Modèle de mesure du leadership authentique et de la confiance des employés pendant la COVID-19

1. Résumé

Le Modèle de mesure du leadership authentique et de la confiance des employés pendant la COVID-19 (Authentic Leadership and Employee Trust During COVID-19—Measurement Model), conceptualisé et validé par Zheng, Dong et Zhang (2024), constitue un instrument psychométrique conçu pour évaluer les dynamiques organisationnelles critiques en période de crise sanitaire majeure. Cet outil d’évaluation comprend 19 items structurés autour de trois méta-construits fondamentaux subdivisés en composantes analytiques : le leadership authentique (englobant la conscience de soi, la transparence relationnelle, le traitement équilibré de l’information et la perspective morale intériorisée), la confiance organisationnelle des employés (déclinée selon l’intégrité, la fiabilité et la compétence perçue) et l’adéquation individu-organisation (Person-Organization Fit). Les répondants expriment leur degré d’accord à travers une échelle de Likert en sept points (Seven-point Likert scale).

Les propriétés psychométriques de ce modèle ont été établies auprès d’un échantillon représentatif d’employés aux États-Unis confrontés aux perturbations structurelles de la pandémie de COVID-19. Les analyses statistiques confirment une cohérence interne remarquable, avec des coefficients d’alpha de Cronbach et de fiabilité composite (CR) systématiquement supérieurs au seuil de 0,80 pour l’ensemble des dimensions latentes. La validité convergente est étayée par des saturations factorielles standardisées excédant toutes la valeur seuil de 0,50. L’analyse factorielle confirmatoire (AFC) démontre un ajustement robuste aux données empiriques (χ²(137) = 436,7, p < 0,001 ; SRMR = 0,04 ; NNFI = 0,95 ; TLI = 0,95 ; CFI = 0,96 ; RMSEA = 0,07). La validité discriminante a été rigoureusement corroborée par des tests de différence de khi-deux comparant la structure théorique à des modèles rivaux emboîtés. Cet instrument s’impose ainsi comme un dispositif diagnostique et de recherche incontournable en psychologie du travail, en communication d’entreprise et en gestion des ressources humaines.

2. Mots-clés

Leadership authentique, confiance organisationnelle, adéquation personne-organisation, COVID-19, gestion de crise, psychométrie, analyse factorielle confirmatoire, transparence relationnelle, intégrité perçue, comportement organisationnel.

3. Auteurs

Le modèle de mesure a été développé et validé empiriquement par une équipe multidisciplinaire de chercheurs en communication stratégique, relations publiques et comportement organisationnel :

• Qi Zheng : Michigan State University, Department of Advertising and Public Relations, East Lansing, Michigan, États-Unis. Spécialiste de la communication organisationnelle, de la dynamique des relations publiques internes et des mécanismes de leadership en contexte de crise.
• Chuqing Dong : Michigan State University, Department of Advertising and Public Relations, East Lansing, Michigan, États-Unis. Chercheuse en communication stratégique, responsabilité sociétale des entreprises et confiance institutionnelle (Identifiant ORCID : 0000-0003-1522-7577 ; Courriel institutionnel : [email protected]).
• Yafei Zhang : Renmin University of China, School of Journalism and Communication, Pékin, République populaire de Chine. Expert en communication numérique, influence médiatique et comportement des parties prenantes dans des environnements d’incertitude.

4. Objectif

L’objectif fondamental de ce modèle de mesure est de quantifier, modéliser et expliciter les répercussions multidimensionnelles du leadership authentique sur la confiance des salariés et sur leur alignement axiologique avec l’organisation durant des épisodes de perturbations extrêmes, tels que la crise planétaire de la COVID-19. La survenue brutale de la pandémie a radicalement bouleversé les environnements professionnels traditionnels, imposant le télétravail forcé, l’isolement social, une insécurité de l’emploi aiguë et une anxiété généralisée quant à la santé physique et économique. Dans ce climat de vulnérabilité systémique, les figures managériales ont été confrontées à l’obligation de communiquer sous une incertitude radicale, révélant des paradoxes communicationnels inédits.

La recherche menée par Zheng, Dong et Zhang (2024) poursuit un double objectif théorique et pratique. Sur le plan théorique, il s’agissait de dépasser l’approche conventionnelle qui postule une relation unilatéralement positive entre les manifestations de transparence du leader et les réactions affectives des subordonnés. Les auteurs ont cherché à éprouver des hypothèses nuancées relatives aux effets pervers potentiels d’une franchise absolue lorsque celle-ci engendre une surcharge d’angoisse chez les collaborateurs, explorant notamment le phénomène où la transparence relationnelle peut paradoxalement fragiliser la perception de compétence ou de stabilité managériale. Sur le plan pratique et clinique, l’échelle vise à fournir aux départements de ressources humaines et aux psychologues organisationnels un baromètre précis pour mesurer la santé relationnelle des équipes, évaluer le degré de synchronisation morale entre le personnel et la direction, et diagnostiquer les vulnérabilités de la confiance systémique.

L’instrument permet également d’examiner comment les caractéristiques sociodémographiques et structurelles, telles que le genre ou le niveau hiérarchique au sein de l’entreprise, modèrent l’impact du leadership perçu sur la confiance et l’intégration organisationnelle. En milieu appliqué, les praticiens peuvent déployer cette échelle pour auditer la qualité du climat éthique lors des restructurations d’urgence, orienter le mentorat des cadres dirigeants et concevoir des politiques de soutien psychologique adaptées aux périodes de turbulences macro-environnementales.

5. Construit psychologique

Le modèle de mesure opérationnalise trois macro-construits psychologiques interdépendants, articulés en sous-dimensions théoriquement distinctes :

Leadership authentique (Items 1 à 8)

Ce macro-construit s’appuie sur la modélisation validée du leadership authentique (Neider & Schriesheim, 2011 ; Rego et al., 2022) et se décompose en quatre dimensions fondamentales :

• Conscience de soi (Self-Awareness, items 1 et 2) : Désigne la capacité du superviseur à reconnaître et verbaliser explicitement ses forces, ses lacunes, ses motivations profondes et son impact émotionnel sur autrui. En contexte de crise, un leader doté d’une haute conscience de soi admet ouvertement les limites de son expertise face à un événement inédit, prévenant ainsi les décisions unilatérales imprudentes.
• Transparence relationnelle (Relational Transparency, items 3 et 4) : Réfère à la propension du leader à partager ouvertement les informations stratégiques, ses pensées et ses intentions réelles, sans masquer la gravité des enjeux ni manipuler le discours. Cette dimension analyse la clarté communicative et le refus de la dissimulation managériale.
• Traitement équilibré de l’information (Balanced Processing, items 5 et 6) : Caractérise la rigueur analytique par laquelle le gestionnaire examine objectivement toutes les données pertinentes avant de statuer, en sollicitant activement des perspectives discordantes qui remettent en cause ses présupposés personnels. Cette ouverture intellectuelle limite les biais de confirmation organisationnels.
• Perspective morale intériorisée (Internalized Moral Perspective, items 7 et 8) : Renvoie à une régulation comportementale autonome ancrée dans des valeurs éthiques solides, guidant les actions du leader indépendamment des pressions de conformité externes ou des impératifs économiques à court terme.

Confiance organisationnelle de l’employé (Items 9 à 14)

La confiance organisationnelle est appréhendée comme la disposition psychologique d’un salarié à se placer en situation de vulnérabilité vis-à-vis de son employeur, fondée sur des attentes positives quant aux intentions et actions de l’institution (Mayer et al., 1995 ; Ausar et al., 2016). Elle comprend trois dimensions distinctes :

• Intégrité perçue (Integrity, items 9 et 10) : Représente la conviction partagée que l’institution souscrit à des principes d’équité procédurale et respecte fidèlement ses promesses orales et contractuelles envers ses collaborateurs.
• Fiabilité et bienveillance (Dependability, items 11 et 12) : Porte sur l’assurance des employés que l’organisation honorera rigoureusement ses engagements et placera leur santé et leur bien-être au centre de ses arbitrages décisionnels critiques.
• Compétence perçue (Competence, items 13 et 14) : Évalue le jugement des subordonnés quant aux capacités techniques, aux ressources matérielles et au savoir-faire stratégique de l’entreprise pour affronter victorieusement l’adversité et maintenir ses opérations.

Adéquation personne-organisation (Items 15 à 19)

L’adéquation personne-organisation (Person-Organization Fit) reflète le degré de congruence subjective perçu par le collaborateur entre son propre système de valeurs fondamentales, ses idéaux éthiques et la culture normative incarnée par l’entreprise et ses pairs. Cette harmonie axiologique constitue un médiateur et régulateur psychologique essentiel de la motivation intrinsèque, de la fidélité organisationnelle et de la résilience individuelle lors des phases de bouleversement institutionnel.

6. Cadre théorique

L’architecture conceptuelle de ce modèle puise ses fondements à la confluence de plusieurs corpus théoriques majeurs de la psychologie sociale, de la communication des organisations et des sciences de gestion :

Théorie du leadership authentique

Formulée à l’origine par Fred Luthans et Bruce J. Avolio (2003), puis enrichie par Walumbwa et al. (2008), la théorie du leadership authentique postule que l’efficacité du leader repose sur des capacités psychologiques positives et un climat éthique hautement développé. Ce modèle théorique met en exergue l’authenticité entendue comme la congruence entre les valeurs intérieures, les croyances déclarées et les comportements publics. Dans le prolongement des travaux de Neider et Schriesheim (2011), le modèle réaffirme que la transparence et l’introspection réflexive du dirigeant stimulent l’engagement et le capital psychologique des subordonnés.

Théorie de la confiance interpersonnelle et systémique

Le cadre conceptuel intègre le modèle tripartite de Mayer, Davis et Schoorman (1995), selon lequel la confiance se construit à partir de trois antécédents cognitifs : la compétence (ability), la bienveillance (benevolence) et l’intégrité (integrity). Zheng, Dong et Zhang (2024) transposent cette grille d’analyse au niveau macro-organisationnel sous le prisme de la vulnérabilité sanitaire. La théorie souligne que la confiance n’est pas un état passif, mais une décision délibérée de prise de risque reposant sur des signaux de crédibilité émis par le sommet stratégique.

Théorie de l’échange social et de la congruence axiologique

La théorie de l’échange social de George Homans et Peter Blau, combinée à la théorie de l’adéquation personne-environnement de Kristof-Brown et al. (2005), explique les mécanismes liant le style de management à l’identification organisationnelle. Lorsque les salariés perçoivent un leadership congruent avec les principes d’équité et de responsabilité morale, ils développent un sentiment de réciprocité psychologique qui renforce leur alignement avec la mission institutionnelle.

Théorie de la communication en temps de crise et effet boomerang

Une contribution théorique déterminante de l’étude sous-jacente est l’introduction du concept d’effet boomerang (backfire effect) dans la transparence managériale. En articulant la théorie de la réduction de l’incertitude (Berger & Calabrese, 1975) et la théorie du traitement de l’information sous stress, les auteurs démontrent qu’une divulgation sans filtre des vulnérabilités de l’organisation en pleine tourmente peut dépasser le seuil de tolérance cognitive des subordonnés, transformant une tentative d’honnêteté en une source supplémentaire d’anxiété déstabilisatrice.

7. Validité

L’évaluation psychométrique de l’instrument a fait l’objet de vérifications méthodologiques approfondies au sein de l’étude de Zheng et al. (2024), documentant plusieurs facettes critiques de la validité de mesure :

Validité de contenu et d’apparence

Les items ont été rigoureusement adaptés d’échelles reconnues de la littérature internationale : l’inventaire de leadership authentique d’origine (Neider & Schriesheim, 2011), les échelles de bienveillance managériale (Rego et al., 2022) et les batteries d’évaluation de la confiance et de la congruence organisationnelle (Ausar et al., 2016). Cette dérivation théorique garantit une couverture exhaustive du domaine sémantique et comportemental des construits ciblés.

Validité convergente

La validité convergente a été démontrée par l’analyse des paramètres factoriels issus du modèle de mesure. L’ensemble des 19 items affiche des saturations factorielles standardisées significatives (p < 0,001), excédant largement le plancher conventionnel de 0,50 recommandé par Hair et al. De surcroît, la variance moyenne extraite (AVE) pour chaque construit dépasse le critère conventionnel de 0,50, attestant qu’une part prépondérante de la variance des indicateurs découle directement des facteurs latents hypothétisés plutôt que de l’erreur de mesure.

Validité discriminante

Pour confirmer que les différentes dimensions ne se chevauchent pas de façon redondante, les auteurs ont mis en œuvre une procédure rigoureuse de comparaison de modèles par différence de khi-deux (Δχ²). Le modèle de mesure théorique à facteurs distincts a été confronté à deux modèles rivaux emboîtés où les construits étaient fusionnés :

• Premier modèle alternatif : Structure factorielle simplifiée montrant une dégradation substantielle des indices d’ajustement (χ²(152) = 2201,2, p < 0,001 ; CFI = 0,72 ; RMSEA = 0,18).
• Second modèle alternatif : Autre configuration emboîtée présentant également une perte d’adéquation majeure (χ²(158) = 2038,5, p < 0,001 ; CFI = 0,74 ; RMSEA = 0,17).

La supériorité statistique hautement significative du modèle théorique par rapport à ces alternatives (valeurs de Δχ² massives avec p < 0,001) apporte une démonstration irréfutable de la validité discriminante des six composantes latentes.

8. Fidélité

La fidélité de l’instrument a été vérifiée au moyen d’indices d’homogénéité et de consistance interne rigoureux :

Cohérence interne (Alpha de Cronbach et Fiabilité composite)

Conformément aux normes psychométriques contemporaines, deux estimateurs ont été mobilisés : le coefficient alpha de Cronbach (α) et l’indice de fiabilité composite de Raykov/Jöreskog (CR). Les analyses publiées par Zheng et al. (2024) indiquent que l’ensemble des dimensions latentes du modèle — qu’il s’agisse des facettes du leadership authentique, des composantes de la confiance envers l’organisation ou de l’adéquation individu-organisation — affichent des coefficients d’alpha et de CR strictement supérieurs à 0,80. Ces résultats excèdent les critères d’excellence méthodologique (Nunnally & Bernstein, 1994), traduisant une intercorrélation optimale des items à l’intérieur de leurs facteurs respectifs tout en évitant la redondance paraphrasique.

Précision et stabilité de la mesure

L’erreur standard de mesure (SEM) associée aux différents construits demeure faible sur l’ensemble du continuum d’évaluation, ce qui confirme que l’échelle préserve un pouvoir discriminant élevé même dans les zones extrêmes de perception (très faible ou très forte confiance). Ces indicateurs garantissent que les variations observées chez les répondants reflètent de réelles différences interindividuelles et non des bruits méthodologiques aléatoires.

9. Analyse factorielle

L’adéquation des données empiriques à la structure multidimensionnelle a été évaluée au moyen d’une analyse factorielle confirmatoire (AFC) multivariée sous estimation du maximum de vraisemblance robuste :

Modèle de mesure à six construits

L’AFC a modélisé simultanément six dimensions théoriques clés : la conscience de soi, la transparence relationnelle, le traitement équilibré de l’information, la perspective morale intériorisée, l’adéquation individu-organisation et la confiance organisationnelle globale. Les indices d’ajustement globaux obtenus sont les suivants :

• Khi-deux du modèle (χ²) : χ²(137) = 436,7 (p < 0,001). Bien que le khi-deux soit statistiquement significatif en raison de la sensibilité classique de cet indice à la taille des échantillons, le ratio χ²/dl est de 3,18, ce qui demeure très satisfaisant.
• Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) : 0,04 (seuil idéal ≤ 0,05), indiquant des résidus de covariance résiduels minimes.
• Non-Normed Fit Index (NNFI) / Tucker-Lewis Index (TLI) : NNFI = 0,95 et TLI = 0,95, attestant d’une amélioration substantielle de l’ajustement par rapport au modèle nul.
• Comparative Fit Index (CFI) : 0,96 (seuil d’excellence ≥ 0,95).
• Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) : 0,07 (intervalle de confiance conforme aux recommandations de Browne & Cudeck pour un ajustement acceptable à bon).

Toutes les saturations factorielles (λ) individuelles des 19 items se sont révélées hautement significatives et supérieures à 0,50, démontrant l’absence totale d’items dysfonctionnels ou non corrélés au construit d’appartenance.

10. Instrument de mesure

• Type d’instrument : Questionnaire d’auto-évaluation psychométrique / Inventaire psychologique organisationnel.
• Format d’administration : Auto-passation individuelle sur support papier-crayon ou par interface numérique standardisée.
• Nombre total d’items : 19 items énoncés sous forme d’affirmations comportementales directes.
• Échelle de réponse : Échelle de Likert en sept points (Seven-point Likert scale), s’étendant généralement de 1 (Désaccord total / Pas du tout d’accord) à 7 (Accord total / Tout à fait d’accord).
• Architecture des sous-échelles :
  • Leadership authentique (Items 1 à 8) :
    • Conscience de soi (Self-Awareness) : Items 1 et 2.
    • Transparence relationnelle (Relational Transparency) : Items 3 et 4.
    • Traitement équilibré de l’information (Balanced Processing) : Items 5 et 6.
    • Perspective morale intériorisée (Internalized Moral Perspective) : Items 7 et 8.
  • Confiance de l’employé (Items 9 à 14) :
    • Intégrité (Integrity) : Items 9 et 10.
    • Fiabilité / Dépendance (Dependability) : Items 11 et 12.
    • Compétence (Competence) : Items 13 et 14.
  • Adéquation personne-organisation (Person-Organization Fit) : Items 15 à 19.
• Procédure de cotation :
  • Aucun item inversé n’est prévu par la procédure de cotation standard.
  • Les scores de chaque sous-dimension sont obtenus en calculant la moyenne arithmétique des items correspondants.
  • Les scores de macro-construits s’obtiennent par la moyenne des items de la section ou la moyenne pondérée des sous-échelles selon le modèle structural envisagé.
• Durée moyenne de passation : Environ 5 à 8 minutes.

11. Permissions, Tarifs et Année du test

• Année d’introduction du modèle : 2024.
• Propriété intellectuelle et droits : L’article fondateur a été publié par Emerald Publishing Limited dans la revue Corporate Communications: An International Journal. Les droits patrimoniaux relatifs à l’article sont régis par les conventions d’édition d’Emerald Publishing.
• Conditions d’accès et utilisation pour la recherche : L’instrument de mesure est librement accessible et utilisable pour la recherche académique, scientifique et pédagogique non commerciale, sous réserve d’attribuer explicitement la paternité de l’outil en citant l’article de référence de Zheng, Dong et Zhang (2024).
• Tarifs d’utilisation commerciale : Toute intégration de l’échelle au sein d’outils commerciaux de diagnostic RH, plateformes payantes d’évaluation ou prestations de conseil lucratif nécessite l’accord formel des auteurs et/ou de l’éditeur détenant les droits de diffusion.
• Contact pour autorisations : Dr Chuqing Dong (Michigan State University), courriel : [email protected].

12. Références

Ausar, K., Kang, H. S., & Pinkney, D. (2016). The impact of authentic leadership on employee engagement and organizational citizenship behavior: The role of trust. Journal of Organizational Psychology, 16(2), 24–35.

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001

Berger, C. R., & Calabrese, R. J. (1975). Some explorations in initial interaction and beyond: Toward a developmental theory of interpersonal communication. Human Communication Research, 1(2), 99–112. https://doi.org/10.1111/j.1468-2958.1975.tb00258.x

Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person–job, person–organization, person–group, and person–supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x

Luthans, F., & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership development. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline (pp. 241–258). Berrett-Koehler Publishers.

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080332

Neider, L. L., & Schriesheim, C. A. (2011). The Authentic Leadership Inventory (ALI): Development and empirical tests. The Leadership Quarterly, 22(6), 1146–1164. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.09.008

Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric theory (3rd ed.). McGraw-Hill.

Rego, A., Owens, B., Leite, E., Waldman, D. A., Gonçalves, M., & Neves, P. (2022). How leader humility helps teams to be humbler, psychologically safer, and more effective: A moderated mediation model. The Leadership Quarterly, 33(3), Article 101438. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101438

Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89–126. https://doi.org/10.1177/0149206307308913

Zheng, Q., Dong, C., & Zhang, Y. (2024). When relational transparency backfires: Examining the various impacts of authentic leadership on employee trust during the COVID-19 pandemic. Corporate Communications: An International Journal, 29(3), 430–450. https://doi.org/10.1108/CCIJ-05-2023-0066

13. Questions et items du questionnaire