Modèle du leadership entrepreneurial et de l’innovation verte

1. Résumé / Abstract

Le Modèle du leadership entrepreneurial et de l’innovation verte (en anglais, Entrepreneurial Leadership and Green Innovation—Model), conceptualisé et validé par Ali, Jiang, Ali et Qadeer (2023), constitue un instrument psychométrique et diagnostique de premier plan conçu pour évaluer la chaîne d’impact reliant le style de direction entrepreneuriale aux comportements d’éco-innovation au sein des organisations. Ancré dans la théorie des échelons supérieurs (Upper Echelons Theory), cet outil examine comment les caractéristiques cognitives, l’audace stratégique et l’orientation proactive des dirigeants façonnent l’adoption d’innovations de procédés et de produits écologiques (Green Innovation, GI).

Le modèle opérationnalise un dispositif complexe de médiation modérée. Il mesure spécifiquement le rôle médiateur de la culture d’apprentissage organisationnel (Organizational Learning Culture) dans la transmission de la vision stratégique du dirigeant vers les équipes opérationnelles, tout en quantifiant l’influence régulatrice (effet modérateur) du dynamisme environnemental perçu (Environmental Dynamism). L’instrument se compose de 30 items déclinés sur une échelle de réponse de type Likert en 7 points (allant de 1 = « fortement en désaccord » à 7 = « fortement d’accord »), administrée préférentiellement dans le cadre d’entretiens structurés avec des cadres dirigeants, des directeurs généraux (PDG) et des responsables de l’innovation.

Les qualités psychométriques de l’instrument ont été démontrées sur un échantillon d’entreprises industrielles et de services opérant en Chine. La structure tétafactorielle (Leadership entrepreneurial, Culture d’apprentissage organisationnel, Dynamisme environnemental, Innovation verte) a été confirmée par une analyse factorielle confirmatoire (AFC) affichant des indices d’adéquation remarquables : χ²/df = 2,63 (p < 0,001), CFI = 0,95, GFI = 0,92, NFI = 0,94, RMR = 0,03 et RMSEA = 0,04. La cohérence interne est solidement établie, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant entre 0,729 et 0,871 selon les dimensions, et des indices de fiabilité composite (CR) systématiquement supérieurs au seuil critique de 0,70. La validité convergente est étayée par des variances moyennes extraites (AVE) dépassant toutes 0,50, tandis que le critère de Fornell-Larcker confirme la validité discriminante. Enfin, le test du facteur unique de Harman confirme l’absence de biais substantiel de méthode commune (la variance expliquée par le premier facteur étant de 31,612 %, pour une variance totale cumulée de 74,486 %).

2. Mots-clés / Keywords

Leadership entrepreneurial, Innovation verte, Culture d’apprentissage organisationnel, Dynamisme environnemental, Théorie des échelons supérieurs, Éco-innovation, Durabilité organisationnelle, Évaluation psychométrique, Prise de risque calculée, Analyse factorielle confirmatoire, Biais de méthode commune, Médiation modérée.

3. Auteurs / Authors

L’instrument a été conçu, adapté et validé empiriquement par une équipe multidisciplinaire de chercheurs en sciences de gestion et en comportement organisationnel :

• Adnan Ali, Ph.D. : Xi’an Jiaotong University, School of Management, Xi’an, Shaanxi, République Populaire de Chine. Identifiant ORCID : 0000-0001-8836-8851. Spécialiste du comportement stratégique, de la gouvernance d’entreprise et de la gestion de l’innovation durable.
• Xu Jiang, Ph.D. (Auteur correspondant) : Professeur titulaire, Xi’an Jiaotong University, School of Management, No. 28, Xianning West Road, Shaanxi, Xi’an, 710049, Chine. Courriel : [email protected]. Identifiant ORCID : 0000-0002-1388-3469. Expert international en alliances stratégiques, entrepreneuriat organisationnel et écologie industrielle.
• Afzaal Ali, Ph.D. : International Islamic University Islamabad, School of Management, Islamabad, Pakistan. Identifiant ORCID : 0000-0002-7323-6781. Travaux centrés sur le leadership transformateur, la psychologie du travail et l’innovation technologique.
• Abdul Qadeer, Ph.D. : Xi’an Jiaotong University, School of Management, Xi’an, Shaanxi, Chine. Identifiant ORCID : 0000-0002-0786-2223. Recherches axées sur le management environnemental et les capacités dynamiques d’apprentissage.

4. Objectif / Purpose

Le Modèle du leadership entrepreneurial et de l’innovation verte a été conçu dans un contexte où les impératifs de transition écologique, la décarbonation industrielle et la pression des parties prenantes imposent aux entreprises une refonte en profondeur de leurs modèles d’affaires. L’objectif fondamental de cet outil de mesure est de décortiquer, quantifier et modéliser la chaîne causale par laquelle la posture entrepreneuriale des hauts dirigeants se traduit concrètement par des innovations technologiques et opérationnelles respectueuses de l’environnement.

Historiquement, la littérature en management stratégique a souvent traité l’innovation verte soit sous l’angle exclusif des pressions réglementaires externes (contraintes normatives, politiques publiques écologiques), soit sous l’angle technique des capacités de R&D. Ce modèle comble un vide théorique et méthodologique majeur : il opérationnalise l’impact direct et indirect du capital humain et psychologique des dirigeants sur l’éco-responsabilité organisationnelle. En s’appuyant sur les postulats de la théorie des échelons supérieurs, l’échelle postule que les choix stratégiques d’une organisation sont le reflet fidèle des valeurs, des intuitions et des schémas cognitifs de son équipe dirigeante.

Sur le plan pratique et appliqué, l’instrument répond à plusieurs finalités :

• Diagnostic organisationnel et audit managérial : Permettre aux consultants et aux conseils d’administration d’évaluer dans quelle mesure le style de leadership en place favorise ou inhibe l’émergence d’initiatives écologiques innovantes.
• Évaluation des leviers de transformation culturelle : Mesurer la vitalité de la culture d’apprentissage interne comme courroie de transmission indispensable entre l’impulsion stratégique du sommet et les comportements d’innovation sur le terrain.
• Cartographie stratégique face à l’incertitude : Aider les organisations à jauger leur niveau d’alignement stratégique lorsque le marché fait face à une obsolescence accélérée, à une forte volatilité des attentes des consommateurs ou à des ruptures technologiques brutales (dynamisme environnemental).
• Recherche fondamentale et appliquée en comportement organisationnel : Fournir aux chercheurs une échelle standardisée, validée par rétro-traduction rigoureuse, pour tester des modèles d’équations structurelles complexes reliant le leadership stratégique aux performances ESG (Environnementales, Sociales et de Gouvernance).

5. Construit psychologique / Construct

L’instrument repose sur une modélisation multidimensionnelle articulant quatre macro-construits interdépendants, chacun mesurant des facettes spécifiques des dynamiques managériales et stratégiques de l’entreprise :

1. Le Leadership entrepreneurial (Entrepreneurial Leadership)

Ce construit hybride combine les vertus visionnaires du leadership transformationnel avec la posture proactive, novatrice et audacieuse propre à l’entrepreneuriat. Dans ce modèle, le leader entrepreneurial ne se contente pas de gérer les opérations courantes ; il agit comme un catalyseur d’opportunités. Les sous-dimensions opérationnalisées incluent :

• La prise de risque calculée : La volonté délibérée d’engager des ressources organisationnelles dans des projets écologiques novateurs malgré l’incertitude inhérente aux rendements financiers immédiats.
• La créativité et la résolution de problèmes : La capacité à formuler des solutions inédites face aux défis écologiques et industriels complexes.
• L’identification active d’opportunités : La veille constante et la détection précoce des niches de marché émergentes dans l’économie verte.
• L’autonomisation et la stimulation intellectuelle : L’encouragement explicite adressé aux subordonnés pour qu’ils remettent en question les postulats traditionnels et fassent preuve d’initiatives décentralisées.

2. La Culture d’apprentissage organisationnel (Organizational Learning Culture)

Ce construit mesure l’atmosphère partagée, les normes collectives et les pratiques institutionnalisées qui valorisent l’acquisition, la diffusion et l’intégration continue du savoir. Dans le cadre de l’innovation verte, l’apprentissage organisationnel est un prérequis absolu car les technologies durables exigent l’abandon de routines polluantes profondément ancrées. Ce construit englobe :

• La valorisation et la récompense des compétences : Les incitations matérielles et symboliques accordées aux employés qui développent de nouvelles expertises techniques.
• La tolérance psychologique à l’erreur : Le temps et l’espace dédiés à l’analyse constructive des échecs opérationnels pour en tirer des leçons sans crainte de sanctions punitives.
• Le partage transversal du savoir : La fluidité de la communication interdépartementale, abolissant les silos entre la R&D, le marketing, la production et la conformité légale.
• L’autonomie adaptative des équipes : La liberté conférée aux collectifs de travail pour modifier leurs processus en fonction des rétroactions du terrain.

3. L’Innovation verte (Green Innovation – GI)

L’innovation verte est conceptualisée comme l’ensemble des perfectionnements matériels, technologiques et procéduraux visant à réduire l’empreinte écologique globale de l’entreprise. Conformément aux taxonomies classiques de l’éco-innovation, ce construit se subdivise en deux piliers opérationnels majeurs :

• L’innovation produit verte (Green Product Innovation) : L’utilisation de matières premières moins polluantes, la conception de produits éco-énergétiques à haute durabilité, et l’intégration de matériaux recyclables ou biodégradables au niveau de l’emballage et de l’architecture du produit.
• L’innovation procédé verte (Green Process Innovation) : La refonte des lignes de fabrication pour réduire les émissions de carbone, le déploiement de technologies de production plus propres (cleaner production technologies), la valorisation des déchets et l’optimisation drastique de la consommation d’eau et d’énergie au sein des usines.

4. Le Dynamisme environnemental (Environmental Dynamism)

Ce construit capture le degré de turbulence, de variabilité et d’imprévisibilité de l’environnement externe dans lequel évolue la firme. Il mesure le contexte macro-économique et sectoriel qui conditionne l’efficacité des choix managériaux, articulé autour de quatre indicateurs critiques : la rapidité d’obsolescence des produits, l’instabilité imprévisible des préférences des clients, la fréquence des mutations concurrentielles et le rythme effréné des découvertes scientifiques et technologiques de pointe.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le socle conceptuel du modèle repose sur une synthèse élégante de plusieurs grands courants théoriques de la sociologie des organisations et de la stratégie d’entreprise :

La Théorie des échelons supérieurs (Upper Echelons Theory)

Formulée initialement par Hambrick et Mason (1984) puis enrichie par Hambrick (2007), la théorie des échelons supérieurs postule que les résultats organisationnels — qu’il s’agisse de la performance financière, de l’adoption de stratégies de diversification ou de l’engagement sociétal — sont le reflet direct des orientations cognitives, des valeurs personnelles et des traits de personnalité des hauts dirigeants. Dans le modèle d’Ali et al. (2023), le dirigeant n’est pas un simple agent neutre d’optimisation économique ; sa sensibilité écologique et son audace entrepreneuriale conditionnent l’allocation des capitaux vers des projets environnementaux intrinsèquement porteurs de risques mais essentiels à long terme.

La Théorie des ressources et des capacités dynamiques (RBV & NRBV)

L’instrument s’articule également avec la Natural-Resource-Based View (NRBV) développée par Hart (1995). Selon cette perspective, les avantages concurrentiels durables dans l’économie moderne découlent de capacités organisationnelles spécifiques dédiées à la prévention de la pollution, à la gestion rationnelle des cycles de vie des produits et au développement durable. Le leadership entrepreneurial agit comme une capacité dynamique de haut niveau qui orchestre et reconfigure les ressources internes (apprentissage, capital humain, brevets) pour générer des innovations vertes inimitables.

La Théorie de l’apprentissage organisationnel

En référence aux travaux d’Argyris et Schön (1978) ainsi qu’à la modélisation de Peter Senge (1990) sur l’organisation apprenante, le modèle démontre que les intentions stratégiques de la direction ne peuvent déboucher sur des innovations vertes effectives sans un terreau culturel adéquat. L’apprentissage organisationnel sert de pont cognitif : il transforme l’impulsion visionnaire du leader en routines opérationnelles partagées, permettant un apprentissage en « double boucle » (double-loop learning) où les méthodes de production conventionnelles sont remises en question au profit de technologies écologiques de rupture.

La Théorie de la contingence et le modèle de médiation modérée

Conformément à la théorie de la contingence structurelle (Lawrence & Lorsch, 1967), aucune pratique de leadership n’est universellement efficace de manière isolée ; son impact dépend de l’adéquation avec l’environnement extérieur. Le cadre de Preacher, Rucker et Hayes (2007) relatif à la médiation modérée fournit la structure analytique formelle du modèle : le dynamisme environnemental agit comme un modérateur qui amplifie ou atténue la force de la relation indirecte entre le leadership entrepreneurial et l’innovation verte médiée par la culture d’apprentissage organisationnel.

7. Validité / Validity

Le processus de validation psychométrique mis en œuvre par Ali et al. (2023) respecte les standards méthodologiques les plus rigoureux des sciences de gestion et de la psychologie appliquée :

Validité de contenu et équivalence transculturelle

Les items du modèle ont été initialement adaptés d’échelles validées de la littérature académique anglophone. Afin d’assurer une parfaite équivalence linguistique et sémantique lors de l’application dans les entreprises en Chine, les auteurs ont scrupuleusement appliqué le protocole de rétro-traduction (back-translation) conceptualisé par Berry (1980). Une première traduction de l’anglais vers le chinois a été effectuée par des experts bilingues, suivie d’une rétro-traduction indépendante vers l’anglais par des linguistes n’ayant pas eu accès à la version originale. Une étude pilote approfondie a ensuite été menée auprès de directeurs généraux (PDG) d’entreprises locales pour vérifier la clarté, l’intelligibilité et la pertinence contextuelle des items avant l’administration à grande échelle.

Validité convergente

La validité convergente a été confirmée par deux critères statistiques prépondérants :

• Les saturations factorielles standardisées (λ) de l’ensemble des items sur leurs facteurs respectifs étaient toutes statistiquement significatives au seuil de p < 0,001, avec des valeurs standardisées dépassant largement le seuil usuel de 0,60.
• Les indices de variance moyenne extraite (Average Variance Extracted, AVE) ont été calculés pour chaque variable latente. Toutes les valeurs d’AVE se sont établies au-dessus du seuil critique de 0,50 recommandé par Fornell et Larcker (1981), confirmant que plus de 50 % de la variance des indicateurs est directement expliquée par le construit théorique sous-jacent plutôt que par l’erreur de mesure.

Validité discriminante

La validité discriminante a été examinée selon la méthode préconisée par Anderson et Gerbing (1988) et Fornell et Larcker (1981). Les analyses statistiques ont démontré que la racine carrée de l’AVE de chaque construit était strictement supérieure à toutes les corrélations bivariées partagées entre ce construit et les autres dimensions du modèle. Cette divergence empirique prouve sans équivoque que le Leadership entrepreneurial, la Culture d’apprentissage organisationnel, l’Innovation verte et le Dynamisme environnemental constituent des entités conceptuelles empiriquement distinctes et non redondantes.

Évaluation du biais de méthode commune (Common Method Bias)

Dans la mesure où les données relatives aux différentes variables ont été collectées auprès des mêmes répondants au sein des entreprises cibles, une évaluation scrupuleuse du biais de méthode commune a été conduite. Le test du facteur unique de Harman, réalisé par une analyse en composantes principales (ACP) sans rotation conformément aux recommandations de Podsakoff et al. (2003), a révélé que les facteurs extraits expliquent collectivement 74,486 % de la variance totale. Le premier facteur ne rend compte que de 31,612 % de la variance, ce qui demeure bien en-deçà du seuil d’alerte de 50 %. Par conséquent, le biais de variance commune n’affecte pas la validité des relations statistiques observées.

8. Fidélité / Reliability

La fidélité de l’instrument a été évaluée sous l’angle de la cohérence interne inter-items et de la fiabilité composite des variables latentes :

• Alpha de Cronbach (α) : Les coefficients de cohérence interne des différentes sous-échelles s’échelonnent de 0,729 à 0,871. L’ensemble de ces valeurs surpasse largement le critère plancher de 0,70 préconisé dans la littérature psychométrique de référence (Hair et al., 1998), attestant d’une excellente consistance des énoncés au sein de chaque domaine conceptuel.
• Fiabilité composite (Composite Reliability – CR) : Afin de pallier les limites intrinsèques de l’alpha de Cronbach (qui suppose une tau-équivalence stricte des items), les coefficients de fiabilité composite ont été calculés. Toutes les valeurs de CR se sont établies au-delà du seuil de 0,70 recommandé par Hair et al. (2010), fournissant une preuve robuste de la précision de mesure de l’instrument.

Le tableau ci-dessous récapitule les indices de fidélité et de validité convergente documentés dans l’étude princeps :

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’évaluation de la structure dimensionnelle du modèle a été conduite au moyen d’une Analyse Factorielle Confirmatoire (AFC) sous modélisation par équations structurelles (SEM). Un modèle théorique à quatre facteurs orthogonaux/obliques a été spécifié, assignant chaque énoncé exclusivement à sa variable latente cible :

• Facteur 1 : Leadership entrepreneurial (8 items clés analysés).
• Facteur 2 : Culture d’apprentissage organisationnel (7 items).
• Facteur 3 : Innovation verte (6 items représentatifs couvrant l’écoconception et les technologies propres).
• Facteur 4 : Dynamisme environnemental (4 items).

Les indices d’ajustement global obtenus confirment une adéquation remarquable entre la structure théorique postulée et la matrice de covariance des données empiriques observées :

• Chi-deux normé (χ²/df) = 2,63 (avec p < 0,001), ce qui se situe confortablement sous le plafond critique usuel de 3,00, signalant un ajustement parcimonieux très satisfaisant.
• Indice de concordance comparative (CFI – Comparative Fit Index) = 0,95 (seuil d’excellence standard ≥ 0,95).
• Indice d’ajustement global (GFI – Goodness-of-Fit Index) = 0,92 (seuil acceptable ≥ 0,90).
• Indice d’ajustement normé (NFI – Normed Fit Index) = 0,94 (seuil de qualité supérieure ≥ 0,90).
• Résidu moyen quadratique (RMR – Root Mean Square Residual) = 0,03 (très en-deçà du seuil acceptable de 0,05).
• Erreur quadratique moyenne d’approximation (RMSEA – Root Mean Square Error of Approximation) = 0,04, avec un intervalle de confiance à 90 % étroit, bien inférieur au seuil rigoureux de 0,05 qui caractérise une adéquation empirique de premier ordre.

Des modèles concurrents alternatifs (modèle unifactoriel saturé de type Harman, modèles bifactoriels combinant leadership et culture, et modèles trifactoriels) ont été testés par comparaisons de χ² emboîtés. Le modèle tétafactoriel cible s’est révélé significativement supérieur à tous les modèles alternatifs (p < 0,001), confirmant de manière irréfutable l’indépendance structurelle des quatre dimensions du modèle.

10. Instrument de mesure / Instrument

Les spécifications techniques et les modalités d’application de l’instrument se déclinent comme suit :

• Type d’instrument : Questionnaire d’évaluation organisationnelle et psychologique standardisé / Inventaire original.
• Mode d’administration : Administré principalement par voie d’entretien structuré en face-à-face ou par questionnaire assisté afin de garantir l’exhaustivité des réponses et d’éclaircir les termes techniques liés aux processus industriels durables.
• Format et nombre d’items : L’inventaire complet comprend 30 items opérationnels. L’étude empirique de validation met en exergue 25 items centraux directement indexés sur les 4 facteurs latents (8 items pour le leadership, 7 pour la culture d’apprentissage, 6 pour l’innovation verte, 4 pour le dynamisme environnemental).
• Échelle de réponse : Échelle de type Likert en 7 points :
  1 = Strongly disagree (Fortement en désaccord)
  2 = Disagree (En désaccord)
  3 = Somewhat disagree (Plutôt en désaccord)
  4 = Neutral / Neither agree nor disagree (Neutre / Ni en désaccord ni d’accord)
  5 = Somewhat agree (Plutôt d’accord)
  6 = Agree (D’accord)
  7 = Strongly agree (Fortement d’accord)
• Population cible : Dirigeants, membres du comité exécutif, directeurs d’usines, cadres supérieurs et ingénieurs R&D au sein d’entreprises industrielles et de services (adultes âgés de 18 ans et plus).
• Cotation et calcul des scores : Les scores dimensionnels sont calculés sous forme de scores moyens ou de sommes arithmétiques par sous-échelle :
  • Score de Leadership entrepreneurial : Moyenne des items 1 à 8. Un score élevé reflète un leadership visionnaire, audacieux et axé sur les opportunités.
  • Score de Culture d’apprentissage organisationnel : Moyenne des items 9 à 15. Un score élevé dénote un environnement propice au partage d’informations et à l’expérimentation.
  • Score d’Innovation verte : Moyenne des items 16 à 21 (agrégeant l’éco-conception de produits et la décarbonation des procédés).
  • Score de Dynamisme environnemental : Moyenne des items 22 à 25. Un score élevé caractérise une instabilité technologique et concurrentielle forte du marché.
• Règle d’inversion des items : Tous les items sont formulés dans le sens positif du construit ; il n’y a pas d’item à cotation inversée (no reverse scoring).

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication officielle : 2023.
• Propriété intellectuelle et droits d’auteur : Les droits scientifiques appartiennent aux auteurs de l’étude princeps (Ali et al., 2023) et à l’éditeur John Wiley & Sons Ltd via la revue Creativity and Innovation Management.
• Permissions d’utilisation : L’utilisation de cet instrument à des fins de recherche académique, de travaux de thèse ou d’études universitaires non commerciales est autorisée sous réserve de citation rigoureuse de la source originale. Pour toute utilisation commerciale, d’audit en entreprise ou de conseil en management, une demande d’autorisation formelle doit être transmise à l’auteur correspondant :
  Prof. Xu Jiang, School of Management, Xi’an Jiaotong University, No. 28, Xianning West Road, Shaanxi, Xi’an, Chine, 710049. Courriel : [email protected].
• Tarification : Gratuit (0 € / 0 $) pour les chercheurs universitaires et institutions académiques dans le respect des règles d’attribution standard. Aucun honoraire commercial fixe n’est exigé hors contrats de licence personnalisés.

12. Références / References

Les références académiques suivantes étayent le développement théorique, la structure et la validation psychométrique du modèle :

• Ali, A., Jiang, X., Ali, A., & Qadeer, A. (2023). A moderated mediation model linking entrepreneurial leadership to green innovation: An upper echelons theory perspective. Creativity and Innovation Management, 32(1), 41–57. https://doi.org/10.1111/caim.12538
• Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411–423. https://doi.org/10.1037/0033-2909.103.3.411
• Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
• Berry, J. W. (1980). Introduction to methodology. Dans H. C. Triandis & J. W. Berry (Eds.), Handbook of cross-cultural psychology: Methodology (Vol. 2, pp. 1–28). Allyn & Bacon.
• Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104
• Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1998). Multivariate data analysis (5th ed.). Prentice Hall.
• Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate data analysis (7th ed.). Prentice Hall.
• Hambrick, D. C. (2007). Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, 32(2), 334–343. https://doi.org/10.5465/amr.2007.24345254
• Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), 193–206. https://doi.org/10.2307/258434
• Hart, S. L. (1995). A natural-resource-based view of the firm. Academy of Management Review, 20(4), 986–1014. https://doi.org/10.2307/258957
• Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Differentiation and integration in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 12(1), 1–47. https://doi.org/10.2307/2391211
• Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.879
• Preacher, K. J., Rucker, D. D., & Hayes, A. F. (2007). Addressing moderated mediation hypotheses: Theory, methods, and prescriptions. Multivariate Behavioral Research, 42(1), 185–227. https://doi.org/10.1037/1082-989X.12.2.185
• Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday/Currency.

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items