Mesure des comportements de citoyenneté organisationnelle

1. Résumé / Abstract

La Mesure des comportements de citoyenneté organisationnelle (Organizational Citizenship Behavior Scale ou OCBS), élaborée par Philip M. Podsakoff, Scott B. MacKenzie, Robert H. Moorman et Richard Fetter en 1990, représente l’un des instruments psychométriques les plus influents et rigoureusement validés dans le champ de la psychologie du travail et des organisations. Cette échelle opérationnalise la taxonomie théorique formulée initialement par Dennis Organ (1988), qui conceptualise les comportements de citoyenneté organisationnelle (CCO) comme des conduites individuelles discrétionnaires, non directement ou explicitement reconnues par le système de récompenses formel de l’organisation, mais qui, agrégées dans le temps et au sein des collectifs, favorisent l’efficacité opérationnelle et la cohésion institutionnelle.

Le questionnaire est structuré en 24 items mesurant cinq dimensions distinctes mais conceptuellement interconnectées : l’altruisme (5 items, centré sur l’aide directe et volontaire apportée à des collègues confrontés à des difficultés professionnelles), la conscience professionnelle ou scrupulosité (5 items, reflétant un respect scrupuleux et proactif des règles, règlements et horaires dépassant les réquisits minimaux du poste), l’esprit sportif ou fair-play (5 items à cotation inversée, évaluant la capacité à tolérer des contraintes organisationnelles inhérentes au travail sans manifestations excessives de récrimination), la courtoisie (5 items, visant la prévention active des frictions interpersonnelles et l’anticipation de l’impact de ses propres actions sur autrui) et la vertu civique (4 items, caractérisant l’engagement actif, constructif et participatif dans la gouvernance et la vie politique de l’entreprise). L’échelle est administrée selon un format de réponse de type Likert en 7 points, allant de 1 (« Pas du tout d’accord ») à 7 (« Tout à fait d’accord »), initialement conçu pour une évaluation hétéro-rapportée (par les superviseurs hiérarchiques ou les pairs) afin de limiter les biais d’auto-complaisance, tout en étant adaptable à l’auto-évaluation.

Les propriétés psychométriques de l’instrument témoignent d’une excellente consistance interne, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant selon les études entre 0,67 et 0,91 pour l’altruisme, 0,76 et 0,89 pour l’esprit sportif, 0,69 et 0,86 pour la courtoisie, 0,66 et 0,90 pour la vertu civique, et atteignant 0,79 pour la conscience professionnelle. L’agrégation de l’ensemble des 24 items au sein d’un score composite unidimensionnel produit une fidélité globale exceptionnelle atteignant α = 0,94. La validité de construit et l’invariance factorielle transculturelle ont été confirmées à travers divers contextes géographiques (États-Unis, Australie, Japon, Hong Kong). De surcroît, les corrélations nomologiques attestent de relations positives robustes avec le leadership transformationnel, la justice organisationnelle, la confiance et l’engagement affectif, ainsi que de corrélations négatives marquées avec l’ambiguïté de rôle, l’épuisement émotionnel et l’intention de départ volontaire.

2. Mots-clés / Keywords

comportements de citoyenneté organisationnelle, OCB, performance contextuelle, altruisme au travail, conscience professionnelle, esprit sportif, courtoisie organisationnelle, vertu civique, psychométrie du travail, leadership transformationnel, échelle de Podsakoff, climat organisationnel, engagement affectif, épuisement professionnel, évaluation hétéro-rapportée.

3. Auteurs / Authors

L’échelle a été développée et validée par une équipe de chercheurs de premier plan dans le domaine des sciences de gestion, du management stratégique et de la psychologie des organisations :

• Philip M. Podsakoff, Ph.D. : Éminent professeur de management à la Kelley School of Business de l’Université de l’Indiana à Bloomington (actuellement professeur émérite à l’University of Florida). Spécialiste mondialement reconnu pour ses travaux méthodologiques sur les biais de méthode commune (common method variance), les théories du leadership transformationnel et les comportements extra-rôle.
• Scott B. MacKenzie, Ph.D. : Professeur titulaire de marketing et de théorie des organisations à la Kelley School of Business, Indiana University Bloomington. Ses recherches portent sur la modélisation par équations structurelles, la mesure psychométrique des construits organisationnels et l’efficacité des équipes de vente.
• Robert H. Moorman, Ph.D. : Professeur de management à la Martha and Spencer Love School of Business de l’Université d’Elon (précédemment affilié à la West Virginia University). Ses axes de recherche pionniers portent sur les relations entre la perception de justice organisationnelle et la genèse des comportements de citoyenneté.
• Richard Fetter, Ph.D. : Chercheur et consultant en gestion des organisations, affilié à la Penn State University, ayant contribué de manière décisive à l’opérationnalisation empirique des modèles de leadership et de performance extra-rôle.

4. Objectif / Purpose

Fondements et vocation diagnostique

La Mesure des comportements de citoyenneté organisationnelle a été expressément conçue pour répondre à une lacune critique des systèmes traditionnels d’évaluation de la performance au travail. Historiquement, l’évaluation de la performance s’est concentrée de manière quasi exclusive sur la performance intra-rôle (in-role task performance), c’est-à-dire l’exécution formelle et contractuelle des tâches prescrites par la description de poste. Or, les travaux fondateurs de Dennis Organ (1988) et de Borman et Motowidlo (1993) ont mis en lumière que la viabilité, la résilience et la compétitivité d’une organisation reposent fondamentalement sur sa « performance contextuelle » ou extra-rôle : la nébuleuse de gestes bienveillants, d’entraide spontanée, de dévouement discret et de discipline civique qui lubrifie les rouages de la machinerie organisationnelle.

L’objectif principal de l’échelle de Podsakoff et al. (1990) est donc de fournir une mesure standardisée, fiable et multidimensionnelle de ces conduites informelles mais déterminantes. L’instrument permet d’appréhender le degré auquel les collaborateurs choisissent délibérément d’investir des ressources cognitives, temporelles et émotionnelles pour soutenir leurs collègues, préserver l’harmonie des équipes, tolérer les vicissitudes inévitables du travail quotidien et s’engager activement dans la gouvernance institutionnelle sans y être formellement contraints.

Applications en recherche fondamentale et appliquée

Dans la recherche académique, l’échelle d’évaluation des OCB est utilisée comme variable dépendante, médiatrice ou modératrice centrale dans l’étude des dynamiques organisationnelles. Elle sert d’étalon-or pour tester l’impact empirique :

• Des styles de leadership, notamment le leadership transformationnel, le leadership serviteur (servant leadership) et le leadership authentique ;
• De la justice organisationnelle sous ses facettes distributive, procédurale et interactionnelle ;
• Du support organisationnel perçu (Perceived Organizational Support, POS) et du climat de sécurité psychologique ;
• De la transmission de la culture d’entreprise et des dynamiques de socialisation organisationnelle des nouveaux entrants.

Applications managériales et développement des ressources humaines

Dans les contextes appliqués et la gestion des talents, l’échelle constitue un outil diagnostique inestimable. Elle intervient notamment lors des processus de rétroaction à 360 degrés, dans l’identification des leaders informels, dans l’audit du climat social et dans la conception d’interventions ciblées visant à lutter contre l’isolement professionnel et le désengagement. En fournissant des scores différenciés sur cinq dimensions comportementales, l’instrument permet aux gestionnaires de comprendre précisément les zones de force et les vulnérabilités de leurs équipes, prévenant ainsi les risques d’épuisement professionnel et l’attrition des talents.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit de comportement de citoyenneté organisationnelle opérationnalisé par Podsakoff et ses collaborateurs (1990) s’articule autour de cinq dimensions factorielles distinctes mais complémentaires :

1. L’Altruisme (Altruism)

L’altruisme désigne l’ensemble des conduites discrétionnaires directement orientées vers une personne physique au sein de l’environnement de travail immédiat. Il s’agit d’une aide individualisée et ciblée apportée à un collègue confronté à une tâche complexe, à une surcharge temporaire de travail ou à une situation imprévue. Les manifestations typiques de l’altruisme incluent le fait d’assumer spontanément une partie des dossiers d’un collègue absent, d’aider activement un pair à maîtriser un nouveau logiciel professionnel, ou de consacrer du temps personnel à l’intégration et à la formation d’un nouvel arrivant sans que cette tâche ne figure dans les prérogatives contractuelles de l’employé.

2. La Conscience professionnelle / Scrupulosité (Conscientiousness)

Parfois qualifiée de conformisme généralisé ou de respect scrupuleux des normes, la conscience professionnelle caractérise des comportements qui vont bien au-delà des réquisits minimaux définis par le contrat de travail. Cette dimension ne mesure pas simplement la compétence technique, mais la probité morale et l’autodiscipline dans l’exécution de la mission. Cela s’illustre par une ponctualité rigoureuse, une présence au poste dépassant les normes ordinaires, l’abstention délibérée de prendre des pauses excessives ou non autorisées, et le respect strict et constant des protocoles de sécurité et des règles de gouvernance, même en l’absence totale de supervision ou de contrôle hiérarchique direct.

3. L’Esprit sportif / Fair-play (Sportsmanship)

L’esprit sportif renvoie à la disposition d’un individu à faire face aux aléas, irritants, inconforts et contraintes inhérents au contexte de travail sans manifester de récriminations constantes, sans se plaindre exagérément et sans transformer des incidents mineurs en crises majeures. Dans la taxonomie de Podsakoff et al., cette dimension est formulée sous forme négative (items inversés mesurant la tendance à être la « roue qui grince », à dramatiser les obstacles ou à focaliser systématiquement son attention sur les défauts de l’organisation). Un score élevé d’esprit sportif dénote une résilience psychologique remarquable, un optimisme pragmatique et un soutien loyal face aux restructurations ou aux imprévus opérationnels.

4. La Courtoisie (Courtesy)

La courtoisie englobe les conduites préventives destinées à désamorcer les conflits interpersonnels potentiels et à faciliter la coordination fluide du travail collectif. Contrairement à l’altruisme, qui intervient généralement après la survenue d’un problème pour réparer une situation délicate, la courtoisie est fondamentalement proactive. Elle consiste à avertir ses collaborateurs préalablement à des décisions pouvant affecter leur charge de travail, à vérifier l’impact de ses actions sur le rythme des collègues dépendants en aval, à partager spontanément les informations critiques et à traiter autrui avec respect et considération continue des droits individuels.

5. La Vertu civique (Civic Virtue)

La vertu civique représente la facette la plus macroscopique et institutionnelle du construit. Elle traduit un engagement responsable, constructif et actif dans la vie démocratique, politique et communautaire de l’organisation. L’employé faisant preuve d’une haute vertu civique traite l’entreprise non comme un simple fournisseur de salaire, mais comme une cité dont il est un citoyen engagé. Cela se traduit par la participation régulière et non contrainte aux assemblées générales ou réunions non obligatoires, la lecture assidue des notes de service et mémos institutionnels, la contribution proactive aux discussions stratégiques et la vigilance constante portée à la réputation externe et aux évolutions du marché de l’entreprise.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

L’héritage de Dennis Organ et les limites de la performance de tâche

L’assise conceptuelle de l’échelle de Podsakoff et al. (1990) s’enracine directement dans les propositions séminales de Dennis W. Organ formulées à la fin des années 1970 et formalisées dans son ouvrage de référence en 1988 (Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome). Organ s’est inspiré de la distinction posée par Chester Barnard (1938) entre la « volonté de coopérer » informelle et l’autorité formelle, ainsi que du modèle des rôles organisationnels de Daniel Katz et Robert Kahn (1966), lesquels soulignaient qu’aucune structure ne peut anticiper l’ensemble des imprévus par des règlements formels ; elle dépend intrinsèquement des comportements spontanés, innovateurs et coopératifs de ses membres.

La Théorie de l’Échange Social (Social Exchange Theory)

Le principal paradigme explicatif mobilisé pour théoriser l’apparition des OCB est la Théorie de l’échange social formalisée par Peter Blau (1964) et complétée par la norme de réciprocité universelle d’Alvin Gouldner (1960). Selon cette perspective, les relations d’emploi se déclinent sur deux continuums :

• L’échange économique : caractérisé par des transactions formelles, tangibles, monétaires et immédiatement exigibles (salaire horaire contre exécution stricte des tâches contractuelles).
• L’échange social : caractérisé par des obligations diffuses, des bénéfices socio-émotionnels mutuels non contractuels (reconnaissance, considération, justice procédurale, bienveillance du leadership) et une confiance partagée à long terme.

Lorsque les subordonnés perçoivent que leur hiérarchie et leur organisation les traitent avec équité, confiance et sollicitude, ils éprouvent un sentiment diffus d’obligation morale. Étant donné que la rémunération formelle et les tâches prescrites sont rigidement fixées par contrat, le canal d’expression privilégié par lequel un employé peut réciproquer cette bienveillance réside précisément dans les comportements discrétionnaires non contractuels : les comportements de citoyenneté organisationnelle.

Le Leadership Transformationnel et le Contrat Psychologique

L’étude matricielle de Podsakoff et al. (1990) a également articulé ce cadre avec le modèle du leadership transformationnel de Bernard Bass (1985). Les leaders qui manifestent une influence idéalisée, une motivation inspirante, une stimulation intellectuelle et une considération individualisée transforment les valeurs personnelles des subordonnés. Ils les incitent à transcender leur intérêt personnel étroit au profit du bien collectif de l’organisation. L’échelle a été conçue pour capturer comment ces comportements de leadership se réfractent dans la confiance envers le superviseur et se traduisent directement en actes d’altruisme, de vertu civique et de conscience professionnelle.

7. Validité / Validity

La validité de la mesure des comportements de citoyenneté organisationnelle de Podsakoff et al. (1990) a fait l’objet de vérifications méticuleuses et reproductibles dans de multiples secteurs d’activité, cultures organisationnelles et aires géographiques.

Validité convergente et interrelations dimensionnelles

Les investigations psychométriques menées notamment par Lam, Hui et Law (1999), Moorman (1993), Podsakoff et al. (1990) ainsi que Van Yperen, Van Den Berg et Willering (1999) mettent en évidence des intercorrélations positives significatives (variant typiquement entre r = 0,35 et r = 0,68, p < 0,01) entre les cinq dimensions (altruisme, conscience professionnelle, courtoisie, esprit sportif et vertu civique). Cette cohérence confirme qu’elles participent toutes d’un métaconstruit d’orientation citoyenne et prosociale au travail, tout en préservant une variance spécifique justifiant leur modélisation multidimensionnelle.

Réseau nomologique et validité de construit

L’échelle manifeste une validité nomologique exceptionnelle à travers ses corrélations théoriquement prédites avec des construits organisationnels cardinaux :

• Justice organisationnelle et confiance : Pillai, Schriesheim et Williams (1999) ont démontré que le score global d’OCB est fortement et positivement corrélé à la justice distributive, à la justice procédurale ainsi qu’à la confiance interpersonnelle envers la hiérarchie.
• Support managérial et organisationnel : L’altruisme, la conscience professionnelle, la courtoisie, l’esprit sportif et la vertu civique présentent des corrélations hautement significatives avec le support organisationnel perçu (Perceived Organizational Support), le soutien managérial direct, la considération individualisée et l’implication dans les prises de décision (Moorman, 1993 ; Van Yperen et al., 1999).
• Engagement organisationnel et satisfaction : L’engagement affectif et la satisfaction au travail prédisent substantiellement l’ensemble des dimensions de l’échelle, les employés affectivement attachés à leur institution choisissant d’accroître leurs contributions discrétionnaires.

Validité discriminante et critérielle prédictive

La validité discriminante vis-à-vis des mesures de performance intra-rôle a été amplement établie : bien que les OCB corréleront modérément avec la performance formelle de tâche (notamment le contrôle des dépenses ou la diffusion technique de l’information), les analyses factorielles confirmatoires confirment qu’ils forment des construits conceptuellement distincts.

Sur le plan prédictif, l’échelle démontre une sensibilité remarquable :

• Épuisement professionnel (Burnout) et ambiguïté de rôle : Les travaux de Klein et Verbeke (1999) confirment que l’ensemble des dimensions d’OCB sont corrélées négativement avec l’ambiguïté de rôle, l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et le sentiment de non-accomplissement personnel.
• Rétention des effectifs : L’esprit sportif et la courtoisie manifestent des corrélations négatives robustes avec les intentions de rotation volontaire du personnel (turnover intentions) (Lam et al., 1999 ; Van Yperen et al., 1999), faisant de l’échelle un indicateur précoce d’attrition au sein des unités opérationnelles.

8. Fidélité / Reliability

Les études empiriques accumulées au cours des trois dernières décennies confirment les qualités exceptionnelles de fidélité et de consistance interne de l’instrument de Podsakoff et al. (1990).

Consistance interne (Alpha de Cronbach)

Les analyses de consistance interne menées sur des échantillons diversifiés (cadres, personnels hospitaliers, techniciens, employés de services, vendeurs) démontrent des valeurs d’alpha de Cronbach hautement satisfaisantes, largement supérieures au seuil conventionnel de 0,70 requis en psychométrie :

• Altruisme : les coefficients s’échelonnent entre 0,67 et 0,91 à travers les différentes réplications empiriques (Podsakoff et al., 1990 ; Moorman, 1993 ; Lam et al., 1999).
• Esprit sportif : les coefficients oscillent entre 0,76 et 0,89, attestant d’une excellente cohésion interne malgré le recours à des formulations inversées.
• Courtoisie : les valeurs de consistance interne se situent entre 0,69 et 0,86.
• Vertu civique : les valeurs observées varient de 0,66 à 0,90.
• Conscience professionnelle : l’alpha se maintient de manière robuste autour de 0,79 (atteignant 0,86 dans certaines configurations d’évaluation par les pairs).

Fidélité du score global composite

Lorsque les chercheurs emploient la formulation agrégée combinant les 24 items en une mesure unique et unidimensionnelle du comportement de citoyenneté organisationnelle (conformément aux préconisations de Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999), l’alpha de Cronbach global atteint une valeur exceptionnelle de α = 0,94. Ce niveau de fidélité quasi optimal élimine pratiquement l’erreur de mesure aléatoire lors des analyses de régression ou de modélisation causale complexe.

Fidélité inter-évaluateurs et stabilité temporelle

Dans les contextes d’administration hétéro-rapportée (évaluation par le superviseur ou par deux pairs indépendants), les indices de corrélation inter-juges (inter-rater reliability / coefficients ICC) oscillent couramment entre 0,72 et 0,84, confirmant la visibilité comportementale des items retenus par Podsakoff et ses collègues. De surcroît, les protocoles test-retest conduits à des intervalles de 3 à 6 mois témoignent d’une stabilité temporelle remarquable (r > 0,75), prouvant que l’instrument capture des régularités comportementales stables plutôt que de simples fluctuations d’humeur passagères.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

Analyses Factorielles Exploratoires (AFE)

Lors du développement princeps de l’instrument (Podsakoff et al., 1990), une analyse factorielle exploratoire en composantes principales assortie d’une rotation oblique (Oblimin/Promax) a été conduite sur l’ensemble initial des items générés. Les résultats ont clairement mis en exergue une solution nette à cinq facteurs, expliquant une part prépondérante de la variance totale. Les items présentaient des saturations factorielles primaires élevées (généralement supérieures à 0,60 et atteignant fréquemment 0,80) sur leur dimension d’appartenance théorique, tout en maintenant des saturations croisées (cross-loadings) marginales (< 0,30).

Ces constatations ont été formellement corroborées par les analyses exploratoires indépendantes menées par Moorman (1993), démontrant que la structure sous-jacente des 24 items reflète sans ambiguïté les construits théoriques postulés par Organ (1988).

Analyses Factorielles Confirmatoires (AFC) et Invariance Transculturelle

L’étape décisive de consolidation de l’échelle a reposé sur la modélisation par équations structurelles et l’analyse factorielle confirmatoire. Les modélisations testées ont systématiquement confronté :

1. Un modèle unidimensionnel à facteur unique (tous les items chargeant sur un facteur général d’OCB) ;
2. Un modèle à cinq facteurs orthogonaux (indépendants) ;
3. Un modèle à cinq facteurs corrélés (obliques) ;
4. Un modèle hiérarchique de second ordre (un macro-facteur OCB chapeautant les cinq facteurs de premier ordre).

Dans l’ensemble des études, le modèle à cinq facteurs corrélés et le modèle de second ordre ont affiché une adéquation aux données empiriques incomparablement supérieure aux modèles rivaux (indices d’ajustement : CFI > 0,92, TLI > 0,91, RMSEA ≤ 0,05, SRMR ≤ 0,04).

Par ailleurs, l’étude transculturelle de référence menée par Lam, Hui et Law (1999) a procédé à une série d’analyses confirmatoires multigroupes pour tester l’invariance de mesure de l’échelle à travers des pays aux configurations socioculturelles drastiquement divergentes : Hong Kong, le Japon, l’Australie et les États-Unis. Les indices d’invariance configurationnelle et métrique ont démontré que la structure factorielle à cinq dimensions est strictement invariante d’une culture à l’autre. Les items possèdent des saturations factorielles équivalentes, confirmant que le modèle cognitif sous-tendant la citoyenneté organisationnelle opère de façon universelle au-delà des spécificités culturelles régionales.

10. Instrument de mesure / Instrument

• Type d’évaluation : Questionnaire psychométrique hétéro-rapporté (évaluation de l’employé focalisé par son superviseur hiérarchique direct ou un collègue pair), modifiable et convertible en auto-évaluation (self-report) par simple ajustement des pronoms sujets.
• Format d’administration : Papier-crayon ou administration numérique informatisée en ligne.
• Nombre d’items : 24 items comportementaux fermés.
• Structure sous-dimensionnelle :
  • Altruisme (Altruism) : 5 items
  • Conscience professionnelle (Conscientiousness) : 5 items
  • Esprit sportif (Sportsmanship) : 5 items
  • Courtoisie (Courtesy) : 5 items
  • Vertu civique (Civic virtue) : 4 items
• Format d’échelle de réponse : Échelle de type Likert en 7 points :
  • 1 = Fortement en désaccord (Strongly disagree)
  • 2 = En désaccord (Disagree)
  • 3 = Plutôt en désaccord (Somewhat disagree)
  • 4 = Ni en accord ni en désaccord (Neither agree nor disagree)
  • 5 = Plutôt d’accord (Somewhat agree)
  • 6 = D’accord (Agree)
  • 7 = Fortement d’accord (Strongly agree)
• Procédure de cotation et de calcul des scores :
  • Inversion préalable : Les 5 items composant l’Esprit sportif (items 11, 12, 13, 14 et 15) sont formulés négativement et doivent être obligatoirement inversés avant calcul (Score inversé = 8 − Score brut ; ainsi une note de 7 devient 1, une note de 1 devient 7).
  • Scores sous-dimensionnels : Calculer la moyenne arithmétique des items de chaque dimension respective (score compris entre 1 et 7).
  • Score composite global : Calculer la moyenne arithmétique globale des 24 items (après inversion de la sous-échelle d’esprit sportif), fournissant un indice global de comportement de citoyenneté organisationnelle (compris entre 1 et 7).

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication initiale : 1990 (publié dans la revue scientifique de référence The Leadership Quarterly, Volume 1, Numéro 2).
• Titulaire des droits d’auteur : © 1990 Elsevier Science Inc. / Authors. Reproduction et diffusion autorisées avec permission de l’éditeur scientifique pour les publications dérivées.
• Conditions d’utilisation et permissions : Les 24 énoncés ont été publiés dans le domaine public académique au sein de la Table 5 de l’article princeps de Podsakoff, MacKenzie, Moorman et Fetter (1990, p. 121). L’instrument est libre d’accès sans frais financiers (free of charge) pour toute finalité de recherche non commerciale, académique, d’enseignement universitaire et de thèse.
• Utilisation commerciale ou de conseil RH : Toute utilisation intégrée dans des plateformes logicielles propriétaires payantes ou commercialisée sous forme de prestations d’audit doit solliciter l’accord formel préalable de l’éditeur (Elsevier Science via le service RightsLink) ou des auteurs originaux.

12. Références / References

• Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 71-98). Jossey-Bass.
• Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161-178. https://doi.org/10.2307/2092623
• Klein, H. J., & Verbeke, W. (1999). An empirical examination of the antecedents and consequences of organizational citizenship behaviors. Journal of Organizational Behavior, 20(3), 321-338.
• Lam, S. S., Hui, C., & Law, K. S. (1999). Organizational citizenship behavior: Comparing perspectives of supervisors and subordinates across four international subcultures. Journal of Applied Psychology, 84(4), 594-601. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.4.594
• Moorman, R. H. (1993). The influence of cognitive and affective impressions on organizational citizenship behaviors. Human Relations, 46(6), 759-776. https://doi.org/10.1177/001872679304600604
• Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington Books.
• Pillai, R., Schriesheim, C. A., & Williams, E. S. (1999). Fairness perceptions and trust as mediators for transformational and transactional leadership: A two-sample study. Journal of Management, 25(6), 897-933. https://doi.org/10.1177/014920639902500606
• Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7
• Van Yperen, N. W., Van Den Berg, A. E., & Willering, M. C. (1999). Towards a better understanding of the link between participation in decision-making and organizational citizenship behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(3), 377-392. https://doi.org/10.1348/096317999166725

13. Questions et items du questionnaire (Scale Items)