Mesure des comportements d’ingratiation en milieu organisationnel

1. Résumé / Abstract

L’échelle de Mesure des comportements d’ingratiation en milieu organisationnel (Measuring Ingratiatory Behaviors in Organizational Settings, ou MIBOS), élaborée par Kamlesh Kumar et Michael Beyerlein en 1991, constitue l’un des instruments psychométriques fondamentaux pour l’évaluation empirique des tactiques d’influence ascendante et de gestion des impressions déployées par les subordonnés à l’égard de leurs supérieurs hiérarchiques. Composé de 24 items auto-rapportés, cet outil opérationnalise la typologie classique de l’ingratiation théorisée par Edward E. Jones (1964) à travers quatre dimensions comportementales distinctes : la valorisation d’autrui (Other Enhancement, 8 items), la conformité d’opinion (Opinion Conformity, 7 items), l’auto-présentation (Self-Presentation, 5 items) et le rendu de services (Favor Rendering, 4 items). Les réponses sont recueillies sur une échelle de fréquence de type Likert en 5 points, allant de 1 (« never do it ») à 5 (« almost always do it »).

Sur le plan psychométrique, le MIBOS présente une consistance interne globale robuste, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant généralement entre .86 et .93 pour le score composite univarié. Au niveau factoriel sous-jacent, les coefficients de fiabilité varient selon les échantillons et les dimensions : de .74 à .84 pour la valorisation d’autrui, de .72 à .86 pour le rendu de services, de .73 à .77 pour l’auto-présentation, et de .56 à .79 pour la conformité d’opinion. L’instrument démontre une validité convergente notable avec des construits organisationnels et de personnalité tels que la surveillance de soi (self-monitoring), le besoin de pouvoir, le lieu de contrôle interne et diverses compétences d’influence interpersonnelle et de négociation. Bien que sa structure factorielle ait fait l’objet de débats méthodologiques substantiels — notamment concernant la réplicabilité d’une solution stricte à quatre facteurs par modélisation d’équations structurelles —, le MIBOS demeure une référence académique incontournable en psychologie du travail, en comportement organisationnel et dans l’étude des dynamiques micropolitiques en entreprise.

2. Mots-clés / Keywords

Ingratiation, comportements d’influence ascendante, gestion des impressions, relations supérieur-subordonné, psychologie organisationnelle, micropolitique au travail, valorisation d’autrui, conformité d’opinion, auto-présentation, rendu de services, MIBOS, psychométrie organisationnelle.

3. Auteurs / Authors

L’instrument de mesure MIBOS a été conçu et validé par :

• Kamlesh Kumar, Ph.D. : Professeur émérite de gestion et de comportement organisationnel au College of Business de l’Université du Michigan-Dearborn (Dearborn, Michigan, États-Unis). Ses recherches se concentrent sur la gestion stratégique des ressources humaines, les tactiques d’influence au sein des organisations et le comportement politique au travail. Courriel institutionnel : [email protected].
• Michael M. Beyerlein, Ph.D. : Professeur au Department of Educational Administration and Human Resource Development de la Texas A&M University (College Station, Texas, États-Unis), précédemment affilié au Center for the Study of Work Teams à l’Université de North Texas. Spécialiste reconnu du travail en équipe, du climat organisationnel et du développement des compétences interpersonnelles. Courriel institutionnel : [email protected].

4. Objectif / Purpose

La navigation au sein des structures hiérarchiques des organisations contemporaines implique des dynamiques complexes de pouvoir, de dépendance et d’influence sociale. Le principal objectif du MIBOS est de fournir une quantification empirique, standardisée et rigoureuse de la fréquence à laquelle les collaborateurs déploient des comportements d’ingratiation vis-à-vis de leur superviseur direct. L’ingratiation est définie en psychologie sociale comme une classe de comportements stratégiques et interpersonnels illicites ou semi-délibérés visant à accroître l’attrait perçu, l’estime et la bienveillance d’un individu puissant envers un subordonné, afin d’optimiser l’obtention de résultats personnels ou professionnels désirables.

Applications dans la recherche organisationnelle

Dans le domaine académique, le MIBOS permet aux chercheurs de disséquer les mécanismes sous-jacents aux processus d’évaluation du rendement, aux décisions d’avancement professionnel, à l’attribution de primes et à l’accès aux ressources stratégiques. L’instrument est fréquemment mobilisé dans l’étude de la théorie de l’échange leader-membre (Leader-Member Exchange, LMX), où l’utilisation calibrée de l’ingratiation peut modérer ou médier la qualité de la relation dyadique. Les chercheurs exploitent également cette échelle pour investiguer l’impact des traits de personnalité du modèle des Big Five, du machiavélisme, du narcissisme et de la surveillance de soi sur les préférences tactiques des employés lorsqu’ils tentent d’exercer une influence ascendante.

Applications en diagnostic et développement organisationnel

Bien que le MIBOS ne constitue pas un test clinique, son utilisation en diagnostic organisationnel et en coaching de cadres s’avère féconde. Il offre un éclairage précieux sur le climat politique et la culture interne d’une entreprise. Une prévalence anormalement élevée de comportements de conformité d’opinion ou de flatterie systématique peut signaler un leadership autoritaire ou toxique, où la divergence d’idées est sanctionnée et où l’accès aux privilèges dépend de la courtisanerie plutôt que des compétences objectives. L’analyse des profils MIBOS permet d’accompagner les gestionnaires dans l’identification de leurs propres biais perceptifs — tels que l’effet de halo produit par un subordonné flatteur — et d’aider les employés à substituer des tactiques de rationalité et de persuasion assertive à des manœuvres manipulatrices fragiles.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit psychologique opérationnalisé par le MIBOS repose sur l’architecture multidimensionnelle des comportements d’ingratiation développée par Edward E. Jones. Loin d’être un trait de personnalité statique, l’ingratiation est appréhendée comme un répertoire de comportements d’influence sociale orientés vers un but précis, modulés par le contexte organisationnel. Kumar et Beyerlein (1991) ont structuré l’instrument autour de quatre facettes comportementales mutuellement corrélées mais conceptuellement distinctes.

1. La valorisation d’autrui (Other Enhancement)

Cette sous-échelle (items 1 à 8) mesure la tendance à flatter, complimenter et surévaluer explicitement les réalisations, les qualités personnelles, les compétences professionnelles et l’apparence du superviseur. Le subordonné met délibérément l’accent sur les forces perçues du supérieur tout en occultant ou en minimisant systématiquement ses lacunes. Sur le plan psychologique, cette tactique exploite le besoin fondamental d’estime de soi du supérieur hiérarchique, augmentant la sympathie affective de ce dernier à l’égard du subordonné par le biais du renforcement positif.

2. La conformité d’opinion (Opinion Conformity)

Regroupant les items 9 à 15, cette dimension capture les comportements par lesquels l’employé aligne publiquement ses déclarations, ses jugements, ses croyances et ses valeurs sur ceux de son supérieur, même lorsqu’il est en désaccord intime avec eux. Elle englobe également l’imitation du style de travail du gestionnaire et l’expression d’un enthousiasme feint à l’égard de ses propositions. Le fondement psychologique repose ici sur le principe de similarité-attraction (Byrne, 1971), selon lequel les individus éprouvent une attirance interpersonnelle accrue envers ceux qui partagent leurs schémas cognitifs et leurs visions du monde.

3. L’auto-présentation (Self-Presentation)

Composée des items 16 à 20, l’auto-présentation stratégique concerne les déclarations verbales explicites et la mise en scène délibérée par lesquelles le collaborateur s’assure que son supérieur prend conscience de ses vertus, de ses compétences exceptionnelles, de son dévouement professionnel et de sa valeur ajoutée pour l’organisation. Contrairement à la simple compétence technique, il s’agit d’une démarche d’autopromotion visant à modeler la perception d’autrui afin de projeter une image de travailleur indispensable et hautement performant.

4. Le rendu de services (Favor Rendering)

Cette composante (items 21 à 24) regroupe les actions concrètes par lesquelles l’employé effectue des faveurs personnelles ou professionnelles non requises pour son supérieur, allant souvent bien au-delà de ses obligations contractuelles (par exemple, résoudre des problèmes personnels du supérieur ou s’occuper de tâches privées). En psychologie sociale, cette démarche active puissamment la norme de réciprocité (Gouldner, 1960) : en acceptant le service rendu, le supérieur contracte une dette psychologique tacite, le prédisposant à favoriser le subordonné lors des futures attributions de récompenses ou d’évaluations formelles.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le MIBOS s’ancre principalement dans la théorie de l’ingratiation formulée par Edward E. Jones (1964) au sein de la psychologie sociale expérimentale. Jones a théorisé que dans toute relation caractérisée par une asymétrie de pouvoir, la partie dépendante fait face à un dilemme stratégique : pour accroître son contrôle sur les ressources détenues par la cible puissante, elle doit s’attirer ses faveurs sans pour autant paraître calculatrice ou servile, ce qui anéantirait l’efficacité de la manœuvre. Ce dilemme a été formalisé sous le nom de « dilemme de l’ingratiateur » (ingratiator’s dilemma).

La théorie de la gestion des impressions et l’approche goffmanienne

Le modèle puise également ses racines conceptuelles dans la théorie dramaturgique d’Erving Goffman (1959) sur la présentation de soi dans la vie quotidienne. Dans cette perspective, le milieu de travail est assimilé à une scène théâtrale où les acteurs adoptent des masques et gèrent minutieusement la perception que les autres ont de leur identité professionnelle. L’ingratiation représente une facette proactive de la gestion des impressions (impression management), formalisée ultérieurement dans les contextes organisationnels par des auteurs comme Wayne et Ferris (1990) ou Tedeschi et Melburg (1984).

Les théories de l’influence ascendante et du pouvoir

Au-delà de la psychologie sociale générale, le MIBOS s’insère dans les taxonomies de l’influence organisationnelle initiées par David Kipnis, Stuart M. Schmidt et Ian Wilkinson (1980). Ces chercheurs ont mis en évidence que les employés déploient un éventail de tactiques pour influencer leurs supérieurs, classées en approches « douces » (comme la consultation, l’ingratiation ou les appels inspirants) et approches « dures » (comme l’assertivité, la coalition ou la pression hiérarchique supérieure). L’ingratiation se distingue par son caractère relationnel et affectif : elle ne repose pas sur une argumentation logique factuelle (persuasion rationnelle), mais sur la manipulation bienveillante de la sphère émotionnelle et de l’ego de la figure d’autorité.

7. Validité / Validity

L’examen des propriétés psychométriques du MIBOS a fait l’objet de nombreuses investigations indépendantes apportant des données riches sur sa validité de construit, convergente et discriminante.

Validité convergente et réseau nomologique

Les études initiales de Kumar et Beyerlein (1991) ainsi que les réplications ultérieures (notamment Harrison et al., 1998 ; Kacmar & Valle, 1997 ; Wayne et al., 1997) ont démontré que les quatre dimensions du MIBOS sont corrélées positivement entre elles, confirmant qu’elles partagent un noyau latent commun lié à l’ingratiation globale. De plus, le score composite du MIBOS est corrélé de manière statistiquement significative et positive avec :

• La surveillance de soi (self-monitoring) : les individus doués pour surveiller et adapter leur comportement social recourent significativement plus à l’ingratiation.
• Le besoin de pouvoir (need for power) et le lieu de contrôle interne (internal locus of control).
• D’autres échelles d’influence ascendante, attestant que le MIBOS capture bien les manœuvres micropolitiques en milieu de travail.

Dans l’étude approfondie de Harrison, Hochwarter, Perrewé et Ralston (1998), des corrélations empiriques spécifiques ont été identifiées au niveau des sous-échelles. Le rendu de services est positivement associé au raisonnement persuasif, aux habiletés de négociation, à l’assertivité, aux compétences interpersonnelles, à la sympathie mutuelle (liking) et à la similarité perçue avec le gestionnaire. L’auto-présentation est quant à elle positivement corrélée au raisonnement influent, aux aptitudes de négociation et à l’assertivité (Wayne et al., 1997).

Validité discriminante

Un enjeu psychométrique crucial consistait à distinguer l’ingratiation des tactiques d’influence fondées sur la rationalité. Kumar et Beyerlein (1991) ont établi que les corrélations entre le score composite du MIBOS et l’utilisation de tactiques de persuasion rationnelle étaient très faibles à nulles, confirmant la nette divergence conceptuelle et empirique entre la séduction politique/sociale et la justification technique ou logique.

8. Fidélité / Reliability

La fidélité de l’instrument a été évaluée à travers la consistance interne dans de multiples contextes organisationnels et échantillons d’employés.

Consistance interne globale

Lorsque les 24 items sont regroupés pour former un indice global et univarié de comportements d’ingratiation, la cohérence interne est excellente :

• Étude fondatrice de Kumar et Beyerlein (1991) : alpha de Cronbach ($\alpha$) de .86 à .91 selon les sous-échantillons.
• Recherche de Kacmar et Valle (1997) : coefficient $\alpha$ de .91 pour la mesure composite globale.
• Recherche de Harrison et al. (1998) : coefficient $\alpha$ atteignant .93.

Consistance interne par sous-échelle

Au niveau dimensionnel, les coefficients alpha rapportés dans la littérature scientifique contemporaine (Harrison et al., 1998 ; Kacmar & Valle, 1997) présentent les intervalles de fiabilité suivants :

• Valorisation d’autrui (Other Enhancement) : $\alpha = .74$ à $.84$, témoignant d’une consistance forte et stable.
• Rendu de services (Favor Rendering) : $\alpha = .72$ à $.86$, indiquant une excellente cohésion des items d’entraide extra-rôle.
• Auto-présentation (Self-Presentation) : $\alpha = .73$ à $.77$, démontrant une consistance interne satisfaisante.
• Conformité d’opinion (Opinion Conformity) : $\alpha = .56$ à $.79$. Cette variabilité plus marquée suggère que les items d’adhésion verbale et d’imitation comportementale peuvent être sensibles aux normes spécifiques de certaines cultures d’entreprise.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

La structure factorielle du MIBOS a constitué l’un des sujets méthodologiques les plus discutés dans la littérature psychométrique des tactiques d’influence au cours des années 1990.

Analyse factorielle exploratoire (AFE) initiale

Lors de la phase initiale de conception par Kumar et Beyerlein (1991), les analyses factorielles exploratoires avec rotation orthogonale (Varimax) et oblique ont extrait quatre facteurs principaux correspondant aux postulats théoriques d’Edward E. Jones. Les saturations factorielles de la majorité des items étaient supérieures au seuil usuel de .40 sur leur facteur respectif, justifiant l’articulation de l’échelle autour de la valorisation d’autrui, de la conformité d’opinion, de l’auto-présentation et du rendu de services.

Défis de réplication et analyses factorielles confirmatoires (AFC)

Les investigations ultérieures ont révélé des limites psychométriques quant à l’invariance structurelle du modèle. Kacmar et Valle (1997) ont tenté de reproduire la structure originale sans parvenir à répliquer de manière satisfaisante la solution à quatre facteurs, tant par AFE que par modélisation confirmatoire. Leurs résultats ont pointé des saturations croisées notables, certains items de conformité d’opinion et de valorisation d’autrui se chargeant simultanément sur un même facteur latent d’affectation interpersonnelle.

De même, l’étude rigoureuse menée par Harrison, Hochwarter, Perrewé et Ralston (1998) au moyen d’analyses factorielles confirmatoires (AFC) a montré que ni le modèle strictement unidimensionnel (où les 24 items saturent sur un unique facteur d’ingratiation générale), ni le modèle corrélé classique à quatre facteurs n’atteignaient les indices d’ajustement recommandés par les standards méthodologiques actuels (par exemple, un indice de conformité comparative [CFI] $ge .90$ ou un résidu quadratique moyen de l’approximation [RMSEA] $le .06$). Ces constats incitent les psychologues et chercheurs contemporains à utiliser le MIBOS soit sous la forme d’un indice composite agrégé robuste, soit en appliquant des modèles hiérarchiques bifactoriels prenant en compte à la fois une variance globale d’ingratiation et la spécificité propre à chaque sous-dimension.

10. Instrument de mesure / Instrument

L’instrument MIBOS se présente sous la forme d’un questionnaire d’auto-évaluation standardisé conçu pour être rempli de manière autonome en 5 à 10 minutes.

• Type de test : Questionnaire psychométrique d’auto-évaluation (auto-rapporté) évaluant la fréquence perçue des comportements d’influence ascendante.
• Format d’administration : Papier-crayon ou passation informatisée sur plateformes de sondage sécurisées.
• Nombre total d’items : 24 énoncés comportementaux répartis en 4 dimensions :
• Other Enhancement (Valorisation d’autrui) : Items 1 à 8 (8 items).
• Opinion Conformity (Conformité d’opinion) : Items 9 à 15 (7 items).
• Self-Presentation (Auto-présentation) : Items 16 à 20 (5 items).
• Favor Doing / Favor Rendering (Rendu de services) : Items 21 à 24 (4 items).
• Échelle de réponse : Échelle ordinale de type Likert en 5 points définie par les ancres de fréquence suivantes :
• 1 = never do it (ne le fais jamais)
• 2 = seldom do it (le fais rarement)
• 3 = occasionally do it (le fais occasionnellement)
• 4 = often do it (le fais souvent)
• 5 = almost always do it (le fais presque toujours)
• Procédure de cotation : Tous les items sont formulés dans le sens direct (aucun item inversé). Les scores de sous-échelles s’obtiennent par la somme ou la moyenne arithmétique des items composants. Un indice global d’ingratiation (score total MIBOS) peut être calculé par la sommation directe des 24 items (valeurs comprises entre 24 et 120) ou par la moyenne générale (de 1.00 à 5.00). Un score plus élevé indique un déploiement plus intense et régulier de tactiques d’ingratiation envers le supérieur.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication princeps : 1991, dans le Journal of Applied Psychology (American Psychological Association).
• Statut des droits d’auteur : Le contenu original des items est sous copyright © 1991 de l’American Psychological Association (APA). Les items ont été publiés dans l’article de recherche original (Tableau 2, p. 623).
• Conditions d’utilisation et politique tarifaire : L’instrument est accessible gratuitement à des fins de recherche académique non commerciale et d’enseignement universitaire (usage qualifié de « Fair Use » en contexte académique, sous réserve de citation appropriée de l’article princeps). Les applications commerciales directes, l’intégration dans des plateformes SaaS d’évaluation des compétences ou l’édition dans des manuels de tests payants nécessitent une demande d’autorisation formelle auprès de l’APA Rights & Permissions Office.

12. Références / References

Les publications scientifiques suivantes constituent les références majeures pour l’étude, l’interprétation et la validation du MIBOS :

• Byrne, D. (1971). The attraction paradigm. Academic Press.
• Goffman, E. (1959). The presentation of self in everyday life. Anchor Books.
• Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623
• Harrison, A. W., Hochwarter, W. A., Perrewé, P. L., & Ralston, D. A. (1998). The measurement of ingratiation: An investigation of the construct validity of the Kumar and Beyerlein (1991) Measure of Ingratiatory Behaviors in Organizational Settings (MIBOS). Journal of Applied Psychology, 83(6), 932–939. https://doi.org/10.1037/0021-9010.83.6.932
• Jones, E. E. (1964). Ingratiation: A social psychological analysis. Appleton-Century-Crofts.
• Kacmar, K. M., & Valle, M. (1997). Examining the construct validity of the Measure of Ingratiatory Behaviors in Organizational Settings (MIBOS). Journal of Applied Psychology, 82(4), 606–613. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.4.606
• Kipnis, D., Schmidt, S. M., & Wilkinson, I. (1980). Intraorganizational influence tactics: Explorations in getting one’s way. Journal of Applied Psychology, 65(4), 440–452. https://doi.org/10.1037/0021-9010.65.4.440
• Kumar, K., & Beyerlein, M. (1991). Construction and validation of an instrument for measuring ingratiatory behaviors in organizational settings. Journal of Applied Psychology, 76(5), 619–627. https://doi.org/10.1037/0021-9010.76.5.619
• Tedeschi, J. T., & Melburg, V. (1984). Impression management and influence in the organization. In S. B. Bacharach & E. J. Lawler (Eds.), Research in the Sociology of Organizations (Vol. 3, pp. 31–58). JAI Press.
• Wayne, S. J., & Ferris, G. R. (1990). Influence tactics, affect, and exchange. Academy of Management Journal, 33(3), 487–510. https://doi.org/10.5465/256578
• Wayne, S. J., Liden, R. C., Graf, I. K., & Ferris, G. R. (1997). The role of upward influence tactics in human resource decisions. Personnel Psychology, 50(4), 979–1006. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1997.tb01491.x

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items