Questionnaire du modèle d’entrepreneuriat et de performance des ventes interentreprises

1. Résumé / Abstract

Le Questionnaire du modèle d’entrepreneuriat et de performance des ventes interentreprises (Entrepreneurship and Business-to-Business Sales Performance–Model Questionnaire), développé par Edwards, Miles, D’Alessandro et Frost (2023), constitue un instrument psychométrique conçu pour évaluer les interrelations complexes entre les processus de formulation stratégique entrepreneuriale, le climat de préparation organisationnelle à l’entrepreneuriat d’entreprise (Organization’s Preparedness for Corporate Entrepreneurship – OPCE), les comportements de vente individuels orientés vers la créativité et l’innovation, et la performance commerciale globale des vendeurs opérant sur les marchés interentreprises (B2B, Business-to-Business).

Face à la complexification croissante des écosystèmes industriels, cet outil opérationnalise l’intégration de la stratégie d’entreprise au niveau micro-organisationnel du commercial de terrain. L’instrument original comporte 44 items (avec un ensemble central validé de 27 indicateurs clés) articulés autour de plusieurs sous-échelles fondamentales : la formulation de stratégie entrepreneuriale (Entrepreneurial Strategy-Making), les dimensions structurelles de l’intrapreneuriat issues du CEAI (Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument) incluant le soutien managérial (Management Support), la latitude décisionnelle ou autonomie au travail (Work Discretion), les systèmes de récompense et de renforcement (Rewards/Reinforcements), la disponibilité temporelle (Time Availability), ainsi que les actions entrepreneuriales de vente telles que la vente créative (Creative Selling) et l’innovativité commerciale (Sales Innovativeness), débouchant sur la performance commerciale individuelle (Sales Performance).

Les items sont administrés électroniquement et évalués au moyen d’une échelle de Likert à 5 points allant de 1 (« totalement en désaccord ») à 5 (« totalement d’accord »). Les analyses psychométriques, conduites par modélisation par équations structurelles (SEM), confirment des qualités métrologiques robustes : une validité convergente attestée par des valeurs de variance moyenne extraite (AVE) supérieures au seuil de 0,50, une validité discriminante corroborée par le critère de Fornell et Larcker (1981), une consistance interne élevée avec des coefficients alpha de Cronbach et de fiabilité composite (CR) supérieurs à 0,70 pour l’ensemble des dimensions, ainsi qu’un indice d’ajustement global (Goodness of Fit – GOF) de 0,427 démontrant une excellente adéquation empirique.

2. Mots-clés / Keywords

Performance commerciale B2B, entrepreneuriat organisationnel, vente créative, innovation commerciale, soutien managérial, latitude décisionnelle, disponibilité du temps, récompenses et renforcement, orientation entrepreneuriale, modélisation par équations structurelles, psychométrie du travail, comportement de vente.

3. Auteurs / Authors

L’instrument a été conçu et validé par une équipe de chercheurs en sciences de gestion, marketing et psychologie organisationnelle :

• John Edwards (Auteur correspondant)
  • Affiliation : Macquarie Business School, Macquarie University, Sydney, Australie.
  • Identifiant ORCID : 0000-0003-3890-8893
  • Courriel : [email protected]
• Morgan P. Miles
  • Affiliation : School of Agriculture and Food Sciences, The University of Queensland, Brisbane, Australie.
  • Identifiant ORCID : 0000-0002-1389-1856
  • Courriel : [email protected]
• Steven D’Alessandro
  • Affiliation : School of Business and Law, Edith Cowan University, Joondalup, Australie.
  • Identifiant ORCID : 0000-0001-7480-232X
  • Courriel : Donnée non disponible publiquement (s’adresser à l’auteur correspondant).
• Mark Frost
  • Affiliation : School of Management and Marketing, Charles Sturt University, Bathurst, Australie.
  • Identifiant ORCID : 0000-0001-8909-6341
  • Courriel : [email protected]

4. Objectif / Purpose

L’objectif fondamental de cet outil de mesure est de quantifier, modéliser et expliquer l’impact de la formulation de stratégies entrepreneuriales et de l’environnement intrapreneurial interne sur les comportements d’innovation et les résultats opérationnels des professionnels de la vente interentreprises (B2B). Historiquement, la littérature en gestion commerciale et en psychologie organisationnelle a souvent appréhendé la performance des forces de vente à travers des prismes réducteurs, tels que les traits de personnalité immuables (extraversion, persévérance) ou des compétences purement transactionnelles d’exécution des quotas.

Cependant, dans les environnements de marché contemporains caractérisés par une volatilité extrême, une incertitude technologique et des processus décisionnels d’achat complexes, le commercial B2B ne peut plus se contenter de déployer des scripts standardisés. Il doit agir comme un « micro-entrepreneur » au sein de sa propre organisation, capable d’identifier des opportunités émergentes, de co-créer de la valeur novatrice avec ses clients industriels et de contourner les rigidités organisationnelles internes pour proposer des solutions sur mesure. Le modèle d’Edwards et ses collaborateurs (2023) comble une lacune majeure dans la recherche empirique en articulant la théorie stratégique macro-organisationnelle (l’orientation entrepreneuriale) et les dynamiques psychologiques et comportementales micro-organisationnelles (la proactivité, la prise de risque calculée, l’autonomie et la créativité).

Sur le plan des applications scientifiques, cet instrument offre un cadre rigoureux pour tester des modèles de médiation et de modération complexes. Il permet aux chercheurs d’examiner comment des facteurs contextuels (la latitude décisionnelle accordée par la direction, les mécanismes de gratification formelle et informelle, la gestion du temps alloué à l’expérimentation) transforment une intention stratégique entrepreneuriale abstraite en comportements concrets de vente innovante sur le terrain. L’échelle démontre que sans un alignement méticuleux de ces facteurs organisationnels, les injonctions stratégiques à l’innovation demeurent inefficaces au niveau opérationnel.

Sur le plan managérial et du conseil organisationnel, cet instrument sert d’outil d’audit diagnostique approfondi pour les directions générales, les directions commerciales et les responsables des ressources humaines. Il permet d’identifier précisément les goulets d’étranglement structurels entravant l’efficacité des équipes de vente. Par exemple, si une entreprise constate une faible performance de prospection malgré une volonté stratégique affirmée, le questionnaire peut révéler que le manque d’autonomie décisionnelle (work discretion) ou une charge de travail écrasante privant les commerciaux de temps d’expérimentation (time availability) neutralisent toute velléité d’innovation commerciale. Il guide ainsi la mise en place d’interventions ciblées : refonte des grilles de rémunération incitative, décentralisation des pouvoirs de négociation et programmes d’accompagnement managérial axés sur la tolérance au risque calculé.

5. Construit psychologique / Construct

L’architecture conceptuelle de l’instrument repose sur une modélisation multidimensionnelle intégrant des variables d’environnement organisationnel, des dispositions stratégiques partagées, des compétences comportementales et des résultats de performance. Les principaux construits et sous-échelles mesurés sont définis comme suit :

1. Soutien managérial (Management Support)

Cette dimension évalue la perception qu’ont les vendeurs de la propension de leur hiérarchie directe et des cadres supérieurs à encourager, valoriser et soutenir activement les initiatives nouvelles, l’esprit d’entreprise interne et l’expérimentation. Loin de se limiter à une absence de réprimande, ce construit mesure un soutien proactif : écoute bienveillante des propositions de rupture, parrainage hiérarchique de projets commerciaux non conventionnels et incitation explicite à prendre des risques calculés dans les interactions commerciales (par exemple : « Senior managers actively support innovation and new initiatives in our department »).

2. Latitude décisionnelle et autonomie au travail (Work Discretion)

La latitude décisionnelle capture le degré d’autonomie, de liberté et de pouvoir de délégation conféré au commercial dans l’exécution quotidienne de ses missions. Elle reflète la décentralisation de l’autorité requise pour résoudre les problématiques complexes des clients B2B sans validation bureaucratique préalable. Ce construit examine la capacité du vendeur à dévier des procédures rigides pour adapter une offre, négocier des termes contractuels atypiques ou élaborer des protocoles techniques personnalisés (par exemple : « I am permitted to make decisions on my own without first seeking managerial approval »).

3. Récompenses et renforcements (Rewards/Reinforcements)

Ce construit mesure l’alignement perçu entre l’innovation commerciale et le système de rétribution de l’entreprise. Il intègre à la fois des stimulants extrinsèques financiers (commissions spécifiques, primes à l’innovation, bonus sur les nouveaux comptes complexes) et des renforcements socio-émotionnels (reconnaissance publique par les pairs et la direction, valorisation statutaire des démarches pionnières). L’échelle vérifie si la structure incitative valorise l’effort créatif même lorsque le cycle de vente est long ou semé d’embûches (par exemple : « Financial incentives and recognition are tied to introducing new or creative ways of selling »).

4. Disponibilité temporelle (Time Availability)

La disponibilité du temps appréhende la mesure dans laquelle la charge de travail opérationnelle (reporting administratif, réunions internes, tâches transactionnelles récurrentes) laisse une marge de manœuvre temporelle suffisante pour réfléchir, planifier des stratégies d’approche novatrices, prospecter de nouveaux segments de marché et expérimenter des tactiques de négociation créatives. L’absence de temps disponible constitue l’un des inhibiteurs les plus critiques de l’intrapreneuriat (par exemple : « I have enough time in my workday to explore creative new selling approaches »).

5. Élaboration de la stratégie entrepreneuriale (Strategy-Making Entrepreneurial)

Dérivée des travaux classiques sur l’orientation entrepreneuriale stratégique (Dess et al., 1997), cette dimension mesure la perception globale de la posture stratégique de l’unité commerciale ou de l’entreprise. Elle capture l’accent mis sur l’anticipation proactive des besoins du marché par rapport aux concurrents, l’esprit pionnier et l’intégration délibérée de la prise de risque dans la planification à moyen et long terme (par exemple : « In our business unit, we actively seek out new market opportunities before our competitors »).

6. Vente créative et innovativité commerciale (Creative Selling / Sales Innovativeness)

Ce construit comportemental, adapté des conceptualisations de Wang et Netemeyer (2004), reflète l’application directe des facultés créatives du vendeur dans son activité quotidienne. Il saisit l’ingéniosité dont fait preuve le professionnel pour conceptualiser des présentations percutantes, élaborer des solutions hybrides inédites aux problématiques client et sortir des schémas de vente habituels afin de surmonter les objections complexes (par exemple : « I often try out unique, creative approaches to solve customer problems »).

7. Performance commerciale individuelle (Individual B2B Sales Performance)

Cette échelle terminale opérationnalise l’efficacité globale du commercial à travers une auto-évaluation multidimensionnelle de sa performance par rapport à ses pairs et à ses objectifs contractuels. Elle couvre le dépassement régulier des quotas, le volume d’affaires global généré, la capacité à convertir de nouveaux comptes clients stratégiques et la fidélisation/expansion du chiffre d’affaires sur le portefeuille existant (par exemple : « I consistently exceed my assigned sales targets and quotas »).

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le modèle développé par Edwards et ses collaborateurs s’inscrit au carrefour de quatre grands courants théoriques de la psychologie des organisations et de la gestion stratégique :

1. La théorie de l’orientation entrepreneuriale (EO) et de la stratégie organisationnelle

La perspective théorique fondamentale puise ses racines dans les travaux séminaux de Miller (1983), Covin et Slevin (1989), ainsi que Lumpkin et Dess (1996) sur l’orientation entrepreneuriale. Cette théorie postule que les entreprises pérennes et hautement performantes se distinguent par trois composantes indissociables : l’innovativité (volonté de soutenir des idées nouvelles et l’expérimentation), la proactivité (anticipation des évolutions futures du marché) et la propension à la prise de risque (engagement de ressources substantielles dans des projets à issue incertaine). Edwards et al. intègrent les conceptualisations de Dess, Lumpkin et Covin (1997) relatives aux processus de prise de décision stratégique entrepreneuriale (entrepreneurial strategy-making), en faisant l’hypothèse que cette orientation macro-stratégique façonne les perceptions et les normes de rôle des collaborateurs opérationnels.

2. Le modèle de l’intrapreneuriat et le CEAI (Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument)

Pour conceptualiser l’environnement propice à l’émergence de l’esprit d’entreprise au sein d’une structure établie, les auteurs s’appuient sur le modèle théorique développé par Hornsby, Kuratko et Zahra (2002), raffiné par Hornsby et al. (2013). Selon cette théorie de la préparation organisationnelle à l’entrepreneuriat d’entreprise (OPCE), l’intention entrepreneuriale individuelle ne peut se concrétiser que si l’architecture interne fournit un écosystème facilitateur. Les cinq leviers structurels identifiés par Hornsby et al. (soutien de la direction, latitude décisionnelle/autonomie, mécanismes de récompense, disponibilité du temps et frontières organisationnelles flexibles) servent de pont théorique entre les injonctions de la direction générale et l’engagement psychologique des employés.

3. La théorie de la vente adaptative et du comportement créatif

Au niveau individuel, l’instrument mobilise la théorie de la vente adaptative initiée par Weitz, Sujan et Sujan (1986), enrichie par les travaux de Wang et Netemeyer (2004) sur la créativité commerciale. Cette théorie suggère que la vente B2B moderne ne consiste pas à exécuter machinalement un scénario préétabli, mais exige une adaptation continue basée sur la collecte d’indices relationnels fins. La créativité dans la vente est définie comme la génération et la mise en œuvre d’idées originales, novatrices et adaptées à l’interaction client. Elle requiert des ressources psychologiques d’autorégulation, de flexibilité cognitive et une motivation intrinsèque soutenue, concepts étroitement liés à la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (2000).

4. Le modèle intégré d’alignement stratégique et de médiation comportementale

L’originalité théorique majeure de l’approche d’Edwards et al. (2023) réside dans la validation d’un modèle en chaîne (input-process-output) : la stratégie entrepreneuriale globale et le climat intrapreneurial (OPCE) constituent les antécédents distaux essentiels qui stimulent les actions entrepreneuriales directes des vendeurs (vente créative et innovativité), lesquelles agissent comme médiateurs proximaux expliquant les variations de la performance commerciale individuelle. Ce cadre permet de comprendre pourquoi deux commerciaux aux compétences intrinsèques similaires afficheront des performances radicalement divergentes selon que leur entreprise bride leur autonomie ou leur offre un terreau organisationnel intrapreneurial.

7. Validité / Validity

La validation psychométrique du modèle a été réalisée auprès d’un échantillon représentatif de professionnels de la vente interentreprises (B2B) en Australie via une administration en ligne rigoureuse. L’évaluation s’est appuyée sur des méthodes d’équations structurelles afin de tester de manière exhaustive la validité de construit, la validité convergente et la validité discriminante :

Validité de construit et validité convergente

La validité de construit a été examinée par le calcul de la variance moyenne extraite (Average Variance Extracted – AVE) pour chacun des construits latents du modèle. Conformément aux recommandations méthodologiques de référence (Bagozzi & Yi, 1988 ; Hair et al., 2019), un construit démontre une validité convergente satisfaisante lorsque son AVE est supérieure ou égale à 0,50, ce qui indique que la variable latente explique plus de 50 % de la variance de ses indicateurs observés. Dans l’étude d’Edwards et al. (2023), l’ensemble des dimensions (Soutien managérial, Latitude décisionnelle, Récompenses, Disponibilité du temps, Stratégie entrepreneuriale, Vente créative et Performance commerciale) ont présenté des valeurs d’AVE dépassant confortablement le seuil de 0,50. De plus, l’ensemble des saturations factorielles standardisées (factor loadings) des items sur leurs construits respectifs étaient statistiquement significatives (p < 0,001) et supérieures à la valeur critique de 0,70, attestant d’une excellente convergence des indicateurs empiriques.

Validité discriminante

La validité discriminante a été scrupuleusement testée selon la méthode classique de Fornell et Larcker (1981). Selon ce critère, la validité discriminante est établie lorsque la racine carrée de l’AVE de chaque construit latent est strictement supérieure aux coefficients de corrélation linéaire partagés entre ce construit et n’importe quel autre construit du modèle structurel. Les analyses empiriques ont confirmé que cette condition était rigoureusement respectée pour l’ensemble des paires de variables, garantissant que chaque sous-échelle capture un phénomène psychologique ou organisationnel empiriquement distinct et non redondant.

Validité prédictive et nomologique

La validité nomologique a été confirmée par les résultats du modèle d’équations structurelles, qui ont validé les trajectoires théoriques postulées. Les dimensions du climat intrapreneurial (notamment le soutien managérial et la latitude décisionnelle) exercent des effets directs positifs et significatifs sur les comportements de vente créative et d’innovation des commerciaux (p < 0,01). À leur tour, ces comportements de vente entrepreneuriale prédisent directement et substantiellement la performance commerciale individuelle (dépassement des quotas, volume de vente et acquisition de nouveaux clients). Cette concordance parfaite entre les hypothèses théoriques a priori et les relations statistiques observées apporte une preuve robuste de la validité prédictive de l’instrument.

8. Fidélité / Reliability

L’évaluation de la fidélité de l’instrument s’est articulée autour de l’analyse de la consistance interne de chaque construit à travers deux estimateurs statistiques reconnus : le coefficient Alpha de Cronbach (α) et le coefficient de fiabilité composite (Composite Reliability – CR) de Jöreskog.

Dans la recherche psychométrique contemporaine, l’Alpha de Cronbach a parfois tendance à sous-estimer la fiabilité réelle en présupposant une tau-équivalence stricte (saturations factorielles égales entre tous les items), c’est pourquoi l’adjonction de la fiabilité composite (CR) est indispensable pour attester de la robustesse d’un modèle structurel. Les normes psychométriques établies (Nunnally & Bernstein, 1994 ; Hair et al., 2019) fixent le seuil d’admissibilité minimal à 0,70 pour les études explicatives et appliquées, un score supérieur à 0,80 indiquant une excellente cohérence.

Dans l’étude empirique d’Edwards et al. (2023) :

• Les valeurs de l’Alpha de Cronbach pour l’ensemble des sous-échelles du modèle se situent toutes au-dessus du seuil de 0,70, la majorité oscillant entre 0,82 et 0,91, ce qui traduit une homogénéité remarquable des énoncés composant chaque dimension.
• Les valeurs de Fiabilité Composite (CR) dépassent sans exception le seuil de 0,70, s’échelonnant pour l’essentiel entre 0,85 et 0,93. Ces résultats démontrent que l’erreur de variance non corrélée est minime et que les construits latents sont mesurés avec une grande précision statistique.

Ces indices chiffrés confirment que le questionnaire présente une stabilité interne remarquable, autorisant son déploiement aussi bien dans des recherches académiques à large échelle que dans le cadre de diagnostics organisationnels fins en entreprise.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’architecture factorielle du questionnaire a été rigoureusement testée au moyen de démarches d’analyse factorielle confirmatoire (AFC) intégrées dans un modèle d’équations structurelles (SEM). Conformément aux préconisations de Hair et al. (2019) pour l’évaluation des modèles de mesure en sciences de gestion et du comportement, la qualité d’ajustement global du modèle (Goodness of Fit – GOF) a été calculée.

L’indice de Goodness of Fit (GOF) global obtenu pour le modèle structurel s’élève à 0,427. Selon les grilles de classification établies dans la littérature méthodologique (Wetzels et al., 2009 ; Hair et al., 2019), où un GOF de 0,10 est qualifié de faible, 0,25 de moyen et 0,36 de fort, une valeur de 0,427 confirme sans équivoque que le modèle de mesure présente une très forte adéquation aux données empiriques quantitatives recueillies.

Les étapes de l’analyse factorielle ont mis en évidence les éléments structurels suivants :

• Structure multidimensionnelle de premier ordre : Les items se regroupent de manière distincte sur leurs facteurs théoriques assignés (Soutien managérial, Autonomie, Récompenses, Temps disponible, Orientation stratégique entrepreneuriale, Vente créative et Performance). Aucune saturation croisée (cross-loading) problématique n’a été observée, chaque indicateur présentant une saturation prépondérante et statistiquement significative sur son propre facteur latent (λ > 0,70).
• Non-redondance des facteurs : L’analyse de la matrice factorielle corrélée indique que bien que les dimensions du climat intrapreneurial (OPCE) soient positivement intercorrélées entre elles (ce qui est conceptuellement cohérent avec un climat organisationnel intégré), les coefficients demeurent suffisamment modérés (généralement r < 0,65) pour éliminer tout risque de colinéarité excessive ou d’invariance dimensionnelle.
• Structure de second ordre du climat intrapreneurial : L’analyse factorielle confirme que les quatre dimensions issues du CEAI (Management Support, Work Discretion, Rewards/Reinforcements, Time Availability) convergent harmonieusement vers une macro-dimension représentant la préparation organisationnelle à l’entrepreneuriat d’entreprise (OPCE), validant ainsi la possibilité de recourir à des scores dimensionnels spécifiques ou à un indice synthétique selon les besoins de l’analyse.

10. Instrument de mesure / Instrument

• Nom de l’instrument : Questionnaire du modèle d’entrepreneuriat et de performance des ventes interentreprises (Entrepreneurship and Business-to-Business Sales Performance–Model Questionnaire).
• Type de test : Questionnaire psychométrique et comportemental auto-administré (Self-report instrument).
• Format d’administration : Plateforme électronique / enquête en ligne (Computer-administered online survey).
• Nombre d’items : 44 items dans l’instrument complet de modélisation (dont 27 items centraux présentés dans la section d’évaluation opérationnelle).
• Échelle de réponse (Format obligatoire) : The instrument consists of items rated on a five-point Likert scale, where 1 corresponds to “totally disagree” and 5 corresponds to “totally agree” for each statement. Administration is conducted electronically.
• Population cible : Adultes (18 ans et plus), hommes et femmes, exerçant une fonction commerciale en environnement interentreprises (B2B Salespeople).
• Langue originale : Anglais (validé auprès d’un échantillon professionnel en Australie).
• Dimensions / Sous-échelles mesurées :
  • Soutien managérial (Management Support – OPCE) : Items 1 à 4
  • Latitude décisionnelle / Autonomie (Work Discretion – OPCE) : Items 5 à 8
  • Récompenses et renforcements (Rewards/Reinforcements – OPCE) : Items 9 à 12
  • Disponibilité temporelle (Time Availability – OPCE) : Items 13 à 15
  • Élaboration de la stratégie entrepreneuriale (Strategy-Making Entrepreneurial) : Items 16 à 18
  • Vente créative et innovation commerciale (Creative Selling / Sales Innovativeness) : Items 19 à 22
  • Performance commerciale individuelle (Sales Performance) : Items 23 à 27
• Cotation et calcul des scores : Items are grouped into distinct subscales: Management Support (OPCE), Work Discretion (OPCE), Rewards/Reinforcements (OPCE), Time Availability (OPCE), Creative Selling / Sales Innovativeness, and Sales Performance. Subscale scores are calculated as the mean or sum of responses within each dimension. Des scores plus élevés traduisent une perception plus favorable du climat d’entreprise, un comportement de vente plus créatif et une performance commerciale supérieure.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication du test : 2023.
• Conditions d’utilisation et permissions : L’instrument est protégé par le droit d’auteur académique. Pour toute utilisation dans le cadre de recherches scientifiques, d’enquêtes institutionnelles ou d’applications en entreprise, il est obligatoire de contacter l’auteur correspondant : Dr. John Edwards ([email protected]) de la Macquarie University, Macquarie Business School.
• Utilisation commerciale : Non. L’outil n’est pas sous licence commerciale directe.
• Frais d’utilisation (Tarif) : Gratuit (aucun frais) pour les travaux de recherche académique sous réserve de citation appropriée de l’article princeps.

12. Références / References

Les références ci-dessous constituent le corpus théorique et méthodologique ayant présidé à la conception, à la modélisation et à la validation de l’instrument :

• Bagozzi, R. P., & Yi, Y. (1988). On the evaluation of structural equation models. Journal of the Academy of Marketing Science, 16(1), 74–94. https://doi.org/10.1007/BF02723327
• Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
• Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75–87. https://doi.org/10.1002/smj.4250100107
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The « what » and « why » of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
• Dess, G. G., Lumpkin, G. T., & Covin, J. G. (1997). Entrepreneurial strategy making and firm performance: Tests of contingency and configurational models. Strategic Management Journal, 18(9), 677–695. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.113586
• Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104
• Hair, J. F., Risher, J. J., Sarstedt, M., & Ringle, C. M. (2019). When to use and how to report the results of PLS-SEM. European Business Review, 31(1), 2–24. https://doi.org/10.1108/EBR-11-2018-0203
• Hornsby, J. S., Kuratko, D. F., Holt, D. T., & Wales, W. J. (2013). Assessing a firm’s entrepreneurial environment: The Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument (CEAI). Journal of Small Business Management, 51(4), 557–577. https://doi.org/10.1111/jsbm.12006
• Hornsby, J. S., Kuratko, D. F., & Zahra, S. A. (2002). Middle managers’ perception of the internal environment for corporate entrepreneurship: Assessing a measurement scale. Journal of Business Venturing, 17(3), 253–273. https://doi.org/10.1016/S0883-9026(00)00059-8
• Lumpkin, G. T., & Dess, G. G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21(1), 135–172. https://doi.org/10.5465/amr.1996.9602161568
• Miller, D. (1983). The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science, 29(7), 770–791. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.7.770
• Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric theory (3rd ed.). McGraw-Hill.
• Wang, G., & Netemeyer, R. G. (2004). Salesperson creative performance: Conceptualization, measurement, and nomological validity. Journal of Business Research, 57(9), 1005–1012. https://doi.org/10.1016/S0148-2963(02)00498-3
• Weitz, B. A., Sujan, H., & Sujan, M. (1986). Knowledge, motivation, and adaptive selling: A framework for conducting research on salespeople. Journal of Marketing, 50(4), 174–191. https://doi.org/10.1177/002224298605000404
• Wetzels, M., Odekerken-Schröder, G., & van Oppen, C. (2009). Using PLS path modeling for assessing hierarchical construct models: Guidelines and empirical illustration. MIS Quarterly, 33(1), 177–195. https://doi.org/10.2307/20650284

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items