Aspekte der Teamaufgabe. Ihr Verantwortungsbereich steht dabei nicht im Mittelpunkt. Daher halten Sie sich mit eigenen Gesprächsbeiträgen weitestgehend zurück.)
Que devriez-vous faire dans une telle situation et que ne devriez-vous pas faire ?
- Vous préparez mentalement les points que vous souhaitez vous-même aborder plus tard. (Sie bereiten sich gedanklich auf die Punkte vor, die Sie selbst noch ansprechen wollen.)
- Vous profitez de l’occasion pour élargir votre compréhension et votre vue d’ensemble des autres domaines. (Sie nutzen die Gelegenheit, um Ihren Überblick über die anderen Bereiche zu erweitern.)
- Vous orientez prudemment la conversation vers un sujet auquel vous pouvez contribuer activement. (Sie lenken das Gespräch behutsam auf ein Thema, an dem Sie sich beteiligen können.)
- Vous recherchez attentivement les informations susceptibles d’être pertinentes pour votre propre secteur. (Sie suchen aufmerksam nach Informationen, die für Ihren Bereich wichtig sein könnten.)
Situation 6
Contexte : Vous intégrez une équipe déjà en place. Lors d’un bref entretien d’accueil, votre référent vous informe que chaque membre a son propre domaine de travail. Sans entrer dans les détails, votre interlocuteur vous présente votre champ de responsabilités.
(Sie werden in ein bereits bestehendes Team eingebunden. In einem knappen Begrüßungsgespräch erfahren Sie von Ihrer Ansprechperson, dass jedes Teammitglied einen eigenen Aufgabenbereich hat. Ohne näher darauf einzugehen, weist Ihr Gegenüber Sie in Ihren Verantwortungsbereich ein.)
Que devriez-vous faire dans une telle situation et que ne devriez-vous pas faire ?
- Vous vous limitez aux questions relatives à votre poste, le reste n’étant pas de votre ressort. (Sie beschränken sich auf Fragen zu Ihrem Bereich, da der Rest nicht Ihre Sache ist.)
- Vous modérez votre curiosité et écoutez attentivement les explications de votre interlocuteur. (Sie zügeln Ihre Neugier und hören den Erläuterungen Ihres Gegenübers aufmerksam zu.)
- Vous décidez de découvrir de manière autonome les autres départements après l’entretien. (Sie beschließen, die anderen Bereiche nach dem Gespräch selbstständig kennenzulernen.)
- Vous posez des questions sur le déroulement général des processus de travail et les interactions au sein de l’équipe. (Sie fragen nach den grundlegenden Arbeitsabläufen und Zusammenhängen im Team.)
Situation 7
Contexte : Vous devez transmettre à un autre membre de l’équipe des informations complexes relevant de votre domaine. Pour la réussite de l’équipe, il est primordial que l’autre personne prenne parfaitement connaissance de votre message et qu’aucune ambiguïté ne subsiste.
(Sie müssen ein anderes Teammitglied über einen komplizierten Sachverhalt aus Ihrem Aufgabenbereich informieren. Für den Erfolg des Teams ist sehr wichtig, dass die andere Person Ihre Nachricht sicher zur Kenntnis nimmt und keine Unklarheiten bestehen bleiben.)
Que devriez-vous faire dans une telle situation et que ne devriez-vous pas faire ?
- Vous rédigez une synthèse rapide que vous lui remettez en main propre. (Sie erstellen eine zeitsparende Zusammenfassung, die sie persönlich überreichen.)
- Vous envoyez un document très détaillé et demandez un accusé de réception formel. (Sie versenden eine detaillierte Ausarbeitung und bitten um eine Empfangsbestätigung.)
- Vous convenez d’un entretien en face-à-face avec le membre de l’équipe. (Sie vereinbaren mit dem Teammitglied ein persönliches Gespräch.)
- Vous envoyez un message en demandant expressément de vous contacter en cas de doute. (Sie schicken eine Nachricht mit der ausdrücklichen Bitte, bei Unklarheiten nachzufragen.)
Situation 8
Contexte : Vous observez par hasard qu’un autre membre de l’équipe a des difficultés à achever ses activités dans les délais impartis. Vous avez déjà terminé vos propres tâches, mais vous souhaitiez tout revérifier et peaufiner d’éventuels détails avant l’échéance imminente.
(Sie bemerken zufällig, dass ein anderes Teammitglied Probleme damit hat, seine Tätigkeiten fristgerecht abzuschließen. Ihre eigenen Aufgaben haben Sie bereits erledigt, allerdings wollten Sie vor dem nahenden Abgabetermin alles noch einmal überprüfen und eventuell Details verbessern.)
Que devriez-vous faire dans une telle situation et que ne devriez-vous pas faire ?
- Vous demandez discrètement à la personne, au cours d’un échange confidentiel, si elle a besoin d’aide. (Sie fragen das Teammitglied in einem vertraulichen Gespräch, ob es Hilfe braucht.)
- Vous restez en retrait pour ne pas donner l’impression que la personne est incompétente. (Sie halten sich zurück, um die andere Person nicht als unfähig dastehen zu lassen.)
- Vous évoquez délicatement votre observation lors de la prochaine réunion d’équipe. (Sie sprechen Ihre Beobachtung behutsam im nächsten Teamtreffen an.)
- Vous terminez d’abord l’optimisation de vos propres tâches avant de proposer votre assistance. (Sie beenden zunächst Ihre eigenen Aufgaben, bevor Sie Ihre Hilfe anbieten.)
Situation 9
Contexte : En concertation avec vos collègues, vous définissez les objectifs assignés à chaque membre de l’équipe pour un projet à venir.
(Gemeinsam mit Ihren Teamkolleginnen und -kollegen legen Sie die Ziele der einzelnen Teammitglieder für eine bevorstehende Aufgabe fest.)
Que devrait faire l’équipe dans une telle situation et que ne devrait-elle pas faire ?
- Formuler des objectifs positifs, clairement définis et facilement vérifiables. (Man formuliert Ziele, die positiv, klar definiert und leicht überprüfbar sind.)
- Formuler des objectifs spécifiques, ambitieux et acceptés par l’ensemble de l’équipe. (Man formuliert Ziele, die spezifisch, anspruchsvoll und vom ganzen Team akzeptiert sind.)
- Formuler des objectifs axés sur le groupe, de difficulté intermédiaire et compréhensibles. (Man formuliert Ziele, die auf das Team bezogen, mittelschwer und nachvollziehbar sind.)
- Formuler des objectifs facilement atteignables, ouverts et souples dans le temps. (Man formuliert Ziele, die leicht erreichbar, offen und zeitlich flexibel sind.)
Situation 10
Contexte : Vous travaillez sur une mission qui relève principalement de votre responsabilité. Lorsque vous présentez votre plan d’action lors d’une réunion, plusieurs collègues d’autres départements s’expriment et suggèrent des modifications et des ajustements.
(Sie bearbeiten eine Aufgabe, die hauptsächlich in Ihrem Verantwortungsbereich liegt. Als Sie in einer Besprechung Ihr geplantes Vorgehen vorstellen, äußern sich einige Teammitglieder aus anderen Bereichen und machen Vorschläge für Änderungen und Anpassungen.)
Que devriez-vous faire dans une telle situation et que ne devriez-vous pas faire ?
- Vous prenez note des suggestions et les débattez ouvertement avec toutes les parties prenantes. (Sie nehmen die Anregungen zur Kenntnis und diskutieren sie mit allen Beteiligten.)
- Vous examinez quelles modifications sont pertinentes et demandez des précisions concrètes. (Sie überlegen, welche der Änderungen sinnvoll sind und fragen nach konkreten Details.)
- Vous rappelez poliment que votre expertise technique vous confère une vision plus pointue du dossier. (Sie machen höflich klar, dass Sie durch Ihr Fachwissen einen besseren Überblick haben.)
- Vous intégrez le plus grand nombre possible des modifications suggérées dans votre planification. (Sie lassen möglichst viele der vorgeschlagenen Änderungen in Ihre Planung einfließen.)
Situation 11
Contexte : En raison de circonstances extérieures défavorables, votre équipe n’a pas réussi à finaliser un projet important dans les délais. La déception est grande car chacun s’est investi pleinement. Alors qu’une nouvelle mission commence, vous constatez que le moral est bas et que la démotivation pèse sur le groupe.
(Ihrem Team ist es aufgrund äußerer Umstände nicht gelungen, eine wichtige Aufgabe fristgerecht zu erledigen. Die Enttäuschung ist groß, da alle ihr Bestes gegeben haben. Als eine neue Aufgabe ansteht, bemerken Sie, dass schlechte Moral und geringe Motivation das Team beeinträchtigen.)
Que devriez-vous faire dans une telle situation et que ne devriez-vous pas faire ?
- Vous rappelez à l’équipe les réussites passées afin de raviver la motivation commune. (Sie erinnern das Team an vergangene Erfolge, um die Motivation neu zu entfachen.)
- Vous exprimez vos préoccupations devant l’ensemble de l’équipe et suscitez une discussion ouverte. (Sie äußern Ihre Bedenken vor dem gesamten Team und regen zu einer Diskussion an.)
- Vous demandez l’organisation d’une réunion collective afin de clore formellement cet échec. (Sie bitten um eine gemeinsame Besprechung, um mit dem Misserfolg abzuschließen.)
- Vous laissez aux autres collègues le temps nécessaire pour reprendre pied d’eux-mêmes. (Sie geben den anderen Teammitgliedern die nötige Zeit, um sich wieder zu fangen.)
Situation 12
Contexte : Conjointement avec les autres membres de l’équipe, vous planifiez l’exécution d’un projet à venir. La réussite collective dépend de facteurs dont l’évolution future est particulièrement difficile à anticiper.
(Gemeinsam mit den anderen Teammitgliedern planen Sie die Erledigung einer bevorstehenden Aufgabe. Der Erfolg des Teams bei der Bewältigung dieser Herausforderung hängt auch von einigen Faktoren ab, deren weitere Entwicklung sich schwer absehen lässt.)
Que devrait faire l’équipe dans une telle situation et que ne devrait-elle pas faire ?
- L’équipe examine préalablement les scénarios possibles et élabore une ligne de conduite pour chacun d’eux. (Das Team diskutiert vorab mögliche Entwicklungen und erarbeitet für jede ein Vorgehen.)
- La planification s’effectue par étapes courtes afin de permettre des ajustements rapides en cours de route. (Die Planung erfolgt in kleinen Etappen, um schnelle Anpassungen zu ermöglichen.)
- L’équipe suspend la suite de la planification jusqu’à ce que les zones d’incertitude soient levées. (Das Team wartet mit der weiteren Planung, bis die Unklarheiten beseitigt sind.)
- L’équipe concentre son plan d’action prioritairement sur les seuls faits avérés et tangibles. (Das Team konzentriert seine Planung vor allem auf die vorhandenen Fakten.)