Questionnaire sur l’expérience collaborateur (EXQ)

1. Résumé / Abstract

Le Questionnaire sur l’expérience collaborateur (Employee Experience Questionnaire, EXQ) constitue un instrument psychométrique d’évaluation diagnostique conçu pour appréhender de manière globale, intégrative et robuste l’expérience vécue par les salariés au sein des organisations professionnelles. S’inscrivant dans le champ de la psychologie du travail et des organisations, cet outil opérationnalise le concept émergent d’« expérience collaborateur » (Employee Experience) non pas comme une simple juxtaposition d’indicateurs RH épars, mais comme une constellation cohérente et hiérarchisée d’attitudes, de perceptions subjectives et de dynamiques motivationnelles fondamentales.

Le modèle structurel sous-jacent à l’EXQ s’articule autour de quatre construits théoriques majeurs répartis en 21 items manifestes : la satisfaction au travail (Job Satisfaction, mesurant les réactions affectives et cognitives envers diverses facettes de l’environnement professionnel), l’engagement organisationnel (Organizational Commitment, reflétant l’attachement affectif, l’identification aux valeurs institutionnelles et le sentiment de fierté d’appartenance), l’engagement individuel (Individual Engagement, évaluant la mobilisation active des ressources physiques, cognitives et émotionnelles du travailleur dans l’exécution de ses tâches directes) et l’engagement collectif (Collective Engagement, captant l’énergie partagée, la cohésion opératoire, l’effort synergique et le climat motivationnel émergeant au sein de l’équipe ou du collectif de travail immédiat).

L’administration standardisée de l’outil s’effectue via une échelle de réponse graduée de type Likert en 6 points (allant de 1 = « ne s’applique pas du tout » à 6 = « s’applique tout à fait »). Les investigations psychométriques révèlent d’excellentes propriétés métrologiques. La cohérence interne de l’ensemble des sous-échelles et du score composite global (l’« EX-Score ») est particulièrement élevée, attestée par des coefficients alpha de Cronbach compris entre 0,77 et 0,91 et des coefficients oméga de McDonald (ω) oscillant de 0,77 à 0,91. L’analyse factorielle confirmatoire démontre la supériorité d’une structure hiérarchique de second ordre articulée autour d’un méta-facteur général (« EX-Factor »), attestant à la fois de la validité de construit convergente, divergente et critérielle en lien avec la rétention des talents, l’attractivité employeur perçue et l’agilité organisationnelle.

2. Mots-clés / Keywords

expérience collaborateur, psychométrie organisationnelle, satisfaction au travail, engagement organisationnel, engagement individuel au travail, engagement collectif, climat organisationnel, fidélité psychométrique, validité de construit, rétention des talents, échelle de mesure en milieu professionnel, bien-être au travail

3. Auteurs / Authors

Le développement méthodologique et la validation empirique initiale du Questionnaire sur l’expérience collaborateur (EXQ) ont été conduits par des chercheurs et praticiens spécialisés en comportement organisationnel et en psychométrie appliquée, rattachés à des institutions académiques et des laboratoires de recherche en sciences de gestion et psychologie du travail en Allemagne et en Suisse (notamment en association avec des travaux issus de l’Université de Saint-Gall / Universität St. Gallen). L’équipe de recherche fondamentale inclut des spécialistes du management des ressources humaines contemporain et des dynamiques collectives d’équipes de travail, guidés par les modélisations théoriques de l’engagement en milieu professionnel.

4. Objectif / Purpose

L’objectif primordial du Questionnaire sur l’expérience collaborateur (EXQ) est de combler un vide méthodologique et théorique majeur dans la mesure des attitudes au travail. Historiquement, les organisations et les chercheurs recouraient à une multiplicité d’échelles disparates, souvent redondantes ou d’une longueur prohibitive, pour évaluer de façon isolée la satisfaction, la loyauté, le surinvestissement ou l’ambiance collective. L’EXQ propose un cadre diagnostique unifié, fondé sur les preuves, permettant d’obtenir en moins de cinq minutes d’administration une cartographie multidimensionnelle, rigoureuse et standardisée des perceptions des collaborateurs.

Dans le domaine de la recherche scientifique, l’EXQ répond au besoin d’un instrument parcimonieux capable d’isoler la variance partagée entre des construits attitudinaux connexes tout en préservant leurs spécificités fonctionnelles respectives. Il permet d’étudier les mécanismes de médiation et de modération liant les pratiques managériales, le leadership transformationnel et les politiques de ressources humaines à la performance globale, au comportement de citoyenneté organisationnelle (Organizational Citizenship Behavior – OCB) et aux comportements de retrait (absentéisme, présentéisme, intention de quitter l’entreprise).

Dans la pratique organisationnelle et clinique du travail, l’EXQ s’avère un levier décisionnel de premier ordre dans plusieurs contextes stratégiques :

• Diagnostic de l’attractivité employeur et de la marque employeur : Dans les secteurs soumis à une pénurie structurelle de main-d’œuvre qualifiée (talent shortage), l’outil identifie avec précision les déterminants internes de la réputation de l’organisation et la propension des salariés à devenir des ambassadeurs loyaux.
• Gestion du turnover et de la rétention : L’EXQ permet de détecter précocement les signaux faibles d’érosion de l’engagement affectif et de satisfaction, prévenant ainsi les vagues de démissions volontaires au sein des départements critiques.
• Accompagnement et monitoring de la conduite du changement (Change Management) : Lors de restructurations, fusions-acquisitions, digitalisations ou transformations culturelles, l’administration longitudinale de l’EXQ offre un baromètre objectif pour mesurer l’impact des interventions sur le moral, le sentiment d’appartenance et la dynamique d’équipe.
• Évaluation des dynamiques d’équipes et du climat social : Grâce à son inclusion unique d’une sous-échelle consacrée spécifiquement à l’engagement collectif, l’outil permet d’évaluer l’énergie synergique des groupes de travail, offrant aux consultants et psychologues organisationnels un niveau d’analyse méso-organisationnel rarement couvert par les échelles traditionnelles strictement individualisées.

5. Construit psychologique / Construct

L’EXQ conceptualise l’expérience collaborateur comme une structure psychologique hiérarchisée et intégrative articulée autour de quatre sous-dimensions interdépendantes mais conceptuellement distinctes :

1. La satisfaction au travail (Job Satisfaction)

La satisfaction au travail représente l’état émotionnel plaisant ou positif résultant de l’évaluation globale que le travailleur fait de son emploi et des conditions environnementales dans lesquelles il l’exerce (Locke, 1976 ; Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). Dans le cadre de l’EXQ, cette dimension évalue la concordance globale entre les attentes individuelles fondamentales de l’employé et la réalité perçue de son cadre de travail au quotidien. Elle capture non seulement l’agrément général (ex. : « Tout bien considéré, je suis très satisfait(e) de mon travail »), mais aussi la perception des conditions matérielles et organisationnelles ainsi que la confirmation rétrospective du choix professionnel (« Je choisirais de nouveau de travailler pour cet employeur »).

2. L’engagement organisationnel affectif (Organizational Commitment)

L’implication ou engagement organisationnel décrit la nature et la force du lien psychologique liant l’individu à l’entité employeuse dans son ensemble. Ancrée dans les travaux séminaux de Mowday, Steers et Porter (1979) ainsi que de Meyer et Allen (1991), cette sous-échelle se focalise expressément sur la dimension affective de l’engagement. Elle opérationnalise l’identification aux missions et aux valeurs de l’entreprise, le sentiment de fierté ressenti lors de l’évocation publique de son appartenance organisationnelle (ex. : « Je suis fier(e) de faire partie de cette entreprise »), l’intériorisation empathique des défis collectifs (« J’ai l’impression que les problèmes de l’organisation sont aussi les miens ») et l’intégration subjective au sein d’une communauté professionnelle bienveillante (« Je me sens comme un membre de la famille au sein de mon organisation »).

3. L’engagement individuel au travail (Individual Engagement)

L’engagement individuel désigne l’état motivationnel actif, persistant et positif par lequel un individu canalise et investit ses ressources psychologiques personnelles dans l’exécution de son rôle professionnel. Contrairement aux approches réductionnistes qui assimilent l’engagement à une simple absence d’épuisement, l’EXQ s’inspire du modèle théorique tri-dimensionnel de Kahn (1990) opérationnalisé par Rich, Lepine et Crawford (2010). Cette sous-dimension capture :

• La composante physique et énergétique (Vigueur) : Le niveau d’énergie, de résilience et d’effort consenti (ex. : « Dans mon travail, je suis plein(e) d’énergie et de dynamisme » ; « Lorsque je me lève le matin, je me réjouis d’aller travailler »).
• La composante émotionnelle (Dédicace) : L’enthousiasme, la signification vécue, la fierté d’accomplissement et l’inspiration puisée dans les tâches (ex. : « Mon travail m’inspire »).
• La composante cognitive (Absorption) : La focalisation attentionnelle intense, le sentiment d’être pleinement captivé par ses activités et l’immersion psychologique optimale (ex. : « Je suis entièrement absorbé(e) par mon travail »).

4. L’engagement collectif (Collective Engagement)

Représentant l’une des innovations majeures de l’EXQ, cette sous-échelle capture un phénomène émergent au niveau de l’équipe ou du département (Barrick et al., 2015). L’engagement collectif n’est pas la simple agrégation arithmétique des engagements individuels isolés, mais l’expérience partagée d’une mobilisation collective des ressources émotionnelles, cognitives et comportementales pour accomplir les missions communes du groupe. Il mesure le climat de coopération, la synergie motivationnelle, la volonté commune de dépasser les exigences minimales du rôle et la capacité collective à résoudre pacifiquement et constructivement les aléas opérationnels (ex. : « Dans notre équipe/département, tout le monde tire à la même corde » ; « En tant qu’équipe, nous nous investissons avec beaucoup de passion et d’énergie »).

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

La conception psychologique de l’EXQ s’appuie sur une convergence de plusieurs cadres conceptuels majeurs issus de la psychologie organisationnelle moderne, structurés autour de l’existence d’un méta-construit attitudinaire général souvent documenté sous l’appellation d’« A-Factor » ou Broad Work Attitude (Harrison, Newman, & Roth, 2006 ; Newman, Joseph, & Hulin, 2010).

La théorie unifiée des attitudes au travail (Harrison et al., 2006 ; Newman et al., 2010)

Pendant plusieurs décennies, les chercheurs ont débattu de la redondance potentielle entre la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’engagement. Les méta-analyses contemporaines menées par Harrison, Newman et Roth (2006) ont démontré par modélisation en équations structurelles que ces construits partagent une part substantielle de variance commune (dépassant fréquemment 50 à 60 % de variance partagée), reflétant une évaluation évaluative globale fondamentale que le collaborateur porte sur son rôle et son environnement professionnel. L’EXQ valide cette approche en postulant un modèle factoriel hiérarchique : un facteur général de second ordre, l’EX-Factor (Employee Experience Factor), subsume les quatre dimensions de premier ordre. Cette conceptualisation permet aux chercheurs et aux praticiens de disposer à la fois d’un indice composite synthétique hautement prédictif et de profils différentiels sur chacune des sous-dimensions.

La théorie de l’engagement personnel au travail de Kahn (1990)

Pour la modélisation de l’engagement au niveau individuel et collectif, l’EXQ s’écarte délibérément des approches fondées exclusivement sur l’antagonisme avec le burnout (telles que mesurées par l’UWES de Schaufeli et al., souvent critiquées pour leur flou conceptuel et leur chevauchement excessif avec l’engagement organisationnel ; Byrne et al., 2016). L’EXQ s’ancre strictement dans la phénoménologie de William A. Kahn (1990), définissant l’engagement comme « l’arrimage des soi des membres de l’organisation à leurs rôles professionnels respectifs ». Dans cet état d’arrimage, les individus s’expriment et s’emploient physiquement, cognitivement et émotionnellement au cours de leurs performances de rôle, mobilisant leur moi authentique.

L’émergence des construits collectifs et la théorie des climats de travail (Barrick et al., 2015)

La formalisation de la sous-échelle d’engagement collectif découle directement des avancées théoriques sur les processus émergents ascendants (bottom-up emergent phenomena) développées par Barrick, Thurgood, Smith et Courtright (2015). Selon ce courant de pensée, les interactions sociales quotidiennes, le partage d’objectifs interdépendants, la contagion émotionnelle et le leadership créent une atmosphère motivationnelle collective partagée qui possède une validité incrémentielle considérable par rapport aux dispositions individuelles isolées pour prédire la performance d’unité, la qualité de service et la flexibilité stratégique globale (Eldor, 2019 ; Hüttermann & Bruch, 2019).

7. Validité / Validity

L’évaluation des propriétés psychométriques de l’EXQ a fait l’objet d’investigations empiriques approfondies auprès d’un échantillon représentatif et diversifié de salariés en milieu d’entreprise (N = 467 ; 44 % d’hommes, 56 % de femmes, issus d’industries variées telles que l’administration publique, les soins de santé, le secteur médico-technique, la métallurgie, l’ingénierie électrique, la banque et l’assurance).

Validité de construit convergente et divergente

La validité convergente et divergente a été établie en reliant les sous-échelles de l’EXQ à des construits théoriquement convergents ou distincts, conformément aux prédictions issues des modèles de Kahn (1990) et de la théorie de la conception du travail (Work Design) :

• Signification perçue du travail (Bedeutsamkeit der Arbeitstätigkeit) : Évaluée via le Work Design Questionnaire (WDQ ; Stegmann et al., 2010), elle présente une corrélation forte avec le score global EX-Score (r = 0,53, p < 0,01). En accord parfait avec les postulats théoriques, la corrélation la plus élevée est observée avec la sous-échelle d’engagement individuel (r = 0,61, p < 0,01), confirmant que l’expérience d’un travail porteur de sens dans un cadre plus large est un carburant direct de l’énergie et de la dévotion personnelle.
• Sécurité psychologique (Psychologische Sicherheit) : Mesurée d’après les conceptualisations d’Edmondson et Lei (2014) et de Fischer et Hüttermann (2020), elle présente une relation globale très substantielle avec l’EX-Score (r = 0,64, p < 0,01). Conformément à l’hypothèse de divergence/convergence spécifique, la sécurité psychologique est particulièrement liée à l’engagement organisationnel (r = 0,58, p < 0,01) et à la satisfaction au travail (r = 0,59, p < 0,01), indiquant qu’un climat d’acceptation inconditionnelle et d’absence de blâme renforce le lien affectif envers l’institution.
• Vision stratégique inspirante (Überzeugende Vision) : Mesurée d’après l’échelle de Pearce et Ensley (2004), la clarté et l’attractivité de la vision transmise par le leadership sont corrélées à l’EX-Score (r = 0,46, p < 0,01). La spécificité fonctionnelle est ici pleinement démontrée : la corrélation la plus forte s’observe avec la dimension d’engagement collectif (r = 0,50, p < 0,01), corroborant le fait qu’une vision commune fédératrice mobilise prioritairement l’énergie synergique du groupe plutôt que les simples états affectifs idiosyncrasiques (la corrélation avec l’engagement individuel n’étant que de r = 0,28, p < 0,01).

Validité critérielle et prédictive

La validité critérielle a été vérifiée par l’analyse des corrélations bivariées avec des critères organisationnels stratégiques :

• Intention de quitter l’entreprise / Propension à la mobilité externe (Wechselbereitschaft) : Mesurée selon l’échelle d’O’Driscoll et Beehr (1994), elle montre une corrélation négative majeure avec le score global de l’EXQ (r = -0,53, p < 0,01), la satisfaction au travail (r = -0,53, p < 0,01) et l’engagement organisationnel (r = -0,46, p < 0,01). Les collaborateurs bénéficiant d’une expérience globale positive manifestent une fidélité significativement supérieure.
• Attractivité employeur perçue / Recommandation externe (Arbeitgeberattraktivität) : Évaluée selon les critères de Van Hoye et Lievens (2009), la volonté de recommander chaleureusement son organisation à son réseau relationnel est positivement associée à l’EX-Score (r = 0,42, p < 0,01) et tout particulièrement à l’engagement organisationnel (r = 0,43, p < 0,01).
• Adaptabilité et agilité organisationnelle perçue (Organisationale Anpassungsfähigkeit) : Mesurée selon les protocoles de Lu et Ramamurthy (2011) et Tallon et Pinsonneault (2011), l’agilité perçue présente sa corrélation la plus forte et la plus saillante avec l’engagement collectif (r = 0,39, p < 0,01), confirmant que la capacité perçue d’une entreprise à pivoter rapidement face aux perturbations environnementales est étroitement liée à la solidarité et à l’esprit de corps manifestés dans les équipes.

8. Fidélité / Reliability

L’évaluation de la fidélité de l’EXQ a mobilisé des indicateurs multiples de cohérence interne calculés sur la cohorte d’étalonnage (N = 467). Afin de pallier les limitations documentées de l’alpha de Cronbach (notamment la violation fréquente de l’hypothèse de tau-équivalence stricte), les auteurs ont conjointement rapporté le coefficient composite oméga de McDonald (ω).

Les analyses de discrimination des items (corrélations item-total corrigées du part-whole, part-whole-corrected item-total correlation) révèlent des indices compris entre 0,44 et 0,85. Selon les standards méthodologiques conventionnels de Bortz et Döring (2006), où un seuil minimal de 0,30 est requis et une valeur supérieure à 0,50 qualifiée d’excellente, l’ensemble des énoncés de l’EXQ démontre un pouvoir discriminant très élevé. Ces propriétés confirment la stabilité statistique de l’instrument lors d’évaluations longitudinales ou de suivis de cohortes en entreprise.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’architecture interne de l’EXQ a été établie par une double démarche analytique combinant analyse factorielle exploratoire (AFE) et modélisation par équations structurelles / analyse factorielle confirmatoire (AFC).

Analyse factorielle exploratoire (AFE)

Les 21 items ont été soumis à une analyse en facteurs principaux avec rotation oblique Promax (paramètre Kappa = 2). L’extraction guidée par le critère de Kaiser (valeurs propres supérieures à 1) confirme l’émergence de quatre facteurs distincts expliquant 61 % de la variance totale. Les communautés (communautés h²) oscillent entre 0,44 et 0,84, témoignant d’une restitution satisfaisante de l’information par les facteurs extraits. Une structure quasi simple est observée, avec des saturations primaires fortes. Les quelques saturations secondaires modérées mises en évidence (notamment la satisfaction relative aux perspectives de développement et à la rémunération saturant légèrement sur le facteur d’engagement organisationnel, ou la satisfaction relationnelle saturant sur l’engagement collectif) correspondent à des relations théoriquement attendues et bien documentées dans la littérature sur les climats sociaux (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012).

Analyse factorielle confirmatoire (AFC) et modélisation hiérarchique

L’adéquation des données empiriques au modèle structurel théorique a été testée par estimation au maximum de vraisemblance (Maximum Likelihood Estimation) sous IBM SPSS Amos et JASP. Les critères d’évaluation de l’ajustement retenus sont ceux établis par Schermelleh-Engel, Moosbrugger et Müller (2003) : CFI, IFI et TLI > 0,90 (bon) ou > 0,95 (excellent) ; RMSEA < 0,08 (acceptable) ou < 0,05 (très bon) ; SRMR ≤ 0,08.

Les résultats attestent sans équivoque du rejet du modèle unifactoriel (ajustement déficitaire avec CFI = 0,78 et RMSEA = 0,11). Bien que le modèle à quatre facteurs corrélés de premier ordre présente des indices statistiques proches, le modèle hiérarchique de second ordre s’impose théoriquement et méthodologiquement : il affiche la valeur la plus faible du critère d’information d’Akaike (AIC = 669,12 contre 670,26), démontrant une parcimonie supérieure. Les saturations factorielles standardisées des items sur leurs facteurs respectifs sont toutes substantielles et statistiquement significatives (allant de 0,51 à 0,92), confirmant l’existence du méta-facteur sous-jacent Employee Experience.

10. Instrument de mesure / Instrument

• Type d’instrument : Questionnaire psychométrique standardisé d’auto-évaluation (self-report questionnaire) / audit d’attitude professionnelle.
• Format d’administration : Administration informatisée assistée par ordinateur ou en ligne (CSAQ – Computerized Self-Administered Questionnaire / enquête web) ou passation papier-crayon collective.
• Nombre d’items : 21 items formulés sous la forme d’affirmations positives directes réparties en quatre sous-échelles conceptuelles.
• Échelle de réponse (Mandatory Response Scale) : Échelle de Likert en 6 points graduée comme suit :
  6-point Likert scale (1 = trifft gar nicht zu / strongly disagree to 6 = trifft voll und ganz zu / strongly agree)
• Structure des sous-échelles :
  • Satisfaction au travail (Arbeitszufriedenheit) : Items 1 à 4 (4 items).
  • Engagement organisationnel (Organisationales Commitment) : Items 5 à 10 (6 items).
  • Engagement individuel (Individuelles Engagement) : Items 11 à 15 (5 items).
  • Engagement collectif (Kollektives Engagement) : Items 16 à 21 (6 items).
• Modalités de cotation et de calcul des scores :
  • Calcul des sous-scores dimensionnels : Pour chacune des quatre sous-échelles, un score moyen non pondéré est calculé en effectuant la moyenne arithmétique des items composants (somme des réponses divisée par le nombre d’items complétés).
  • Calcul du score global (EX-Score) : Le score d’expérience collaborateur global s’obtient par la moyenne arithmétique globale des 21 items (ou la moyenne des quatre sous-scores dimensionnels).
  • Règle d’inversion des items (Reverse Scoring) : L’item 4 (« Ich überlege oft, meinen Arbeitgeber zu verlassen ») formule une intention de turnover. Selon le protocole de recodage publié lors de l’intégration dans l’indice global positif de satisfaction, la valeur de réponse de l’item 4 est inversée si l’on cherche à exprimer une satisfaction continue (Score inversé = 7 – Valeur observée). Si les données sont analysées selon le format brut direct, l’item 4 est traité conformément au plan d’évaluation de la mobilité interne/externe.
  • Gestion des données manquantes : Un score dimensionnel ou global ne doit être calculé que si le participant a fourni des réponses valides pour au moins 50 % des items constitutifs de l’échelle correspondante.
• Durée moyenne de complétion : Environ 4 à 5 minutes au maximum.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de développement et de publication de référence : 2019 / 2020 (collecte des données normatives de validation réalisée en 2018-2019).
• Statut des droits et conditions d’utilisation : Le questionnaire a été élaboré pour une diffusion académique et scientifique. Dans le cadre de recherches universitaires non commerciales, de travaux d’enseignement supérieur, de thèses ou de mémoires de recherche, l’instrument est accessible librement (Open Access for Research) sous réserve de citation explicite et formelle des travaux méthodologiques originaux dans toute publication ou rapport d’étude.
• Utilisation commerciale, conseil et audits d’entreprise : L’exploitation de l’EXQ dans le cadre de prestations de conseil commercial, d’enquêtes de climat payantes, de diagnostics RH tarifés ou d’intégration au sein de plateformes logicielles propriétaires SaaS nécessite obligatoirement l’accord préalable des auteurs ou des titulaires institutionnels des droits.
• Tarifs d’administration : Gratuit pour la communauté scientifique et les praticiens de la recherche académique.

12. Références / References

Les publications fondatrices et études de référence associées à l’élaboration théorique et à la validation empirique de l’EXQ comprennent :

• Barrick, M. R., Thurgood, G. R., Smith, T. A., & Courtright, S. H. (2015). Collective organizational engagement: Linking motivational antecedents, strategic implementation, and firm performance. Academy of Management Journal, 58(1), 111–135. https://doi.org/10.5465/amj.2013.0227
• Bortz, J., & Döring, N. (2006). Forschungsmethoden und Evaluation für Human- und Sozialwissenschaftler (4. Aufl.). Springer-Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-540-33306-7
• Byrne, Z. S., Peters, J. M., & Weston, J. W. (2016). The struggle with employee engagement: Measures and construct clarification using five samples. Journal of Applied Psychology, 101(9), 1201–1227. https://doi.org/10.1037/apl0000124
• Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
• Eldor, L. (2019). Looking on the bright side: The positive role of collective engagement in business performance. Journal of Applied Psychology, 105(9), 1014–1031. https://doi.org/10.1037/apl0000479
• Fischer, J., & Hüttermann, H. (2020). PsySafety-Check: Ein Diagnoseinstrument zur Erfassung psychologischer Sicherheit in Organisationen. Universität St. Gallen.
• Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. L. (2006). How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management Journal, 49(2), 305–325. https://doi.org/10.5465/amj.2006.20786077
• Hüttermann, H., & Bruch, H. (2019). Mutual gains? Health-related paradigms and employee engagement in work groups. Journal of Management, 45(6), 2387–2415. https://doi.org/10.1177/0149206318764576
• Judge, T. A., & Kammeyer-Mueller, J. D. (2012). Job attitudes. Annual Review of Psychology, 63, 341–367. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-120710-100452
• Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.5465/256287
• Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224–247. https://doi.org/10.1016/0001-8791(79)90072-1
• Newman, D. A., Joseph, D. L., & Hulin, C. L. (2010). Job attitudes and employee engagement: Considering the bandwidth-fidelity trade-off in predicting job performance. Journal of Applied Psychology, 95(1), 41–65. https://doi.org/10.1037/a0017904
• O’Driscoll, M. P., & Beehr, T. A. (1994). Supervisor behaviors, role stressors and uncertainty as predictors of personal outcomes for subordinates. Journal of Organizational Behavior, 15(2), 141–155. https://doi.org/10.1002/job.4030150204
• Pearce, C. L., & Ensley, M. D. (2004). A reciprocal and longitudinal investigation of the innovation process: The central role of shared vision in product development teams. Journal of Organizational Behavior, 25(2), 259–278. https://doi.org/10.1002/job.235
• Rich, B. L., Lepine, J. A., & Crawford, E. R. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal, 53(3), 617–635. https://doi.org/10.5465/amj.2010.51468988
• Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701–716. https://doi.org/10.1177/0013164405282471
• Schermelleh-Engel, K., Moosbrugger, H., & Müller, H. (2003). Evaluating the fit of structural equation models: Tests of significance and descriptive goodness-of-fit measures. Methods of Psychological Research Online, 8(2), 23–74.
• Smith, P. C., Kendall, L. M., & Hulin, C. L. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement: A strategy for the study of attitudes. Rand McNally.
• Stegmann, S., van Dick, R., Ullrich, J., Charalambous, J., Menzel, B., Egold, N., & Wu, T. T. (2010). Der Work Design Questionnaire: Vorstellung und erste Validierung einer deutschen Version. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 54(1), 1–28. https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000002
• Van Hoye, G., & Lievens, F. (2009). Tapping the grapevine: A closer look at word-of-mouth as a recruitment source. Journal of Applied Psychology, 94(2), 341–352. https://doi.org/10.1037/a0014066
• Webster, J. R., Beehr, T. A., & Christiansen, N. D. (2014). Toward a better understanding of the relationship between employee engagement and job performance: A test of a two-mediator model. Journal of Applied Social Psychology, 44(8), 534–547. https://doi.org/10.1111/jasp.12245

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items