Le profil comportemental du coopétiteur

1. Résumé / Abstract

Le profil comportemental du coopétiteur (The Behavioural Coopetitor Profile), développé et validé empiriquement par Klimas, Sachpazidu, Stańczyk, Kawa et Nadolny (2025), constitue un instrument psychométrique et managérial de pointe conçu pour évaluer la dynamique comportementale multidimensionnelle caractérisant les partenariats stratégiques inter-organisationnels entre entreprises rivales. Évoluant au sein du paradigme de la coopétition — une situation relationnelle complexe et paradoxale où des organisations s’engagent simultanément dans des dynamiques de coopération et de compétition —, cet outil psychométrique capture les manifestations réelles, tangibles et observables des acteurs organisationnels plutôt que de simples prédispositions attitudinales ou stratégiques abstraites.

L’instrument se compose de 28 items méticuleusement calibrés, distribués à travers cinq sous-échelles fondamentales qui reflètent les piliers comportementaux de la relation coopétitive : l’intensité de la compétition (competition intensity), le conflit inter-organisationnel (conflict), le degré de formalisation contractuelle et procédurale (formality), le niveau des investissements relationnels dédiés (investments), et la confiance inter-organisationnelle (trust). Les réponses aux items sont recueillies au moyen d’une échelle d’évaluation de type Likert en 7 points, s’étendant de 1 (« fortement en désaccord ») à 7 (« fortement d’accord »), ce qui permet une granularité optimale pour saisir les nuances des perceptions managériales.

Sur le plan des propriétés psychométriques, l’instrument démontre une rigueur exceptionnelle, confirmée au cours d’une étude d’envergure menée auprès de cadres dirigeants et de gestionnaires d’entreprises manufacturières en Pologne. Les analyses factorielles exploratoires (AFE) et confirmatoires (AFC) attestent d’une structure factorielle robuste, avec des indices d’ajustement remarquables (NFI, IFI et TLI excédant largement les seuils conventionnels de 0,90). La validité convergente est étayée par des saturations factorielles standardisées supérieures à 0,50, des fiabilités composites (CR) excédant 0,70 et des valeurs de variance moyenne extraite (AVE) strictement supérieures à 0,50 pour l’ensemble des dimensions. De même, la validité discriminante est pleinement corroborée selon les critères de Fornell et Larcker. Enfin, la cohérence interne s’avère excellente, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant entre 0,857 et 0,916 pour les cinq composantes, faisant de cet inventaire un standard méthodologique pour la recherche en stratégie d’entreprise et en comportement organisationnel.

2. Mots-clés / Keywords

Coopétition, profil comportemental du coopétiteur, alliances stratégiques, relations inter-organisationnelles, confiance inter-organisationnelle, conflit relationnel, intensité concurrentielle, formalisation contractuelle, investissements relationnels, psychométrie organisationnelle, validité convergente, analyse factorielle confirmatoire.

3. Auteurs / Authors

L’échelle du profil comportemental du coopétiteur a été élaborée et validée par une équipe de chercheurs spécialisés en gestion stratégique et en dynamique inter-organisationnelle :

• Patrycja Klimas : Wroclaw University of Economics and Business, Département de recherche avancée en gestion (Department of Advanced Research in Management), Komandorska 118/120, 53-345 Wrocław, Pologne. Courriel institutionnel : [email protected]
• Karina Sachpazidu : Wroclaw University of Economics and Business, Département de recherche avancée en gestion (Department of Advanced Research in Management), Wrocław, Pologne. Courriel institutionnel : [email protected]
• Sylwia Stańczyk : Wroclaw University of Economics and Business, Département de la transformation et du perfectionnement organisationnels (Department of Organizational Transformation and Improvement), Wrocław, Pologne. Courriel institutionnel : [email protected]
• Arkadiusz Kawa : Poznan University of Economics and Business, Département des relations d’affaires et du marketing international (Department of Business Relationships and International Marketing), Poznań, Pologne. Courriel institutionnel : [email protected]
• Michał Nadolny : Wroclaw University of Economics and Business, Wrocław, Pologne. Courriel institutionnel : [email protected]

4. Objectif / Purpose

Le profil comportemental du coopétiteur (The Behavioural Coopetitor Profile) a été spécifiquement développé pour combler un vide méthodologique et conceptuel majeur dans la littérature relative au management stratégique et à la psychologie des organisations. Jusqu’à une période récente, les investigations scientifiques consacrées aux interactions coopétitives privilégiaient quasi exclusivement le niveau macro-économique (structures de marché, barrières à l’entrée) ou méso-économique (alliances formelles, réseaux d’entreprises, coentreprises), en adoptant souvent une perspective statique ou purement orientée vers la performance financière. Or, la dynamique même de la coopétition repose sur des actions, des décisions et des interactions humaines complexes au sein desquelles s’expriment des paradoxes organisationnels quotidiens. L’objectif fondamental de ce questionnaire est donc de diagnostiquer, quantifier et cartographier les composantes comportementales réelles déployées par les organisations et leurs mandataires lorsqu’ils collaborent avec leurs rivaux directs de marché.

D’un point de vue scientifique et théorique, l’instrument vise à dépasser les approches réductrices qui modélisent la coopération et la compétition comme deux pôles mutuellement exclusifs d’un continuum linéaire unidimensionnel. En opérationnalisant le comportement coopétitif sous la forme d’un profil comportemental à facettes multiples, l’échelle permet aux chercheurs d’examiner comment des comportements a priori antagonistes — tels que l’émulation concurrentielle intense et le développement d’une confiance mutuelle profonde — coexistent et interagissent de manière dynamique. L’outil fournit ainsi un cadre standardisé pour tester empiriquement des modèles de médiation et de modération complexes, reliant les profils coopétitifs à l’innovation conjointe, à l’apprentissage organisationnel, à la résilience de la chaîne de valeur et à l’atténuation des risques d’appropriation opportuniste des connaissances.

Sur le plan des applications appliquées, diagnostiques et de conseil en entreprise, l’échelle sert de boussole analytique pour les directeurs généraux, les directeurs du développement stratégique et les responsables des partenariats et des fusions-acquisitions. Les contextes d’application couvrent notamment :

• L’audit relationnel pré- et post-accord : Évaluer si une dyade inter-organisationnelle présente un équilibre sain entre les mécanismes formels de gouvernance et le capital social informel (confiance et investissements mutuels).
• La gestion et la résolution des conflits : Identifier précocement les divergences comportementales destructrices avant qu’elles ne mènent à la rupture d’un consortium de recherche et développement ou d’une alliance logistique.
• L’étalonnage des compétences coopétitives : Identifier les besoins en formation managériale pour développer l’intelligence coopétitive des équipes opérationnelles chargées de collaborer avec des concurrents sur des projets d’interopérabilité technologique ou de normalisation industrielle.

En synthèse, l’échelle transforme un construit stratégique abstrait en un ensemble de métriques comportementales rigoureuses, indispensables tant pour l’avancement de la recherche fondamentale que pour le pilotage opérationnel des alliances à haute tension concurrentielle.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit mesuré par le questionnaire est le comportement organisationnel du coopétiteur (Organizational Coopetitor Behavior). Ce construit se distingue fondamentalement de l’orientation stratégique déclarative : il ne mesure pas simplement l’intention stratégique d’une entreprise ou la signature formelle d’un accord partenarial, mais l’ensemble des pratiques, conduites, rituels d’interaction et postures adoptés de façon continue par les acteurs organisationnels dans leurs rapports avec un rival. Conformément aux résultats des travaux empiriques de Klimas et al. (2025), ce construit présente une architecture factorielle de premier ordre articulée autour de cinq dimensions comportementales interdépendantes mais conceptuellement distinctes :

1. L’intensité de la compétition (Competition Intensity)

Cette dimension mesure la vigueur, la fréquence et l’acuité des comportements rivaux et concurrentiels maintenus au sein même ou en marge de la relation partenariale. Loin d’annihiler la compétition, une alliance coopétitive saine maintient une pression émulative vive. Cette sous-échelle évalue la mesure dans laquelle les partenaires continuent de se disputer des parts de marché, de rivaliser pour l’acquisition de ressources stratégiques rares, de développer des offres commerciales concurrentes ou de chercher à surpasser l’autre en termes d’efficience et de vitesse de mise en marché. Elle reflète le dynamisme concurrentiel actif qui empêche la complaisance mutuelle au sein de l’alliance.

2. Le conflit inter-organisationnel (Conflict)

La présence simultanée d’intérêts convergents et d’objectifs divergents génère inévitablement des frictions inter-organisationnelles. La sous-échelle de conflit évalue les manifestations comportementales des tensions, des désaccords stratégiques, des frictions cognitives et opérationnelles, ainsi que des divergences d’intérêts perçues entre les équipes des deux organisations. Il ne s’agit pas uniquement d’enregistrer des manifestations de dysfonctionnement destructeur, mais de mesurer l’expression comportementale active des divergences d’opinions relatives à l’allocation des ressources, à la répartition de la valeur créée conjointement ou à la propriété intellectuelle issue des projets communs.

3. La formalisation (Formality)

La dimension de formalisation capture le degré d’institutionnalisation, de standardisation juridique, de codification procédurale et d’encadrement normatif régissant les échanges entre partenaires. Elle évalue la mesure dans laquelle les comportements d’échange d’informations, les prises de décision conjointe et les mécanismes de contrôle s’appuient sur des contrats détaillés, des accords de confidentialité rigoureux, des protocoles opérationnels stricts et des comités de pilotage officiels. Une formalité élevée traduit un comportement relationnel sécurisant, conçu pour réduire l’incertitude comportementale et limiter les risques d’aléa moral inhérents aux relations avec un rival commercial.

4. Les investissements relationnels (Investments)

Cette sous-échelle mesure les comportements d’engagement matériel, humain, technologique et temporel consacrés de manière asymétrique ou spécifique à la réussite de la relation partenariale. Ces investissements dits « idiosyncrasiques » ou dédiés comprennent l’affectation d’équipes managériales dédiées, le co-financement d’équipements spécialisés, l’adaptation mutuelle des systèmes d’information logistiques ou la mise à disposition de savoir-faire exclusif. Ces comportements constituent le signal le plus tangible de l’engagement réel d’une organisation, car ces investissements perdraient une part significative de leur valeur économique en cas de rupture de la relation coopétitive.

5. La confiance inter-organisationnelle (Trust)

Le comportement de confiance opérationnalise la disposition active à s’en remettre à la probité, à la bienveillance et à la compétence du partenaire concurrent malgré les vulnérabilités structurelles évidentes. Cette dimension examine les conduites démontrant le partage spontané d’informations critiques, le renoncement aux micro-contrôles paralysants, la flexibilité contractuelle face aux imprévus et la croyance partagée que le concurrent n’exploitera pas les faiblesses révélées au cours de la coopération. La confiance comportementale agit comme un lubrifiant relationnel réduisant drastiquement les coûts de transaction et favorisant les synergies innovantes.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le fondement épistémologique et conceptuel du profil comportemental du coopétiteur s’ancre à la croisée de plusieurs courants théoriques majeurs des sciences de gestion et de la psychologie organisationnelle. Historiquement formalisé dans la littérature managériale par Brandenburger et Nalebuff (1996) à travers l’application de la théorie des jeux à la stratégie d’entreprise, le concept de coopétition a mis en évidence le fait que le monde des affaires n’est pas un jeu à somme nulle, mais un jeu à somme positive (« faire grossir le gâteau » par la coopération) combiné à un jeu à somme nulle (« se partager les parts du gâteau » par la compétition).

Pour fonder rigoureusement la modélisation comportementale de cette relation, les concepteurs de l’échelle ont mobilisé un ensemble triangulaire de paradigmes complémentaires :

La théorie des paradoxes organisationnels

Popularisée notamment par Wendy Smith et Marianne Lewis (2011), la théorie des paradoxes postule que la durabilité et la performance des organisations modernes reposent sur leur aptitude cognitive et comportementale à accepter et gérer simultanément des exigences contradictoires mais intrinsèquement liées. Dans le contexte de la coopétition, l’organisation et ses gestionnaires doivent adopter une posture dialectique : faire preuve d’ouverture cognitive, de transparence et d’empathie collaborative (pour bâtir la confiance et investir conjointement), tout en maintenant une vigilance stratégique, une rigueur contractuelle et une agressivité commerciale constante (pour préserver leur autonomie et leurs parts de marché). L’échelle capture précisément comment les comportements gèrent activement cette tension dialectique permanente.

La théorie des coûts de transaction (TCT)

Développée initialement par Ronald Coase puis étendue par Oliver Williamson (1985), la théorie des coûts de transaction insiste sur le fait que les échanges économiques inter-organisationnels sont minés par deux facteurs cruciaux : la rationalité limitée des acteurs et le risque d’opportunisme comportemental (« recherche de l’intérêt personnel avec ruse »). Face à un rival, le risque de fuite de compétences technologiques stratégiques est à son paroxysme. L’instrument intègre directement les enseignements de la TCT via les dimensions de formalisation (conçue comme un mécanisme de gouvernance visant à réduire les coûts de surveillance et de renégociation) et d’investissements spécifiques (créateurs d’otages relationnels ou d’engagements mutuellement crédibles).

L’approche relationnelle et la théorie du capital social

Complétant la vision formaliste de la TCT, l’approche relationnelle (Dyer & Singh, 1998) et les théories sociologiques du capital social soutiennent que les avantages concurrentiels relationnels les plus durables ne découlent pas uniquement de contrats rigides, mais de mécanismes informels autorégulateurs, dominés par la confiance mutuelle, les rituels conjoints et la communication bidirectionnelle continue. Le profil comportemental opérationnalise précisément cette interaction dynamique entre régulations formelles et régulations sociales informelles.

7. Validité / Validity

L’évaluation psychométrique du profil comportemental du coopétiteur a fait l’objet d’un protocole d’analyse rigoureux mené auprès d’un échantillon représentatif de cadres et dirigeants d’entreprises manufacturières polonaises confrontées à des contextes concurrentiels denses (Klimas et al., 2025). Les critères de validation ont rigoureusement suivi les standards méthodologiques établis par l’American Psychological Association et les recommandations psychométriques contemporaines (DeVellis & Thorpe, 2021).

Validité de construit et validité convergente

La validité convergente a été confirmée au moyen de plusieurs métriques complémentaires, en suivant les préconisations méthodologiques de Bagozzi, Yi et Singh (1991) ainsi que de Fornell et Larcker (1981) :

• Saturations factorielles standardisées ($lambda$) : Toutes les saturations factorielles des 28 items retenus au terme des analyses confirment des liens statistiques puissants avec leurs construits latents respectifs, excédant nettement le seuil plancher critique de 0,50 ($p < 0,001$).
• Fiabilité composite (CR – Composite Reliability) : Pour l’ensemble des cinq dimensions factorielles, les coefficients de fiabilité composite calculés dépassent largement le seuil d’admissibilité de 0,70 (variant entre 0,86 et 0,92), apportant la preuve que les items assignés à chaque variable latente mesurent avec une très forte précision le construit d’intérêt.
• Variance moyenne extraite (AVE – Average Variance Extracted) : Toutes les valeurs d’AVE pour les cinq variables latentes sont strictement supérieures au seuil de 0,50. Cela démontre empiriquement que la majorité de la variance observée parmi les indicateurs est expliquée par le construit théorique sous-jacent plutôt que par l’erreur de mesure aléatoire ou systématique.

Validité discriminante

La validité discriminante évalue l’aptitude de l’instrument à distinguer empiriquement les différents construits psychologiques théoriques les uns des autres. Elle a été testée et validée selon le critère de référence de Fornell et Larcker (1981). Pour chacune des cinq dimensions retenues (intensité de la compétition, conflit, formalité, investissements, confiance), la racine carrée de la variance moyenne extraite ($\sqrt{ ext{AVE}}$) s’est avérée systématiquement et significativement supérieure à la valeur absolue des coefficients de corrélation bivariée inter-construits reliant la variable en question à n’importe quelle autre variable latente du modèle structural. Ce résultat garantit qu’aucune redondance conceptuelle ne subsiste entre les cinq facettes du profil et que chaque sous-échelle apporte une contribution unique à la mesure globale du comportement coopétitif.

8. Fidélité / Reliability

La fidélité de l’instrument, comprise comme la constance et la précision avec lesquelles les items d’une même composante capturent le domaine conceptuel visé, a été évaluée à travers des analyses approfondies de cohérence interne conformément aux préceptes de DeVellis et Thorpe (2021).

Les coefficients de cohérence interne mesurés par l’alpha de Cronbach ($lpha$) pour chacune des cinq dimensions du profil comportemental se situent tous à l’intérieur de la plage optimale d’excellence psychométrique, comprise entre 0,70 et 0,95 :

• La valeur minimale observée parmi les dimensions est de $lpha = 0,857$, ce qui témoigne d’une cohérence interne déjà remarquable et très au-delà des standards acceptables pour la recherche fondamentale ($lpha ge 0,70$).
• La valeur maximale enregistrée atteint $lpha = 0,916$, traduisant une homogénéité remarquable sans pour autant franchir le seuil critique de redondance excessive ($lpha > 0,95$) qui traduirait des formulations d’items tautologiques ou inutilement répétitives.

Ces indices chiffrés remarquablement élevés confirment la solidité métrologique de la structure de l’échelle, assurant aux chercheurs et praticiens une stabilité de mesure exemplaire et une variance d’erreur minimale lors de l’administration du questionnaire à des panels de gestionnaires et de décideurs organisationnels.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

Le calibrage structurel du questionnaire a suivi une procédure séquentielle rigoureuse en deux grandes étapes, articulant une analyse factorielle exploratoire (AFE) suivie d’une modélisation confirmatoire par équations structurelles (AFC).

Analyse factorielle exploratoire (AFE)

Une démarche itérative a été mise en œuvre sur un échantillon d’étalonnage pour épurer la banque initiale d’items issus de la revue de la littérature et des études qualitatives préalables. La troisième et dernière itération de l’AFE a permis d’isoler une solution claire, parcimonieuse et théoriquement cohérente composée de 28 items répartis de façon robuste sur cinq facteurs latents orthogonaux/obliques correspondant précisément aux piliers théoriques définis :

1. Intensité de la compétition (Competition Intensity)
2. Conflit (Conflict)
3. Formalisation (Formality)
4. Investissements (Investments)
5. Confiance (Trust)

Cette troisième itération a fourni des preuves indéniables d’ajustement structurel, sans présence de saturations croisées indésirables significatives, garantissant ainsi l’intégrité de chaque sous-domaine comportemental.

Analyse factorielle confirmatoire (AFC)

Pour confirmer l’invariance et l’adéquation de ce modèle pentafactoriel, une AFC a été conduite à l’aide de modèles d’équations structurelles basés sur les covariances. Les indices de qualité d’ajustement absolus, relatifs et de parcimonie ont tous dépassé les seuils empiriques les plus exigeants de la littérature psychométrique :

• Indices d’ajustement relatifs :
  • L’indice d’ajustement normalisé (NFI – Normed Fit Index) dépasse très largement le seuil standard de 0,90.
  • L’indice d’ajustement incrémental (IFI – Incremental Fit Index) s’avère supérieur à 0,90, confirmant l’absence d’erreurs systématiques d’ajustement par rapport au modèle nul.
  • L’indice de Tucker-Lewis (TLI – Tucker-Lewis Index) se positionne également bien au-delà de 0,90, ce qui atteste d’une modélisation robuste même après pénalisation pour la complexité des paramètres estimés.
• Indices absolus et basés sur la non-centralité : Les indices de parcimonie et d’ajustement absolu satisfont tous les critères méthodologiques recommandés, corroborant l’adéquation empirique exceptionnelle du modèle à 5 dimensions avec les données collectées sur le terrain industriel.

10. Instrument de mesure / Instrument

L’instrument de mesure présente les spécifications techniques et organisationnelles suivantes :

• Nom complet de l’outil : Le profil comportemental du coopétiteur (The Behavioural Coopetitor Profile).
• Type d’instrument : Inventaire psychométrique / Questionnaire d’auto-évaluation organisationnelle (rempli par les cadres dirigeants ou gestionnaires d’alliances).
• Nature du test : Échelle originale de recherche empirique.
• Nombre total d’items : 28 items répartis sur les 5 dimensions théoriques.
• Format des réponses : Échelle de cotation de type Likert en 7 points :
  • 1 = Fortement en désaccord (Strongly disagree)
  • 2 = En désaccord (Disagree)
  • 3 = Plutôt en désaccord (Somewhat disagree)
  • 4 = Neutre / Ni en accord ni en désaccord (Neutral)
  • 5 = Plutôt d’accord (Somewhat agree)
  • 6 = D’accord (Agree)
  • 7 = Fortement d’accord (Strongly agree)
• Population cible : Gestionnaires, directeurs de la stratégie, responsables de partenariats et cadres supérieurs d’entreprises manufacturières et industrielles (adultes, 18 ans et plus).
• Cotation et calcul des scores : Les scores moyens ou cumulés sont calculés pour chacune des cinq sous-échelles distinctes (intensité de la compétition, conflit, formalité, investissements, confiance). Des scores moyens élevés sur une sous-échelle donnée indiquent une prédominance comportementale marquée de la dimension correspondante au sein de la relation coopétitive observée. L’analyse combinée des scores permet d’établir un profil typologique du partenariat (ex. coopétition équilibrée, coopétition conflictuelle contractuelle, coopération dominée par le risque de prédation).

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication officielle : 2025.
• Coût et tarification : Gratuit (sans frais d’accès commercial spécifiés par les auteurs pour les projets de recherche académique non lucrative).
• Conditions d’accès et permissions : Les items détaillés et l’autorisation formelle d’utilisation de l’instrument doivent être sollicités directement auprès de l’auteur correspondant de l’étude (Prof. Patrycja Klimas, Wroclaw University of Economics and Business, Komandorska 118/120, 53-345 Wrocław, Pologne ; courriel : [email protected]). Toute utilisation dans un cadre commercial ou de diagnostic de conseil en organisation est soumise à l’accord explicite des titulaires des droits d’auteur.

12. Références / References

Les sources théoriques et méthodologiques mobilisées dans le développement et l’évaluation de cette échelle incluent :

• Bagozzi, R. P., Yi, Y., & Singh, S. (1991). On the use of structural equation models in experimental designs: Two extensions. International Journal of Research in Marketing, 8(2), 125–140. https://doi.org/10.1016/0167-8116(91)90020-V
• Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition. Doubleday/Currency.
• DeVellis, R. F., & Thorpe, C. T. (2021). Scale development: Theory and applications (5th ed.). SAGE Publications, Inc.
• Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679. https://doi.org/10.5465/amr.1998.1255632
• Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104
• Klimas, P., Sachpazidu, K., Stańczyk, S., Kawa, A., & Nadolny, M. (2025). The 5-dimensional behavioural coopetitor profile: How to measure it? Industrial Marketing Management, 124, 287–303. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2024.12.003
• Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403. https://doi.org/10.5465/amr.2009.0223
• Williamson, O. E. (1985). The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting. Free Press.

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items

Les items officiels composant le profil comportemental du coopétiteur constituent un instrument de mesure protégé par le droit d’auteur et les règles régissant la propriété intellectuelle de leurs auteurs et de la revue éditrice. Par conséquent, les formulations intégrales des 28 items ne sont pas reproduites dans le domaine public ouvert.