Mesure de la discussion de groupe sans leader

1. Résumé / Abstract

La Mesure de la discussion de groupe sans leader (en anglais, Leaderless Group Discussion Measure ou LGDM) constitue un instrument classique et pionnier de l’évaluation situationnelle du leadership émergent, développé au début des années 1950 par le psychologue organisationnel Bernard M. Bass et son collaborateur Otey L. White (1951). Conçue à l’origine dans le cadre d’un vaste programme de recherche sur les tests situationnels inspirés des méthodes de sélection d’officiers militaires et de cadres industriels, cette échelle permet à des observateurs entraînés d’évaluer de manière standardisée les comportements d’influence, de structuration de la tâche et d’interaction interpersonnelle émis par des participants engagés dans une tâche collective exempte de hiérarchie formelle préétablie.

L’instrument repose sur 14 items comportementaux et sociométriques observés, mesurés selon un format de cotation trinomiale (0 point pour une mention faible ou défavorable, 1 point en l’absence de mention ou mention neutre, et 2 points pour une mention forte ou hautement favorable). Ces items ciblent diverses facettes fonctionnelles du leadership : l’initiation de la structure, la résolution de problèmes, la régulation socio-émotionnelle, la persuasion, l’écoute active et la motivation des pairs. Sur le plan psychométrique, les travaux originaux de Bass et White (1951) rapportent une consistance interne remarquable, établie par une fidélité de bissection corrigée par la formule de Spearman-Brown de $r = .906$, ainsi qu’une excellente fidélité inter-juges oscillant généralement entre $.80$ et $.90$ selon le niveau d’entraînement des évaluateurs.

La validité de construit et la validité critériée de la LGDM ont été largement étayées dans les contextes de recrutement de gestionnaires, de promotion interne et de formation militaire. Les scores obtenus à la LGDM corrèlent significativement avec les évaluations de performance sur le terrain, le statut hiérarchique ultérieur et les mesures standardisées de personnalité relatives à l’ascendance, à l’extraversion et à la dominance. Aujourd’hui encore, la LGDM demeure une référence paradigmatique dans les centres d’évaluation (assessment centers) et la recherche expérimentale sur l’émergence spontanée du leadership.

2. Mots-clés / Keywords

discussion de groupe sans leader, leadership émergent, évaluation situationnelle, Bernard M. Bass, centres d’évaluation, psychométrie organisationnelle, fidélité inter-juges, sélection du personnel, dynamique de groupe, observation comportementale, influence sociale, validité prédictive.

3. Auteurs / Authors

La Mesure de la discussion de groupe sans leader a été formalisée et documentée scientifiquement par deux figures de la psychologie appliquée américaine de l’après-guerre :

• Bernard M. Bass, Ph.D. (1925–2007) : Éminent psychologue américain, professeur émérite à l’Université de Binghamton (State University of New York) et précédemment enseignant-chercheur à la Louisiana State University, à l’University of Rochester et à l’University of Pittsburgh. Bernard Bass est mondialement reconnu comme l’un des théoriciens majeurs du leadership du XXe siècle, particulièrement célèbre pour ses travaux ultérieurs sur le leadership transformationnel et transactionnel ainsi que pour le développement du Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Ses travaux fondamentaux des années 1950 sur la discussion de groupe sans leader ont posé les bases méthodologiques des épreuves de groupe sans animateur dans les centres d’évaluation modernes.
• Otey L. White, M.A. : Chercheur associé et psychologue du travail à la Louisiana State University durant les années 1950, ayant collaboré étroitement avec Bernard Bass sur la standardisation des épreuves de performance situationnelle et la validation empirique des critères de leadership auprès de populations militaires et civiles.

Historiquement rattachés au département de psychologie de la Louisiana State University (Baton Rouge, Louisiane, États-Unis), les auteurs ont publié leurs données matricielles dans des revues phares de psychométrie telles que la revue Educational and Psychological Measurement et le Journal of Applied Psychology.

4. Objectif / Purpose

L’objectif fondamental de la Mesure de la discussion de groupe sans leader est d’opérationnaliser et de quantifier l’émergence du leadership au moyen d’une méthode d’observation systématique directe, en rupture avec les limites inhérentes aux questionnaires auto-rapportés et aux entretiens traditionnels non structurés. Dans les processus d’évaluation conventionnels, les candidats sont fréquemment soumis à des tests de personnalité ou à des entretiens individuels qui mesurent avant tout leur perception de soi, leur désirabilité sociale ou leurs aptitudes verbales en situation duelle. Or, le leadership en milieu organisationnel s’exprime intrinsèquement au sein d’une matrice relationnelle complexe, marquée par la négociation des statuts, la compétition cognitive, la coordination des efforts et la recherche d’adhésion collective.

La LGDM a été spécifiquement conçue pour pallier cette lacune en plongeant les candidats dans un environnement social non structuré. En l’absence de supérieur désigné ou de protocole de direction explicite, le groupe se trouve confronté à une tâche commune (souvent un problème managérial complexe ou un dilemme stratégique) assortie d’une contrainte temporelle. Dans ces conditions écologiques stimulantes, la LGDM permet aux observateurs d’enregistrer et de quantifier les patrons d’interaction spontanés.

Applications en contexte de recherche et en psychologie organisationnelle

L’utilisation de la LGDM s’articule autour de plusieurs axes méthodologiques et appliqués majeurs :

• Sélection et identification des hauts potentiels : Dans les centres d’évaluation contemporains, la LGDM constitue l’exercice étalon pour prédire l’ascendance d’un individu et sa capacité à rallier des pairs autour d’objectifs collectifs sans bénéficier d’une autorité formelle conférée par un titre.
• Recherche fondamentale sur les dynamiques de petits groupes : L’instrument sert de variable dépendante ou indépendante dans les études examinant les corrélats comportementaux, physiologiques ou cognitifs du leadership émergent (quantité de parole, fluidité verbale, comportement non verbal, intelligence émotionnelle).
• Diagnostic des besoins de formation managériale : En observant les lacunes d’un participant sur des items précis (par exemple, difficulté à formuler des synthèses ou déficit de régulation socio-émotionnelle face au conflit), les praticiens peuvent concevoir des programmes de coaching individualisés axés sur les compétences relationnelles.

La justification théorique sous-jacente réside dans l’isomorphisme comportemental : le meilleur prédicteur du comportement futur d’un individu en position de leadership réside dans son comportement effectif lorsqu’il est confronté à des micro-situations d’influence au sein d’un groupe de pairs.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit mesuré par la LGDM est le leadership émergent (emergent leadership), défini comme le processus par lequel un membre d’un groupe initialement non différencié exerce une influence disproportionnée sur les délibérations collectives, la structuration des activités et les décisions finales, tout en étant perçu et accepté par ses pairs comme le guide fonctionnel de l’équipe.

Bien que l’instrument produise un score global robuste reflétant le statut de leader situationnel, l’analyse des 14 items permet d’identifier quatre dimensions comportementales fondamentales interconnectées :

1. Initiation de structure et direction de la tâche (Task Leadership)

Cette dimension renvoie à la capacité du participant à clarifier l’ambiguïté inhérente à la tâche, à définir le problème central et à organiser le déroulement temporel et cognitif de la discussion. Elle est exemplifiée par des items tels que :

• Item 1 : « Who led the discussion? » — Évalue la perception globale de prise en main du débat.
• Item 2 : « Who showed the most initiative? » — Mesure la propension à lancer spontanément de nouveaux axes d’analyse ou à rompre l’inertie initiale du groupe.
• Item 10 : « Who most clearly defined the problems, who brought them into sharp focus and who best organized the groups thinking during the discussion? » — Capture l’effort métacognitif déployé pour synthétiser les arguments divergents et recentrer le groupe sur les objectifs prioritaires.
• Item 11 : « Who offered the best solutions to the problems discussed? » — Mesure la créativité pratique et la pertinence fonctionnelle des propositions formulées.

2. Influence sociale et ascendance interpersonnelle (Social Influence & Ascendance)

Le leadership ne saurait se limiter à la production d’idées intellectuelles ; il implique la capacité à faire adopter ces idées par les autres membres du collectif. Cette dimension mesure le pouvoir d’attraction, d’argumentation et de persuasion déployé par l’individu :

• Item 4 : « Who was most effective in saying what he wanted to say? » — Évalue l’éloquence, la clarté d’élocution et l’impact persuasif du discours.
• Item 9 : « Who most influenced the participants in the discussion? » — Mesure directe du déplacement des attitudes et des décisions du groupe consécutif aux interventions de l’individu.
• Item 7 : « Who will be most likely to succeed as a face-to-face leader? » — Pronostic global porté par l’observateur sur l’aptitude du sujet à exercer une autorité d’interaction directe dans la vie réelle.

3. Coopération, soutien et climat socio-émotionnel (Socio-Emotional Leadership & Consideration)

Conformément aux travaux de l’école de recherche sur les petits groupes de Bales (1950), le maintien de l’harmonie et la motivation intrinsèque des participants sont des fonctions vitales du leadership. Un individu autoritaire mais destructeur pour le climat social échouera à maintenir la cohésion du groupe. Cette dimension regroupe :

• Item 3 : « Who cooperated the most? » — Mesure la disposition à accueillir les idées d’autrui et à faire preuve d’ouverture d’esprit.
• Item 5 : « Who seems to be most able to take a joke? » — Évalue la maturité émotionnelle, la résilience face à la tension et l’utilisation constructive de l’humour pour désamorcer les conflits.
• Item 6 : « Whom do you like best? » — Évaluation de l’attrait socio-affectif et de la sociabilité perçue.
• Item 12 : « Who most motivated the others to participate in the discussion? » — Mesure la conduite inclusive visant à solliciter l’avis des membres les plus timides et à valoriser les apports individuels.

4. Engagement cognitif et expertise perçue (Involvement & Task Expertise)

L’engagement actif constitue un prérequis direct à l’octroi du statut de leader par les pairs. Cette facette explore le niveau d’immersion et la compétence perçue du participant vis-à-vis du thème imposé :

• Item 8 : « Who knew most about the topic discussed? » — Apprécie l’autorité épistémique et la crédibilité technique de l’intervenant.
• Item 13 : « Who seemed most interested in the discussion? » — Capture l’énergie motivationnelle, l’attention soutenue et l’enthousiasme manifesté tout au long de l’épreuve.
• Item 14 : « Whom would you like to have heard more from? » — Item inversé/complémentaire permettant de détecter les participants à fort potentiel latent mais dont l’expression a été bridée par les contraintes temporelles ou la dominance verbale d’autrui.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le développement de la Mesure de la discussion de groupe sans leader s’inscrit au carrefour de trois traditions théoriques majeures de la psychologie sociale et de la psychologie du travail du milieu du XXe siècle : l’approche situationnelle du leadership, le paradigme des centres d’évaluation issu des services de renseignement militaire, et la théorie des dynamiques de groupes formulée par Kurt Lewin.

L’approche interactionniste et situationnelle de Bernard Bass

Avant les publications fondatrices de Bass en 1949 et 1951, l’étude du leadership était dominée par la théorie des traits (Great Man Theory), laquelle postulait que les leaders possèdent des attributs biologiques ou de personnalité fixes et universels. Sous l’influence des revues critiques pionnières de Stogdill (1948), Bernard Bass a formulé une approche interactionniste novatrice. Selon Bass, le leadership n’est pas une propriété statique de l’individu, mais un phénomène dynamique émergeant de l’interaction entre les caractéristiques de la personne, les exigences de la tâche et les perceptions des pairs membres du groupe.

La discussion de groupe sans leader fournit l’arène empirique idéale pour tester cette interaction. En l’absence de prescriptions formelles de rôle, le groupe traverse une phase d’anomie structurelle temporaire. La réduction de cette incertitude exige l’accomplissement d’actes de leadership (proposer un plan, poser des questions, arbitrer les désaccords). L’individu qui accomplit ces actes avec succès modifie le champ psychologique du groupe et se voit conférer une légitimité par les autres membres.

Les racines militaires : WOSB et OSS

Sur le plan méthodologique, la LGDM tire son origine des procédures développées durant la Seconde Guerre mondiale par les War Office Selection Boards (WOSB) britanniques et l’Office of Strategic Services (OSS) aux États-Unis. Confrontés à l’échec relatif des tests psychotechniques écrits pour prédire l’efficacité des officiers et des agents d’infiltration sous pression, les psychologues militaires britanniques et américains ont inventé les épreuves de groupe sans chef désigné.

Bass et White (1951) ont eu le mérite scientifique d’extraire cette méthode empirique des milieux militaires pour la soumettre aux canons rigoureux de la métrologie psychologique civile. En formalisant une grille standardisée de 14 items, ils ont transformé une observation clinique qualitative en un outil psychométrique reproductible, quantifiable et standardisé.

La convergence avec les dimensions de l’Ohio State University

Les 14 items de la LGDM préfigurent directement la distinction canonique mise en lumière par les études de l’Université d’État de l’Ohio (Halpin & Winer, 1957 ; Fleishman, 1953) entre l’Initiation de structure (Initiating Structure) et la Considération (Consideration). Les items 1, 2, 10 et 11 mesurent sans équivoque la capacité du candidat à structurer le travail collectif, tandis que les items 3, 5, 6 et 12 mesurent sa propension à instaurer un climat de considération, de respect mutuel et de soutien interpersonnel.

7. Validité / Validity

Les propriétés métrologiques de la LGDM ont été rigoureusement analysées à travers divers types de validité au cours de décennies d’investigations empiriques.

Validité de construit

La validité de construit de la LGDM repose sur la concordance étroite entre les évaluations des observateurs externes et le comportement sociométrique interne du groupe. Dans les études de Bass (1954), lorsque l’on demandait aux participants eux-mêmes, à l’issue de l’épreuve, de voter pour celui ou celle qu’ils choisiraient comme chef d’équipe permanent, les corrélations avec les scores de la LGDM attribués par des observateurs indépendants situés derrière une glace sans tain atteignaient des coefficients compris entre $r = .75$ et $r = .85$. Cette forte convergence prouve que l’instrument capture fidèlement la dynamique réelle de pouvoir et d’influence vécue par le groupe.

Validité prédictive et critériée

L’étude matricielle de Bass et White (1951) a cherché à établir si les notes attribuées lors d’une discussion de groupe sans leader permettaient de prédire le statut de leadership externe dans des contextes réels (militaires, académiques et industriels). Les résultats ont mis en évidence :

• Des corrélations statistiquement significatives ($r$ variant de $.35$ à $.65$, $p < .001$) entre les scores globaux de la LGDM et les évaluations d'aptitude au commandement émises ultérieurement par les supérieurs hiérarchiques sur le terrain.
• Une validité incrémentielle substantielle de la LGDM par rapport aux tests classiques d’intelligence générale (QI) et aux inventaires d’intérêts professionnels. Alors que le QI explique une part de la pertinence des arguments, le score de la LGDM prédit la capacité spécifique d’entraînement des hommes et de gestion des dynamiques relationnelles complexes.
• Dans les études longitudinales menées par l’opérateur AT&T (notamment la célèbre Management Progress Study initiée par Douglas Bray), les exercices de discussion sans leader dérivés de la formule de Bass ont constitué les prédicteurs les plus stables des promotions managériales sur des horizons temporels de 8 à 20 ans.

Validité convergente et discriminante

Les scores à la LGDM manifestent des corrélations positives modérées à fortes avec des échelles standardisées mesurant :

• L’ascendance et la dominance sociale (notamment mesurées par l’inventaire de personnalité de Gordon ou le CPI) : $r = .40$ à $.55$.
• La volubilité verbale et la fluence lexicale : $r = .35$ à $.50$, ce qui a conduit les chercheurs à vérifier que la LGDM ne mesurait pas uniquement la quantité brute de parole mais bien la qualité fonctionnelle de l’apport (Bass, 1950).

En revanche, la validité discriminante est attestée par des corrélations faibles ou nulles avec le névrosisme ($r < -.15$), l’anxiété de trait ($r pprox -.10$) et les aptitudes psychomotrices ou spatiales ($r pprox .05$), démontrant ainsi la spécificité du construit évalué.

8. Fidélité / Reliability

L’un des apports méthodologiques majeurs de l’article de Bass et White (1951) fut de démontrer qu’une situation sociale hautement fluide pouvait être évaluée avec un niveau de précision et de consistance statistique équivalent à celui des tests psychométriques standardisés écrits.

Fidélité par bissection (Split-Half Reliability)

Dans l’échantillon d’étalonnage de Bass et White (1951), la fidélité de bissection de la LGDM a été calculée en séparant les items pairs et impairs de la grille d’observation. Après application de la correction de Spearman-Brown pour tenir compte de la longueur totale de l’épreuve de 14 items, le coefficient de fidélité obtenu était de :

$$r_{sb} = .906$$

Ce résultat remarquable ($>.90$) indique une excellente homogénéité du système d’évaluation et confirme que les différents descripteurs comportementaux convergent vers une même dimension sous-jacente d’efficacité dans l’exercice du leadership.

Fidélité inter-évaluateurs (Inter-Rater Reliability)

L’observation comportementale étant sensible aux biais d’ancrage, de halo ou de sévérité propre à chaque observateur, la fidélité inter-juges constitue une métrique vitale pour la LGDM. Les protocoles standardisés impliquant 2 à 4 observateurs indépendants rapportent régulièrement des coefficients de corrélation intra-classe (ICC) et des coefficients de corrélation de Pearson entre paires d’évaluateurs compris entre :

$$r = .82 \text{ à } .92$$

Ces niveaux élevés de fidélité sont conditionnés par un étalonnage rigoureux des observateurs, l’utilisation de grilles de cotation comportementale précises (explications explicites des mentions faibles vs fortes) et l’absence de communication entre évaluateurs pendant le déroulement de la session de discussion.

Stabilité test-retest

Les investigations portant sur la réévaluation des mêmes participants dans des groupes recomposés (avec de nouveaux partenaires et un sujet de discussion distinct) révèlent des corrélations de stabilité temporelle comprises entre $r = .65$ et $r = .78$. Bien que légèrement inférieure à la fidélité interne en raison des effets contextuels liés à la composition du groupe (effet de dominance d’un tiers, affinité thématique), cette stabilité confirme que l’émergence du leadership mesurée par la LGDM possède une composante dispositionnelle pérenne chez l’individu.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’examen de la structure latente des 14 items de la LGDM a fait l’objet de multiples analyses factorielles exploratoires (AFE) et confirmatoires (AFC) au cours de l’évolution de la recherche sur les centres d’évaluation.

Le modèle unifactoriel dominant (Facteur G de Leadership Émergent)

Dans les premières analyses factorielles conduites par Bernard Bass et ses contemporains, une solution à un facteur prédominant a systématiquement émergé, expliquant entre 55 % et 68 % de la variance totale des scores. Ce facteur général, baptisé « Leadership situationnel émergent » ou « Ascendance groupale », absorbe de très fortes saturations factorielles sur l’ensemble des items structurants :

• Item 1 (« Who led the discussion? ») : saturation $lambda > .85$
• Item 9 (« Who most influenced the participants… ») : saturation $lambda > .82$
• Item 10 (« Who most clearly defined the problems… ») : saturation $lambda > .80$
• Item 2 (« Who showed the most initiative? ») : saturation $lambda > .78$
• Item 7 (« Who will be most likely to succeed as a face-to-face leader? ») : saturation $lambda > .75$

Cette saturation globale massive justifie la pratique consistant à sommer les points des 14 items pour obtenir un score composite global de leadership.

Modèles multidimensionnels bifactoriels

Lorsque des rotations orthogonales (Varimax) ou obliques (Promax) sont appliquées pour isoler des sous-dimensions fonctionnelles plus fines, les items se répartissent classiquement en deux dimensions complémentaires bien différenciées, en accord parfait avec les paradigmes classiques de la psychologie sociale :

Dimension latente	Items constitutifs	Description du construit factoriel
Facteur 1 : Rôle de Tâche et Maîtrise Cognitive	Items 1, 2, 4, 8, 9, 10, 11	Capacité à formuler des solutions, structurer le débat, faire preuve d’autorité intellectuelle et influencer la prise de décision.
Facteur 2 : Régulation Socio-Émotionnelle et Inclusion	Items 3, 5, 6, 12, 13, 14	Capacité à motiver les pairs, maintenir un climat bienveillant, tolérer les tensions par l’humour et susciter la sympathie.

Les analyses confirmatoires contemporaines attestent qu’un modèle hiérarchique (un facteur de second ordre coiffant les dimensions de Tâche et de Climat socio-émotionnel) offre le meilleur ajustement statistique aux données (RMSEA $< .06$, CFI$> .94$).

10. Instrument de mesure / Instrument

L’administration de la Mesure de la discussion de groupe sans leader repose sur un cadre procédural rigoureusement codifié :

• Type d’évaluation : Échelle d’observation comportementale standardisée et évaluation hétéro-rapportée (cotée par des observateurs externes qualifiés).
• Composition du groupe : Typiquement administrée à des cohortes de 4 à 8 participants réunis autour d’une table circulaire sans place préférentielle. Des chevalets d’identification portant des numéros ou des lettres bien visibles permettent aux évaluateurs d’enregistrer instantanément les contributions individuelles.
• Durée de la session : De 30 à 60 minutes selon la complexité du scénario proposé au groupe.
• Nombre d’items : 14 items formulés sous la forme d’interrogations comparatives ciblant les comportements manifestés durant la séance.
• Format de cotation / Échelle de réponse : Pour chacun des 14 items, les évaluateurs attribuent des points à chaque participant selon une grille à trois niveaux d’ancrage :
  • 2 points (« High mention ») : Attribution accordée lorsque le participant est désigné comme ayant manifesté le comportement décrit de manière éclatante, fréquente et nettement supérieure à la moyenne du groupe.
  • 1 point (« No mention ») : Niveau médian attribué lorsque le comportement n’a pas été particulièrement saillant, ou lorsque le participant s’est situé dans la moyenne standard sans se distinguer positivement ni négativement.
  • 0 point (« Low mention ») : Attribution défavorable accordée lorsque le participant a manifesté une carence marquée sur le comportement décrit ou a suscité une appréciation négative explicite (par exemple, rigidité, mutisme, opposition non coopérative).
• Calcul du score total : Le score total d’un participant pour une séance donnée correspond à la somme des points attribués sur les 14 items. Avec un minimum théorique de 0 point et un maximum de 28 points par évaluateur, les scores des différents observateurs sont ensuite moyennés pour produire l’indice standardisé final de leadership situationnel.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

L’instrument a été formellement introduit dans la littérature scientifique en 1951 à travers l’article séminal de Bernard M. Bass et Otey L. White, publié dans la revue Educational and Psychological Measurement.

• Droits d’auteur et accessibilité : La formulation originale des 14 items et le protocole de cotation associé ont été publiés intégralement à des fins de recherche académique. En raison de sa publication en 1951 dans un contexte universitaire sans restriction commerciale propriétaire (contrairement aux inventaires privés de grands éditeurs comme Pearson ou Hogrefe), la méthodologie générale et les items historiques de Bass et White relèvent du domaine public de la recherche psychologique.
• Tarifs d’utilisation : L’utilisation des items originaux de 1951 dans des contextes de recherche académique ou d’enseignement universitaire est libre de redevances et gratuite. Les praticiens et consultants souhaitant intégrer des dérivés contemporains dans des logiciels privés ou des plateformes commerciales de centre d’évaluation doivent veiller à citer l’article original de 1951 ou à acquérir les manuels spécifiques des éditeurs de tests pour les adaptations propriétaires plus récentes.
• Conditions d’application déontologique : L’administration de l’épreuve nécessite une formation adéquate à l’observation psychologique comportementale afin d’éviter les biais de projection et d’assurer une fidélité inter-juges satisfaisante.

12. Références / References

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• Bass, B. M. (1950). The leaderless group discussion technique. Personnel Psychology, 3(1), 17–32. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1950.tb01680.x
• Bass, B. M. (1954). The leaderless group discussion. Psychological Bulletin, 51(5), 465–492. https://doi.org/10.1037/h0057580
• Bass, B. M., & White, O. L. (1951). Situational tests: III. Observers’ ratings of leaderless group discussion participants as indicators of external leadership status. Educational and Psychological Measurement, 11(3), 355–361. https://doi.org/10.1177/001316445101100304
• Fleishman, E. A. (1953). The description of supervisory behavior. Personnel Psychology, 37(1), 1–6. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1953.tb01487.x
• Halpin, A. W., & Winer, B. J. (1957). A factorial study of the leader behavior descriptions. In R. M. Stogdill & A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement (pp. 39–51). Bureau of Business Research, Ohio State University.
• Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal of Psychology, 25(1), 35–71. https://doi.org/10.1080/00223980.1948.9917362

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items