Enquête nationale sur les conseils scolaires

1. Résumé

L’Enquête nationale sur les conseils scolaires (en anglais, National School Board Survey [NSBS]) est un instrument d’évaluation psychométrique et organisationnelle conçu pour mesurer les dimensions critiques de la gouvernance au sein des conseils scolaires locaux (school boards) et leur relation avec l’efficacité organisationnelle perçue. Initialement formalisé en 2003 par les professeurs LeRoy Bishop et Robert Manley aux côtés de doctorants de l’Université Dowling (Oakdale, New York), puis standardisé au niveau national par J. A. Chen en 2008, cet outil analyse les pratiques décisionnelles de gouvernance de l’enseignement primaire et secondaire (K-12) aux États-Unis.

Le questionnaire est structuré en 75 items, dont 73 items quantitatifs étalonnés selon une échelle de Likert en 5 points (variant de 1 = « Fortement en désaccord » à 5 = « Tout à fait d’accord ») et deux questions ouvertes d’ordre qualitatif examinant l’évolution du rôle des administrateurs scolaires. La structure factorielle de l’instrument comprend 10 facteurs distincts identifiés par analyse factorielle exploratoire (solution orthogonale equamax) : neuf facteurs mesurent des dimensions spécifiques des responsabilités et pratiques de gouvernance, tandis que le dixième facteur opérationnalise la variable dépendante de l’efficacité perçue du conseil (board effectiveness).

Les propriétés psychométriques de l’instrument démontrent une consistance interne satisfaisante à excellente selon les sous-échelles. Le coefficient alpha de Cronbach atteint 0,97 pour la sous-échelle Travail d’équipe (Teamwork) et 0,88 pour l’Efficacité perçue du conseil (Board Effectiveness). Les dimensions de gouvernance financière et programmatique présentent des valeurs d’homogénéité interne comprises entre 0,65 et 0,82 : Planification financière (α = 0,73), Orientation des politiques (α = 0,82), Évaluation académique (α = 0,79), Gestion financière (α = 0,77), Évaluation du curriculum (α = 0,69), Investissement technologique (α = 0,65), Investissement curriculaire (α = 0,67) et Analyse financière (α = 0,65). Cet outil constitue un repère méthodologique incontournable pour les chercheurs en administration de l’éducation, les sociologues des organisations et les administrateurs scolaires cherchant à objectiver le fonctionnement collégial et la performance institutionnelle.

2. Mots-clés

conseil scolaire, gouvernance éducative, psychométrie organisationnelle, efficacité du conseil, travail d’équipe, planification financière, politiques éducatives, évaluation curriculaire, analyse factorielle, administration scolaire, prise de décision collégiale

3. Auteurs

L’instrument National School Board Survey a été initialement conçu et développé en 2003 par une équipe de chercheurs de la division d’administration et de leadership éducatif du Dowling College (Oakdale, New York, États-Unis) :

• Dr. LeRoy Bishop — Professeur associé en leadership et gouvernance éducative, Dowling College. Spécialiste de la dynamique de groupe au sein des conseils d’administration scolaires et des processus de négociation institutionnelle.
• Dr. Robert Manley — Professeur en administration scolaire et méthodologie de la recherche, Dowling College. Expert en psychométrie appliquée aux contextes scolaires, auteur de multiples travaux sur le climat organisationnel et le leadership pédagogique.
• Collectif doctoral de Dowling College (2003-2008) — Groupe de recherche doctorale en éducation (Ed.D.) ayant contribué à la création des items, au test pilote initial et aux raffinements contextuels, incluant notamment Carol Eisenberg, Joan A. Feltman, Christine Grucci, Richard Hawkins, Mary Burak et Joyce A. Chen (2008), cette dernière ayant mené l’échantillonnage de validation à l’échelle nationale des 50 États américains.

4. Objectif

L’objectif fondamental de la National School Board Survey est d’évaluer de manière empirique et systématique les comportements, attitudes et processus décisionnels déployés par les membres des conseils d’administration scolaires locaux, tout en mesurant leur sentiment d’efficacité dans l’exercice de leurs prérogatives de gouvernance. Aux États-Unis, les conseils scolaires locaux disposent d’un mandat électif ou représentatif crucial pour l’orientation stratégique des districts scolaires : ils votent les budgets, recrutent et supervisent le surintendant (superintendent), définissent les grandes orientations curriculaires et veillent au respect des normes juridiques et éthiques.

Historiquement, l’évaluation des conseils scolaires souffrait d’un manque d’instruments standardisés validés sur le plan psychométrique. Les recherches se limitaient fréquemment à des études de cas qualitatives ou à des sondages d’opinion non structurés. La NSBS a été élaborée pour combler cette lacune majeure en proposant une grille de lecture multidimensionnelle qui lie explicitement les pratiques concrètes de gouvernance (réparties en neuf axes opérationnels) à la performance collégiale perçue. Elle vise à répondre à la question théorique et empirique suivante : dans quelle mesure l’implication proactive des élus scolaires dans les dimensions financières, curriculaires et partenariales influence-t-elle l’efficacité globale du district scolaire ?

Dans le domaine de la recherche fondamentale et appliquée en psychologie des organisations et en gestion éducative, la NSBS offre un cadre standardisé permettant d’analyser l’influence de variables sociodémographiques et structurelles. L’outil sert notamment à comparer les conseils scolaires selon :

• La typologie géographique des districts : environnements urbains, périurbains (suburban) et ruraux, caractérisés par des contraintes budgétaires et démographiques distinctes.
• Le profil des membres : impact du genre, de l’âge, du niveau d’études et de l’ancienneté au sein du conseil sur la perception des rôles institutionnels.
• La nature du mandat : différences perceptuelles entre administrateurs élus par la communauté et administrateurs désignés ou nommés par des autorités centrales ou municipales.

Sur le plan pratique et organisationnel, la NSBS constitue un puissant instrument de diagnostic interne et d’audit pour le développement professionnel des conseils scolaires. En identifiant précisément les points de friction — tels que des lacunes dans l’accueil et le mentorat des nouveaux administrateurs, des asymétries d’information dans la surveillance budgétaire ou des défaillances dans le suivi de l’alignement curriculaire —, l’outil permet aux districts d’élaborer des programmes de formation ciblés, d’instaurer des mécanismes d’auto-évaluation réguliers et d’améliorer la collaboration stratégique entre le conseil et l’équipe de direction générale.

5. Construit psychologique

Le modèle conceptuel sous-jacent à la NSBS appréhende la gouvernance scolaire comme un construit multidimensionnel et systémique. La gouvernance ne se résume pas à un simple acte juridique d’approbation administrative ; elle mobilise des compétences relationnelles, analytiques, stratégiques et déontologiques. L’instrument opérationnalise ce système à travers dix dimensions psychologiques et comportementales :

1. Travail d’équipe (Teamwork — 12 items)

Cette composante explore la dynamique collective, la cohésion d’équipe, la confiance interpersonnelle et la maturité collaborative au sein de l’assemblée délibérante. Elle évalue la capacité des membres à faire preuve de respect mutuel lors des séances publiques (item 19), à communiquer de manière constructive avec le surintendant (item 18), à présumer la bonne foi de leurs collègues (item 71) et à mobiliser la critique constructive pour résoudre des dilemmes institutionnels (item 73). Elle capture le degré d’interdépendance positive indispensable à la prise de décision stratégique.

2. Planification financière (Financial Planning — 6 items)

Ce construit mesure l’engagement proactif du conseil dans la vision financière à moyen et long terme. Il s’intéresse à l’exercice d’un leadership explicite sur le plan financier (item 2), à l’analyse de l’impact des projections d’aides étatiques (item 20), ainsi qu’à la prise en compte des répercussions budgétaires sur les différents groupes communautaires (item 36) et sur les programmes d’enseignement (item 48).

3. Orientation des politiques (Policy Orientation — 7 items)

Cette dimension s’ancre dans le rôle législatif primaire du conseil scolaire, distinct de la gestion exécutive quotidienne. Elle évalue l’aptitude du conseil à formaliser la finalité éducative du district (item 5), à aligner les politiques institutionnelles sur la mission globale (item 7), à intégrer les tendances démographiques dans la planification (item 17) et à se concentrer rigoureusement sur sa responsabilité d’élaboration des politiques générales (item 12).

4. Évaluation académique (Academic Assessment — 5 items)

Ce facteur quantifie la surveillance exercée par le conseil sur la réussite et le rendement des élèves. Il inclut l’obligation faite aux administrateurs scolaires d’analyser les données relatives aux élèves en échec face aux standards pédagogiques (item 51), la tenue d’audiences publiques annuelles sur les résultats scolaires (item 53) et l’évaluation systématique de l’impact des formations professionnelles du personnel sur la qualité de l’enseignement (item 54).

5. Gestion financière (Financial Management — 7 items)

Contrairement à la planification stratégique, ce construit évalue le contrôle opérationnel régulier des flux budgétaires. Les comportements mesurés incluent l’interrogation minutieuse du rapport mensuel du trésorier (item 23), le rapprochement mensuel des recettes et des dépenses engagées (item 34), l’exigence de justifications formelles lors des virements de crédits entre postes budgétaires (item 38) et la révision périodique des soldes de réserve (item 39).

6. Évaluation du curriculum (Curriculum Evaluation — 4 items)

Ce domaine mesure l’attention portée par le conseil à la pertinence et à la qualité des programmes d’études. Il couvre l’obligation de présenter des bilans formels sur les cursus de littératie et de mathématiques (items 1 et 3), l’analyse comparative des programmes avec les districts environnants (item 6) et la vérification de l’adéquation entre le curriculum et les besoins diagnostiqués des élèves (item 10).

7. Investissement technologique (Technology Investment — 3 items)

Cette composante porte sur l’intégration des technologies de l’information et de la communication dans l’enseignement. Elle examine les politiques garantissant l’accès équitable des élèves aux équipements technologiques modernes (item 27), l’évaluation des usages du numérique en classe (item 60) et l’analyse des enquêtes de satisfaction des enseignants concernant les outils technologiques (item 61).

8. Investissement curriculaire (Curriculum Investment — 4 items)

Ce construit cible l’allocation discrétionnaire des ressources financières en faveur de programmes d’enrichissement pédagogique. Il englobe le soutien financier aux cours à option au niveau secondaire (item 55), le financement de programmes de recherche scientifique (item 56), ainsi que l’appui aux cursus artistiques et musicaux (items 57 et 58).

9. Analyse financière (Financial Analysis — 4 items)

Ce facteur reflète la rigueur analytique appliquée aux décisions budgétaires complexes et à la gestion des risques. Il comprend l’obligation de participer à des groupements d’achats pour réaliser des économies d’échelle (item 62), l’exigence d’une analyse systématique des coûts récurrents avant d’engager les fonds des contribuables dans de nouveaux projets (item 63) et la capacité réflexive du conseil à reconnaître publiquement ses erreurs financières passées (item 37).

10. Efficacité du conseil (Board Effectiveness — 10 items)

Variable dépendante fondamentale du modèle, ce construit opérationnalise l’auto-évaluation de la performance du conseil par ses pairs. Il intègre l’existence de programmes formels de formation continue (item 9), la conduite de sessions d’orientation et de mentorat pour les nouveaux membres (items 30 et 35), la tenue de discussions introspectives sur les erreurs commises (item 69) et l’attribution des comités selon les compétences réelles des administrateurs (item 24).

6. Cadre théorique

L’élaboration de l’Enquête nationale sur les conseils scolaires s’articule à l’intersection de plusieurs courants majeurs de la théorie des organisations, de la psychologie sociale et du management éducatif. Trois piliers conceptuels soutiennent particulièrement la matrice d’investigation :

1. La gouvernance stratégique et la démarcation des rôles de John Carver

Le cadre théorique puise abondamment dans le modèle de gouvernance par politiques (Policy Governance model) développé par John Carver. Selon Carver, la défaillance principale des conseils d’administration réside dans la micro-gestion (micromanagement), où les administrateurs interfèrent avec les tâches administratives quotidiennes au détriment de la prospective stratégique. La NSBS opérationnalise ce principe en distinguant rigoureusement la création de politiques d’orientation (items 5, 7, 12, 26) de l’exécution administrative. Carver postule qu’un conseil performant formule des finalités explicites (« Ends ») et des limites de gestion (« Executive Limitations »), laissant au directeur général ou surintendant la liberté des moyens d’exécution. Les facteurs « Orientation des politiques » et « Efficacité du conseil » incarnent directement cette doctrine en vérifiant que le conseil focalise son énergie sur les visions d’ensemble plutôt que sur la gestion des détails opérationnels.

2. La théorie de l’apprentissage organisationnel (Argyris & Schön, Senge)

L’influence de la théorie de l’apprentissage organisationnel, théorisée par Chris Argyris et Donald Schön, ainsi que par Peter Senge (The Fifth Discipline), est prépondérante dans la NSBS. Les travaux fondateurs menés à l’Université Dowling (notamment Hawkins, 2003 ; Feltman, 2003) postulent que les conseils scolaires efficaces fonctionnent comme des « organisations apprenantes ». Ce modèle exige ce qu’Argyris appelle l’« apprentissage en double boucle » (double-loop learning), dans lequel les membres du conseil ne se contentent pas de corriger les symptômes d’un problème en appliquant des règles existantes, mais interrogent leurs propres postulats, valeurs et processus décisionnels sous-jacents.

Cette dimension réflexive est capturée dans l’instrument par des items explicites mesurant la capacité du conseil à reconnaître formellement ses décisions imprudentes (item 37), à réajuster ses pratiques à la suite d’erreurs avérées (item 69), à clarifier ouvertement les rôles et responsabilités lors de formations partagées (items 41 et 68) et à s’engager dans un mentorat actif des pairs (item 35).

3. La dynamique des groupes et la théorie de la cohésion d’équipe

Sur le versant psychosocial, l’échelle mobilise les théories de la cohésion de groupe et de l’interdépendance sociale issues des travaux de Kurt Lewin et Morton Deutsch. La prise de décision collégiale au sein d’une assemblée délibérante est vulnérable aux dérives du « conformisme de groupe » (groupthink décrit par Irving Janis) ou, à l’inverse, à la polarisation conflictuelle paralysante. Les items de la sous-échelle « Travail d’équipe » mesurent l’existence d’une sécurité psychologique (notion ultérieurement approfondie par Amy Edmondson), où la divergence d’opinions est accueillie à travers une communication respectueuse (items 18 et 19) et l’utilisation de la critique constructive (item 73), permettant d’atteindre un consensus orienté vers la vision partagée de l’institution (item 70).

7. Validité

La validité psychométrique de la NSBS a été établie au moyen d’un processus rigoureux combinant la validation de contenu par panel d’experts, l’évaluation de la validité de construit et l’analyse de la validité de critère/prédictive sur des échantillons diversifiés.

Validité de contenu

La validité de contenu initiale a été garantie lors des phases de développement à l’Université Dowling sous la direction des professeurs Bishop et Manley (2003). Une revue exhaustive des standards de l’association nationale des conseils scolaires américains (National School Boards Association [NSBA]) et de la littérature en administration publique a servi de base à la rédaction des items. Des jurys d’experts composés d’administrateurs scolaires en exercice, de surintendants et d’enseignants-chercheurs ont évalué chaque item pour s’assurer de sa pertinence contextuelle, de sa clarté syntaxique et de l’exhaustivité de la couverture du domaine de la gouvernance scolaire.

Validité de construit

La validité de construit a été démontrée par des analyses factorielles exploratoires successives, culminant dans l’étude nationale menée par Chen (2008). L’extraction factorielle a mis en évidence une structure robuste en 10 facteurs distincts, confirmant que la gouvernance scolaire ne constitue pas un bloc monolithique mais s’articule autour de facettes fonctionnelles complémentaires. La matrice des corrélations de Pearson a mis en lumière des interrelations positives et théoriquement congruentes entre les 9 composantes de la gouvernance et le facteur d’efficacité du conseil, validant la cohérence nomologique du modèle.

Validité prédictive et modèles de régression

Des analyses de régression multiple ont été conduites par Chen (2008) pour déterminer quelles dimensions spécifiques de la gouvernance prédisent significativement le sentiment d’efficacité du conseil scolaire. Les résultats démontrent que la dimension Travail d’équipe (Teamwork) constitue le prédicteur le plus puissant et le plus stable de l’efficacité organisationnelle perçue. De surcroît, les analyses de variance (ANOVA) réalisées sur l’échantillon national ont révélé des profils de réponse contrastés selon la typologie géographique (urbaine, périurbaine, rurale) :

• Les conseils scolaires périurbains affichent des scores significativement plus élevés en matière de planification financière à long terme et d’investissements curriculaires diversifiés (programmes de recherche scientifique, options avancées).
• Les conseils scolaires urbains manifestent une sensibilité accrue aux questions d’équité multiculturelle, d’analyse des taux d’échec aux standards curriculaires et d’optimisation des coûts par le biais de groupements d’achats.

Ces variations corroborent la validité discriminante et différentielle de l’instrument, prouvant sa sensibilité aux contextes socio-économiques réels dans lesquels s’exerce le mandat des conseils.

8. Fidélité

La consistance interne de la National School Board Survey a fait l’objet d’estimations empiriques répétées au fil des dissertations doctorales issues du laboratoire de Dowling College, trouvant sa confirmation dans l’étude d’envergure nationale de Chen (2008). Les coefficients de consistance interne ont été calculés à l’aide de l’alpha de Cronbach (α) pour chacune des sous-échelles factorielles issues de l’analyse orthogonale.

Ces coefficients démontrent que les dimensions relationnelles et réflexives (Travail d’équipe, Efficacité du conseil, Politiques) possèdent un degré très élevé d’homogénéité interne. Les dimensions comportant un nombre réduit d’items (3 à 4 items, telles que l’Investissement technologique ou l’Analyse financière) présentent des alphas légèrement plus faibles (≈ 0,65-0,67), ce qui constitue un phénomène classique en psychométrie où la valeur du coefficient dépend directement du nombre total de variables incluses dans la sous-échelle selon la prophétie de Spearman-Brown.

9. Analyse factorielle

La structure dimensionnelle de la NSBS a été établie au moyen d’une analyse factorielle exploratoire (AFE) menée sur les données de l’échantillon national de validation composé de 247 membres de conseils scolaires représentant les 50 États américains (Chen, 2008).

Méthode d’extraction et de rotation

Les chercheurs ont appliqué une extraction factorielle en composantes principales suivie d’une rotation orthogonale equamax. La rotation equamax a été sélectionnée car elle représente un compromis équilibré entre la rotation varimax (qui simplifie les colonnes de la matrice des facteurs en isolant des variables distinctes) et la rotation quartimax (qui simplifie les lignes en maximisant la variance d’une variable à travers les facteurs). Ce choix statistique permet de répartir uniformément les saturations factorielles et d’éviter qu’un facteur général unique n’absorbe excessivement la variance commune, facilitant ainsi l’interprétation théorique de sous-construits autonomes.

Valeurs propres et critères de rétention

La solution factorielle finale a retenu 10 facteurs dont les valeurs propres (eigenvalues) s’échelonnent de 1,33 à 23,0, respectant le critère de Kaiser-Guttman (valeurs propres supérieures à 1,0). Le premier facteur non tourné représentait une part majeure de la variance globale (valeur propre de 23,0), témoignant d’une forte cohésion globale des pratiques de gouvernance, tandis que les facteurs tournés se sont stabilisés autour d’axes conceptuels précis.

Affectation des items aux facteurs

L’analyse a mis en évidence des saturations factorielles significatives (généralement supérieures au seuil conventionnel de 0,40) pour chaque regroupement, sans inter-saturations (cross-loadings) majeures justifiant l’exclusion d’items. La ventilation empirique des 62 items de gouvernance et des 10 items d’efficacité sur les facteurs s’établit comme suit :

• Facteur 1 : Travail d’équipe — 12 items (18, 19, 32, 43, 44, 46, 47, 49, 70, 71, 72, 73)
• Facteur 2 : Planification financière — 6 items (12, 20, 21, 26, 40, 48)
• Facteur 3 : Orientation des politiques — 7 items (5, 7, 8, 11, 13, 14, 17)
• Facteur 4 : Évaluation académique — 5 items (51, 52, 53, 54, 61)
• Facteur 5 : Gestion financière — 7 items (23, 34, 36, 38, 39, 41, 69)
• Facteur 6 : Évaluation du curriculum — 4 items (1, 3, 6, 10)
• Facteur 7 : Investissement technologique — 3 items (15, 27, 60)
• Facteur 8 : Investissement curriculaire — 4 items (55, 56, 64, 65)
• Facteur 9 : Analyse financière — 4 items (37, 57, 62, 63)
• Facteur 10 : Efficacité du conseil — 10 items (9, 16, 24, 25, 30, 35, 42, 66, 67, 68)

Les communautés (communalities) estimées pour l’ensemble des items reflétaient une part satisfaisante de variance expliquée par les facteurs extraits, confirmant l’adéquation structurelle du modèle à 10 dimensions pour l’analyse des conseils scolaires américains.

10. Instrument de mesure

L’Enquête nationale sur les conseils scolaires est un instrument d’auto-évaluation organisationnelle standardisé. Ses spécifications techniques sont détaillées ci-après :

• Type d’évaluation : Questionnaire psychométrique et organisationnel auto-administré (disponible en format papier-crayon et en version électronique en ligne).
• Population cible : Membres en exercice des conseils d’administration scolaires (élus ou nommés) des districts d’enseignement primaire et secondaire (K-12).
• Nombre total d’items : 75 items, décomposés en :
  • 62 items quantitatifs mesurant 9 composantes opérationnelles de la gouvernance scolaire ;
  • 10 items quantitatifs évaluant l’efficacité perçue du conseil (variable dépendante) ;
  • 1 item quantitatif complémentaire (item 50 portant sur le recensement et les projections d’inscriptions) inclus dans la grille d’ensemble ;
  • 2 questions ouvertes qualitatives examinant l’évolution perçue du rôle d’administrateur scolaire au fil du mandat (items 74 et 75).
• Échelle de réponse : Échelle de Likert à 5 points ordonnée de la manière suivante :
  • 1 = Strongly Disagree (Fortement en désaccord)
  • 2 = Disagree (En désaccord)
  • 3 = Slightly Agree (Légèrement d’accord)
  • 4 = Agree (D’accord)
  • 5 = Strongly Agree (Tout à fait d’accord)
• Modalités de cotation et de calcul des scores :
  • Aucun item n’est inversé dans la grille standard de l’instrument ; les formulations reflètent des pratiques institutionnelles positives ou proactives.
  • Le score pour chaque sous-échelle s’obtient en calculant la moyenne arithmétique ou la somme brute des items affiliés à la dimension factorielle correspondante.
  • Un score global d’efficacité (Facteur 10) et un score global de gouvernance peuvent être dérivés à des fins de modélisation statistique. Les scores élevés (proches de 5) dénotent un degré supérieur d’engagement décisionnel, de rigueur financière et de cohésion de groupe.
• Durée moyenne de passation : Environ 20 à 30 minutes pour la passation complète des 75 items.

11. Permissions, Tarifs et Année du test

L’instrument National School Board Survey a été formalisé en 2003 par LeRoy Bishop, Robert Manley et leurs doctorants affiliés au Département d’administration et de leadership éducatif de Dowling College, puis validé à l’échelle nationale par J. A. Chen en 2008.

• Statut juridique et droits d’auteur : L’instrument a été élaboré dans le cadre de recherches académiques doctorales. Les droits de propriété intellectuelle originaux relèvent des auteurs (Bishop, Manley, Chen et les diplômés associés du Dowling College).
• Politique d’utilisation et accès pour la recherche : L’outil est accessible pour des travaux de recherche non commerciale, des thèses universitaires et des démarches institutionnelles d’évaluation des conseils scolaires, sous réserve d’une citation bibliographique rigoureuse de la thèse de Chen (2008) et des travaux originaux de Bishop et Manley (2003).
• Tarification : L’accès au questionnaire à des fins de recherche académique est généralement libre de droits d’enregistrement (gratuit). Toute adaptation commerciale, diffusion dans des plateformes logicielles payantes de gouvernance ou usage dans le cadre de consultations privées nécessite l’accord explicite des détenteurs légaux des droits.

12. Références

Voici les références académiques fondamentales et les dissertations doctorales établissant les propriétés de l’instrument :

• Bishop, L., & Manley, R. (2003). The National School Board Survey development and governance framework. Unpublished psychometric instrument, Dowling College, Oakdale, NY.
• Burak, M. (2006). The relationship of governance practices to effectiveness moderated by curriculum responsibilities in urban and suburban school board members in the northeast region of the United States (Doctoral dissertation, Dowling College). ProQuest Dissertations & Theses Global.
• Carver, J. (2006). Boards that make a difference: A new design for leadership in nonprofit and public organizations (3rd ed.). Jossey-Bass.
• Chen, J. A. (2008). The role of school boards, their governance practices and sense of effectiveness in suburban, urban, and rural settings in the United States (Doctoral dissertation, Dowling College). ProQuest Dissertations & Theses Global. Publication No. AAT 3310705.
• Eisenberg, C. (2004). New York State school board members’ attitudes towards school governance, finance practices, conflict, teamwork and board effectiveness (Doctoral dissertation, Dowling College). ProQuest Dissertations & Theses Global.
• Feltman, J. A. (2003). The relationship between four components of governance and coercive power among school board trustees in selected Suffolk County, New York school districts (Doctoral dissertation, Dowling College). ProQuest Dissertations & Theses Global.
• Grucci, C. (2003). Executive team stability and school board members’ attitudes toward school finance and governance practices in selected Nassau County, Long Island, New York, school districts (Doctoral dissertation, Dowling College). ProQuest Dissertations & Theses Global.
• Hawkins, R. (2003). The relationship of team learning and the four components of governance practices among school board members in Suffolk County, Long Island (Doctoral dissertation, Dowling College). ProQuest Dissertations & Theses Global.

13. Questions et items du questionnaire