Profil de Culture Organisationnelle (OCP)

1. Résumé

Le Profil de Culture Organisationnelle (Organizational Culture Profile, OCP), développé initialement par Charles A. O’Reilly III, Jennifer A. Chatman et David F. Caldwell en 1991, représente l’un des instruments psychométriques les plus rigoureux et influents dédiés à l’évaluation quantitative de la culture d’entreprise et de l’adéquation personne-organisation (Person-Organization Fit, P-O fit). Fondé sur la méthodologie du tri Q (Q-sort), le questionnaire comprend un ensemble standardisé de 54 énoncés décrivant des valeurs organisationnelles et individuelles fondamentales. Les répondants doivent répartir ces 54 items au sein de neuf catégories ordonnées selon une distribution quasi normale imposée (2-4-6-9-12-9-6-4-2), permettant d’éliminer les biais de désirabilité sociale et de complaisance tout en forçant la hiérarchisation des priorités culturelles.

L’analyse factorielle princeps menée par O’Reilly et ses collaborateurs (1991) a révélé que 27 des items se regroupent au sein de sept dimensions fondamentales : l’innovation, la stabilité, le respect des personnes, l’orientation vers les résultats, l’attention aux détails, l’orientation vers l’équipe et l’agressivité (compétitivité). Ces dimensions couvrent à la fois les modalités de traitement des tâches, les normes relatives aux relations interpersonnelles et les attentes envers l’action individuelle. Une version abrégée validée ultérieurement par Cable et Judge (1997) retient 40 items optimisés pour l’évaluation empirique en milieu professionnel.

Sur le plan psychométrique, l’instrument démontre des propriétés remarquables. La fidélité inter-évaluateurs de la culture d’entreprise, calculée à l’aide de la formule prophétique de Spearman-Brown, oscille entre .84 et .94 selon les échantillons. La stabilité temporelle test-retest atteint une moyenne de .61 à six mois d’intervalle, montant à .87 pour les valeurs hautement caractéristiques ou non caractéristiques. Sur le plan de la validité de construit et prédictive, le degré de congruence mesuré par corrélation de profil (P-O fit) est positivement et significativement associé à l’engagement organisationnel normatif, à la satisfaction au travail et à la performance, tout en prédisant négativement l’intention de départ et le roulement volontaire du personnel.

2. Mots-clés

Profil de culture organisationnelle, adéquation personne-organisation, méthode Q-sort, valeurs d’entreprise, psychométrie organisationnelle, climat organisationnel, engagement au travail, fidélité Spearman-Brown, satisfaction professionnelle, rétention du personnel.

3. Auteurs

L’instrument princeps de l’Organizational Culture Profile (OCP) a été conçu et validé par une équipe de chercheurs de premier plan en comportement organisationnel et psychologie du travail :

• Charles A. O’Reilly III : Professeur émérite en gestion (Frank E. Buck Professor of Management) à la Graduate School of Business de l’Université Stanford, Stanford, Californie, États-Unis. Spécialiste mondialement reconnu du leadership, du changement organisationnel et de la culture d’entreprise. Courriel institutionnel : [email protected].
• Jennifer A. Chatman : Professeure distinguée de gestion (Paul J. Cortese Distinguished Professor of Management) à la Haas School of Business de l’Université de Californie à Berkeley, Berkeley, Californie, États-Unis. Reconnue pour ses travaux pionniers sur l’adéquation individu-organisation et les normes culturelles. Courriel institutionnel : [email protected].
• David F. Caldwell : Professeur de gestion à la Leavey School of Business de l’Université de Santa Clara, Santa Clara, Californie, États-Unis. Expert de la dynamique des groupes de travail et de l’adéquation personne-emploi. Courriel institutionnel : [email protected].
• Daniel M. Cable et Timothy A. Judge : Chercheurs ayant contribué au développement de la forme abrégée à 40 items (1997), affiliés respectivement à la London Business School et à l’Université de Notre Dame.

4. Objectif

L’Organizational Culture Profile (OCP) a été élaboré pour combler un vide méthodologique et conceptuel majeur dans la recherche en sciences de gestion et en psychologie organisationnelle. Historiquement, l’étude de la culture organisationnelle était dominée soit par des approches qualitatives de nature ethnographique (difficiles à généraliser, à répliquer et impossibles à corréler avec des indicateurs individuels de performance), soit par des questionnaires d’attitudes de type Likert conventionnels, qui échouaient à capturer la nature holistique, hiérarchisée et normative des systèmes de valeurs.

L’objectif fondamental de l’OCP est double :

1. Fournir une cartographie objective et standardisée de la culture organisationnelle : En agrégeant les évaluations de plusieurs informateurs clés qui classent les 54 énoncés de valeurs selon leur représentativité réelle au sein de l’entreprise, l’outil dégage un profil culturel robuste, consensuel et quantifiable.
2. Opérationnaliser scientifiquement l’adéquation personne-organisation (Person-Organization Fit) : L’instrument permet d’évaluer simultanément les préférences culturelles subjectives d’un individu (l’organisation idéale selon lui) et les attributs réels de l’entreprise dans laquelle il évolue (ou postule). En calculant le coefficient de corrélation de Pearson entre ces deux profils de tri Q, les chercheurs obtiennent une mesure continue et non biaisée de la congruence axiologique.

Applications en recherche

Dans le domaine académique, l’OCP sert d’étalon-or pour tester les théories de l’attraction-sélection-attrition (modèle ASA de Benjamin Schneider). Il permet d’étudier l’impact de la force culturelle (le degré d’accord entre les membres sur le profil OCP) sur l’efficacité collective, la résilience organisationnelle face aux crises, ainsi que les processus d’intégration lors des fusions et acquisitions transnationales. Les chercheurs l’utilisent également pour analyser comment les sous-cultures départementales coexistent ou entrent en conflit avec la culture globale de l’entreprise.

Applications professionnelles et cliniques du travail

En pratique de conseil en ressources humaines, psychologie du travail et ergonomie organisationnelle, l’OCP offre des retombées directes :

• Recrutement et sélection stratégique : Identifier les candidats dont les valeurs fondamentales s’alignent avec l’ADN culturel de l’entreprise, réduisant drastiquement le turnover précoce et favorisant une intégration fluide.
• Diagnostic et conduite du changement : Comparer la culture actuelle perçue par les salariés avec la culture désirée ou stratégiquement ciblée par la direction, identifiant ainsi avec précision les fossés culturels à combler.
• Accompagnement managérial et prévention des risques psychosociaux : Le désalignement profond entre les valeurs personnelles d’un employé et celles imposées par son milieu de travail constitue une source majeure de détresse psychologique, d’épuisement professionnel (burnout) et d’aliénation professionnelle. L’OCP aide à diagnostiquer ces ruptures de contrat psychologique.

5. Construit psychologique

L’Organizational Culture Profile conceptualise la culture organisationnelle sous l’angle d’un système de valeurs partagées. Une valeur est ici définie comme une croyance durable concernant des modes de conduite ou des finalités préférables sur le plan personnel ou social. L’architecture factorielle issue des travaux princeps d’O’Reilly et collègues (1991) regroupe les énoncés en sept dimensions centrales, articulées autour de trois sphères de l’expérience organisationnelle :

1. Sphère du traitement des tâches et des processus opérationnels

• Attention aux détails (Detail orientation) : Cette dimension mesure l’importance accordée à la précision, à la rigueur méthodologique, à la capacité analytique et au respect méticuleux des spécifications. Une organisation hautement valorisée sur cette dimension insiste sur l’exactitude des données et le contrôle qualité (items : Paying attention to detail, Being analytical, Being precise).
• Stabilité (Stability) : Elle renvoie à la prévisibilité des opérations, à l’orientation vers le respect rigide des règles établies, à la conformité institutionnelle et à la sécurité. L’environnement privilégie le maintien du statu quo, la standardisation et la réduction des incertitudes au détriment de l’expérimentation spontanée (items : Stability, Predictability, Being rule oriented, Security of employment).
• Innovation (Innovation) : Elle capture la propension de l’organisation à encourager la prise de risque calculée, l’esprit d’initiative, l’expérimentation de nouvelles idées et la réactivité face aux opportunités du marché. Les cultures innovantes valorisent la flexibilité mentale, la tolérance à l’échec constructif et l’anticonformisme fonctionnel (items : Being innovative, Risk taking, A willingness to experiment, Being quick to take advantage of opportunities).

2. Sphère des relations interpersonnelles et du climat social

• Orientation vers l’équipe (Team orientation) : Cette sous-échelle évalue l’accent mis sur la coopération interdisciplinaire, le partage transparent et ouvert de l’information, la solidarité collective et la coordination mutuelle. Le travail collectif y est valorisé au-dessus de l’héroïsme individuel (items : Being team oriented, Sharing information freely, Working in collaboration with others).
• Respect des personnes (Respect for people) : Elle incarne les normes humanistes de bienveillance, d’équité procédurale et interactionnelle, de justice organisationnelle et de reconnaissance de la dignité individuelle. Les employés sont traités comme des fins en soi plutôt que comme de simples ressources instrumentales (items : Fairness, Respect for the individual’s right, Tolerance, Being supportive).

3. Sphère de l’action individuelle et de la motivation

• Orientation vers les résultats (Outcome orientation) : Cette dimension reflète l’exigence d’une performance élevée, l’atteinte d’objectifs ambitieux, la focalisation sur les extrants quantifiables et la responsabilisation individuelle face aux livrables. Les attentes y sont clairement articulées autour de l’efficacité et du rendement (items : Having high expectations for performance, Being results oriented, Achievement orientation, High pay for good performance).
• Agressivité et compétitivité (Aggressiveness) : Elle décrit un climat fortement axé sur la compétition interne et externe, l’affirmation de soi intransigeante, la recherche agressive d’avantages comparatifs sur les rivaux et une faible propension à la complaisance relationnelle. Les décisions sont tranchées et orientées vers la domination du marché (items : Being aggressive, Being competitive, Confronting conflict directly).

6. Cadre théorique

Le développement de l’OCP s’inscrit au carrefour de la psychologie différentielle, de la psychologie sociale des organisations et de la théorie sociologique des institutions. L’outil s’appuie sur trois piliers conceptuels majeurs :

1. L’interactionnisme et l’approche de comparaison de profils

Dans la lignée des travaux de Lewin formulant le comportement comme une fonction conjointe de la personne et de son environnement ($B = f(P, E)$), O’Reilly, Chatman et Caldwell ont opérationnalisé l’environnement à travers les valeurs organisationnelles et la personne à travers ses valeurs professionnelles désirées. Plutôt que de mesurer des variables isolées par des échelles dépendantes susceptibles d’artefacts statistiques, les auteurs ont adopté la technique de comparaison de profils développée initialement par William Stephenson (1953) avec la méthodologie Q. Cette approche considère l’individu et l’organisation comme des configurations intégrées et globales de priorités relatives.

2. Le modèle Attraction-Sélection-Attrition (ASA) de Schneider

Le cadre théorique de référence de l’OCP s’ancre directement dans le modèle ASA formulé par Benjamin Schneider (1987). Selon ce postulat, les organisations ne sont pas des entités neutres mais des reflets collectifs des personnes qui les composent :

• Attraction : Les candidats sont spontanément attirés par des entreprises dont la culture perçue concorde avec leurs valeurs intrinsèques.
• Sélection : Les employeurs sélectionnent délibérément ou implicitement des individus partageant les normes de l’institution.
• Attrition : Les employés qui constatent une inadéquation entre leurs valeurs et celles de l’organisation manifestent une insatisfaction croissante et finissent par quitter la structure.

L’OCP offre l’instrumentation métrologique exacte pour mesurer les écarts axiologiques générateurs d’attrition.

3. La théorie des systèmes de valeurs de Rokeach et Schein

L’OCP puise ses fondements dans la distinction opérée par Milton Rokeach (1973) entre les valeurs instrumentales et terminales, et sur les niveaux de culture théorisés par Edgar Schein (1985). Schein positionne les valeurs épousées (espoused values) comme le niveau intermédiaire fondamental articulant les artéfacts visibles et les postulats implicites de base. L’OCP formalise ces valeurs épousées sous forme d’énoncés concrets facilement discernables par les membres du système organisationnel.

7. Validité

Les études empiriques accumulées depuis plus de trois décennies établissent la solidité psychométrique de l’OCP au travers de divers registres de validité :

Validité de construit

Dans l’étude inaugurale d’O’Reilly et collègues (1991), l’analyse des intercorrélations dimensionnelles confirme la cohérence théorique du modèle :

• L’attention aux détails est corrélée positivement avec la stabilité, mais négativement avec l’orientation vers l’équipe et l’orientation vers les résultats dans les rapports interpersonnels.
• La stabilité présente des corrélations négatives significatives avec l’innovation et l’orientation vers les résultats, illustrant la tension classique entre formalisme bureaucratique et prise de risque adaptative.
• L’orientation vers l’équipe est fortement et positivement corrélée au respect des personnes, et négativement à l’agressivité.
• Le respect des personnes s’oppose systématiquement à l’agressivité interpersonnelle (Sheridan, 1992).

Chatman et Jehn (1994) ont administré l’OCP auprès de 15 firmes issues de quatre secteurs d’activité contrastés (cabinets comptables, cabinets de conseil, transport, et télécommunications) et ont démontré l’invariance de la structure factorielle à travers ces différentes industries, confirmant la généralisabilité transculturelle et sectorielle du construit.

Validité convergente et discriminante

Cable et Judge (1996) ont examiné la validité convergente de l’adéquation personne-organisation évaluée par l’OCP en la confrontant à des mesures directes et subjectives de l’adéquation P-O (où les individus indiquent directement sur une échelle s’ils estiment correspondre à leur entreprise). Les résultats indiquent une corrélation positive substantielle entre le score objectif de congruence dérivé de l’OCP et l’évaluation subjective globale de l’adéquation P-O, ainsi qu’avec des mesures d’adéquation personne-emploi (Person-Job fit), la satisfaction vis-à-vis du système de rétribution et la réputation perçue de l’entreprise. À l’inverse, l’adéquation P-O était corrélée négativement avec le nombre d’années d’expérience professionnelle préalable, corroborant l’hypothèse selon laquelle les travailleurs plus expérimentés ont des attentes plus différenciées et rigides vis-à-vis de leur employeur.

Validité prédictive et de critère

L’adéquation personne-organisation mesurée par la congruence des profils OCP s’avère un puissant prédicteur d’attitudes et de comportements critiques au travail :

• Engagement et satisfaction : Dans l’échantillon d’O’Reilly et al. (1991), le score d’adéquation P-O est positivement et significativement corrélé avec l’engagement organisationnel normatif et la satisfaction globale au travail.
• Turnover et intention de départ : Le score de congruence OCP prédit négativement l’intention de quitter l’organisation ainsi que les départs volontaires réels enregistrés à un horizon de 12 et 24 mois.
• Performance au travail : Caldwell et O’Reilly (1990) ont étendu la méthode de profilage à l’adéquation personne-emploi (P-J fit) sur cinq échantillons indépendants, montrant que les corrélations de profil prédisent fortement les notations d’évaluation de la performance fournies par les supérieurs hiérarchiques.

8. Fidélité

L’évaluation de la fidélité dans le cadre de la méthode Q-sort ne fait pas prioritairement appel au coefficient alpha de Cronbach classique (puisque la variance des items au sein d’un tri individuel est fixe du fait de la distribution forcée), mais repose sur l’accord inter-juges, la stabilité temporelle (test-retest) et la cohérence de l’agrégation collective.

Consistance inter-évaluateurs et formule de Spearman-Brown

Pour mesurer la fiabilité avec laquelle les informateurs clés caractérisent le profil d’une organisation donnée, les chercheurs calculent la corrélation moyenne entre les juges et appliquent la formule de prédiction de Spearman-Brown pour estimer la fidélité du profil agrégé de l’entreprise :

• Les études de validation (Caldwell & O’Reilly, 1990 ; Chatman & Jehn, 1994 ; O’Reilly et al., 1991 ; Sheridan, 1992 ; Vandenberghe, 1999) rapportent de manière convergente des coefficients de fidélité Spearman-Brown situés entre .84 et .94, dénotant une excellente précision du profil culturel mesuré.
• Dans l’investigation empirique de Chatman et Jehn (1994), les corrélations bivariées entre paires d’évaluateurs au sein de chacune des 15 entreprises étudiées s’échelonnaient de .26 à .66, avec une valeur médiane de .44. Une fois ces notations individuelles agrégées au niveau organisationnel pour former le consensus culturel, la fiabilité globale atteint le seuil d’excellence supérieur à .90.

Stabilité temporelle (Test-Retest)

La fidélité test-retest a été minutieusement quantifiée par Cable et Judge (1997) auprès d’échantillons suivis sur un intervalle de six mois :

• La fidélité test-retest globale pour l’ensemble du profil d’items s’élevait en moyenne à .61, ce qui témoigne d’une stabilité remarquable pour des évaluations organisationnelles sujettes aux fluctuations contextuelles quotidiennes.
• Fait marquant attestant de la solidité du noyau culturel : pour les énoncés classés aux extrémités du spectre — c’est-à-dire les items jugés hautement caractéristiques (catégories 7, 8 et 9) ou hautement non caractéristiques (catégories 1, 2 et 3) —, la fidélité test-retest moyenne s’élevait à .87. Ce résultat démontre que les valeurs fondatrices et saillantes d’une culture d’entreprise sont ancrées de manière extrêmement stable dans le temps.

9. Analyse factorielle

L’exploration psychométrique des propriétés factorielles de l’OCP a été initiée par O’Reilly, Chatman et Caldwell (1991) via une démarche conjointe combinant analyses exploratoires (AFE) et confirmations structurales.

Procédure d’extraction princeps

Les chercheurs ont soumis les réponses fournies par les salariés évaluant leurs préférences individuelles idéales (54 items) ainsi que les évaluations des cultures organisationnelles réelles à une analyse en composantes principales suivie d’une rotation varimax orthogonale. Les critères stricts de sélection des items comprenaient :

1. Une saturation factorielle primaire supérieure ou égale à |.40| sur le facteur cible.
2. Des saturations croisées secondaires inférieures à |.30| sur les autres facteurs.
3. Une interprétabilité théorique cohérente au sein du système conceptuel.

Sur l’ensemble des 54 énoncés initiaux, 27 items respectaient rigoureusement ces critères d’épuration psychométrique et saturaient de façon univoque sur sept facteurs majeurs, expliquant une part prépondérante de la variance totale des valeurs organisationnelles :

Évolution vers la version à 40 items de Cable et Judge

Tout en reconnaissant la puissance heuristique des 54 items pour le calcul des profils d’adéquation globale (car les 54 énoncés contribuent tous à la richesse idiosyncrasique de la corrélation $r$ de profil), Daniel Cable et Timothy Judge (1997) ont analysé le comportement métrologique de la structure et ont proposé une version épurée comprenant 40 items (repérés par le sigle CJ). Cette sélection conserve la totalité des propriétés structurelles des sept facteurs fondamentaux tout en allégeant le fardeau cognitif imposé aux évaluateurs lors des séances de tri Q.

10. Instrument de mesure

• Type d’instrument : Instrument psychométrique d’évaluation culturelle et d’adéquation personne-organisation fondé sur la technique du tri Q (Q-sort methodology).
• Nombre total d’items : 54 énoncés de valeurs organisationnelles dans sa version intégrale princeps (O’Reilly et al., 1991) ; version abrégée validée de 40 items (Cable & Judge, 1997).
• Format de réponse et distribution imposée : Échelle ordinale à neuf catégories (de 1 à 9) suivant une distribution quasi normale symétrique et forcée. Pour l’ensemble des 54 items, le répondant a l’obligation stricte d’attribuer un nombre prédéterminé de cartes/énoncés à chaque catégorie selon le schéma 2-4-6-9-12-9-6-4-2 :
• Catégorie 9 (2 items) : Les plus caractéristiques (organisation) / Les plus désirables (préférence individuelle).
• Catégorie 8 (4 items) : Extrêmement caractéristiques / Extrêmement désirables.
• Catégorie 7 (6 items) : Très caractéristiques / Très désirables.
• Catégorie 6 (9 items) : Assez caractéristiques / Assez désirables.
• Catégorie 5 (12 items) : Neutres ou sans importance particulière.
• Catégorie 4 (9 items) : Assez peu caractéristiques / Assez peu désirables.
• Catégorie 3 (6 items) : Très peu caractéristiques / Très indésirables.
• Catégorie 2 (4 items) : Extrêmement peu caractéristiques / Extrêmement indésirables.
• Catégorie 1 (2 items) : Les moins caractéristiques / Les plus indésirables.
• Modalités de passation : Passation individuelle, administrable au format physique (cartes cartonnées à trier sur un plateau délimité) ou informatisé (logiciels de Q-sort en ligne avec glisser-déposer interactif). Durée moyenne : 20 à 35 minutes.
• Procédure de cotation et calcul des scores :
  • Profil de l’organisation : Moyenne arithmétique des rangs (de 1 à 9) attribués à chaque item par un panel d’informateurs clés représentatifs (direction, cadres, employés de divers départements).
  • Profil individuel : Rangs directs (1 à 9) accordés par la personne selon son idéal professionnel.
  • Score d’adéquation P-O (Fit) : Calcul du coefficient de corrélation de Pearson ($r$) entre le vecteur des 54 valeurs de l’organisation et le vecteur des 54 valeurs de l’individu. Ce score varie entre -1.00 (inadéquation totale) et +1.00 (congruence absolue).
  • Scores dimensionnels : Moyenne des rangs des items appartenant à chacune des sept sous-échelles factorielles.

11. Permissions, Tarifs et Année du test

• Année de publication initiale : 1991 (version princeps dans l’Academy of Management Journal) ; adaptation à 40 items en 1997 (Cable & Judge, Journal of Applied Psychology).
• Détenteurs des droits d’auteur : L’échelle originale a été publiée par l’Academy of Management (O’Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991). Les droits de reproduction des items originaux sont gérés par le Copyright Clearance Center.
• Statut d’utilisation pour la recherche académique : L’ensemble des 54 items est disponible dans le domaine public académique à des fins exclusives de recherche scientifique non commerciale, d’enseignement et d’études universitaires, sous réserve d’une citation bibliographique complète et adéquate des auteurs originaux.
• Utilisation commerciale et en entreprise : Toute utilisation dans un cadre commercial, d’audit payant, de logiciel commercial de ressources humaines ou de recrutement propriétaire requiert une autorisation préalable expresse auprès de l’Academy of Management ou des auteurs originaux.
• Tarifs : Aucun coût de licence n’est facturé pour l’utilisation des items dans le cadre de thèses de doctorat, mémoires de recherche ou projets de recherche fondamentale. Des plateformes en ligne tierces proposant des versions interactives automatisées peuvent appliquer leurs propres barèmes de tarification logicielle.

12. Références

Les publications fondatrices et validations empiriques de référence relatives à l’OCP comprennent :

• Cable, D. M., & Judge, T. A. (1996). Person–organization fit, job choice decisions, and organizational entry. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67(3), 294–311. https://doi.org/10.1006/obhd.1996.0081
• Cable, D. M., & Judge, T. A. (1997). Interviewers’ perceptions of person–organization fit and organizational selection decisions. Journal of Applied Psychology, 82(4), 546–561. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.4.546
• Caldwell, D. F., & O’Reilly, C. A., III. (1990). Measuring person-job fit with a profile-comparison process. Journal of Applied Psychology, 75(6), 648–657. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.6.648
• Chatman, J. A. (1989). Improving interactional organizational research: A model of person-organization fit. Academy of Management Review, 14(3), 333–349. https://doi.org/10.5465/amr.1989.4279063
• Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1994). Assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: How different can you be? Academy of Management Journal, 37(3), 522–553. https://doi.org/10.5465/256700
• O’Reilly, C. A., III, Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34(3), 487–516. https://doi.org/10.5465/256404
• Rokeach, M. (1973). The nature of human values. Free Press.
• Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. Jossey-Bass.
• Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x
• Sheridan, J. E. (1992). Organizational culture and employee retention. Academy of Management Journal, 35(5), 1036–1056. https://doi.org/10.5465/256539
• Stephenson, W. (1953). The study of behavior: Q-technique and its methodology. University of Chicago Press.
• Vandenberghe, C. (1999). Organizational culture, person-culture fit, and turnover: a replication in the health care industry. Journal of Organizational Behavior, 20(2), 175–195. https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199903)20:2<175::AID-JOB907>3.0.CO;2-4

13. Questions et items du questionnaire