Inventaire des conflits organisationnels de Rahim II

1. Résumé

L’Inventaire des conflits organisationnels de Rahim II (en anglais, Rahim Organizational Conflict Inventory II ou ROCI-II) est l’un des instruments psychométriques les plus rigoureusement validés et largement employés dans l’étude de la gestion des conflits interpersonnels en milieu organisationnel. Développé initialement par le professeur M. Afzalur Rahim en 1983 et étayé empiriquement par Rahim et Psenicka en 1984, cet outil d’auto-évaluation comporte 35 items conçus pour cartographier les patterns comportementaux mobilisés par un individu lors de désaccords. L’échelle opérationnalise un modèle bidimensionnel fondé sur deux orientations motivationnelles indépendantes : le degré de préoccupation pour soi (concern for self) et le degré de préoccupation pour autrui (concern for others). La combinaison de ces deux axes génère cinq styles distincts de gestion des conflits : l’intégration (integrating), l’obligeance (obliging), la domination (dominating), l’évitement (avoiding) et le compromis (compromising).

L’une des spécificités majeures du ROCI-II réside dans sa différenciation relationnelle et contextuelle. L’inventaire est décliné en trois formes parallèles ou adapte ses items en fonction de la cible hiérarchique : les supérieurs hiérarchiques (boss), les subordonnés (subordinates) et les pairs (peers). Les analyses factorielles exploratoires initiales (factorisation en axes principaux avec rotation Varimax), menées auprès d’un échantillon normatif de 1 219 cadres supérieurs, intermédiaires et subalternes issus de 25 secteurs industriels, ont extrait cinq facteurs expliquant 89 % de la variance commune, avec des saturations supérieures à 0,40. Les coefficients de cohérence interne (alpha de Cronbach) oscillent entre 0,72 et 0,77 dans les premières validations empiriques, atteignant des valeurs supérieures à 0,80 dans les confirmations ultérieures par modélisation en équations structurelles. L’instrument bénéficie d’une solide validité de construit et prédictive, s’affirmant comme une référence fondamentale en psychologie du travail et des organisations, en théorie du leadership et en dynamique des négociations.

2. Mots-clés

Gestion des conflits, ROCI-II, relations interpersonnelles, négociation organisationnelle, dynamique hiérarchique, style de leadership, psychométrie du travail, modèle de double préoccupation, comportement organisationnel, évaluation psychologique.

3. Auteurs

L’inventaire a été conçu par M. Afzalur Rahim, professeur émérite de management à la Gordon Ford College of Business de la Western Kentucky University et fondateur de l’International Association for Conflict Management (IACM) ainsi que du Journal of Management Development. Rahim est une autorité mondiale sur l’intelligence émotionnelle, le leadership transformationnel et la gestion stratégique des conflits.

L’étude psychométrique de validation de 1984 a été co-écrite avec Clement Psenicka, alors professeur de gestion et méthodes quantitatives à l’Université d’État de Youngstown (Youngstown State University, Ohio). Leurs travaux conjoints ont permis de formaliser les bases méthodologiques et structurales comparant les échelles factorielles pondérées et non pondérées appliquées aux dynamiques d’entreprise.

4. Objectif

Le ROCI-II a été développé pour pallier les insuffisances théoriques et psychométriques des premiers instruments de mesure du conflit interpersonnel en organisation, tels que le Conflict Management Survey de Hall ou le MODE de Thomas et Kilmann. L’objectif fondamental du ROCI-II est de quantifier précisément la manière dont un acteur organisationnel fait face aux divergences d’intérêts, d’objectifs ou de valeurs, en tenant compte du statut hiérarchique de l’interlocuteur.

Dans les environnements professionnels, le conflit n’est pas un phénomène monolithique. Un individu n’adopte pas le même registre comportemental face à son supérieur direct, face à un collaborateur placé sous sa responsabilité fonctionnelle, ou face à un collègue de même rang hiérarchique. Le ROCI-II mesure donc les styles de gestion de manière différentielle à travers trois cibles relationnelles :

• Forme A (Supérieurs) : Analyse les stratégies déployées face à l’autorité formelle (négociation ascendante, acceptation de contraintes, évitement stratégique).
• Forme B (Subordonnés) : Évalue l’exercice du pouvoir managérial, l’écoute active, le recours à la directive unilatérale ou la recherche de consensus descendant.
• Forme C (Pairs) : Mesure les négociations latérales au sein d’équipes de travail, de départements transversaux ou de comités de direction.

Au niveau de la recherche académique, le ROCI-II permet d’étudier l’impact des styles de conflit sur le stress au travail (burnout), la performance d’équipe, le climat organisationnel, la justice organisationnelle perçue et le roulement du personnel (turnover). En contexte de conseil et de développement clinique ou organisationnel, l’outil est exploité pour le coaching de cadres, la médiation interne, les bilans de compétences relationnelles et la formation au leadership adaptatif.

5. Construit psychologique

Le construit mesuré par le ROCI-II est le style de gestion des conflits interpersonnels. Reposant sur la conceptualisation matricielle de Rahim, ce construit s’articule autour de cinq dimensions comportementales indépendantes issues du croisement entre la préoccupation pour soi et la préoccupation pour autrui :

1. L’Intégration (Integrating) — Haute préoccupation pour soi et pour autrui

Ce style implique une collaboration étroite entre les parties afin d’aboutir à une résolution mutuellement avantageuse (stratégie dite « gagnant-gagnant »). Il nécessite l’expression ouverte des besoins, un échange transparent d’informations, l’exploration exhaustive des désaccords sous-jacents et l’élaboration créative de solutions novatrices. Exemple : Deux directeurs de département dont les budgets sont en concurrence se réunissent pour analyser en détail leurs processus et concevoir un programme de mutualisation des coûts optimisant les ressources pour les deux entités.

2. L’Obligeance (Obliging) — Faible préoccupation pour soi et haute préoccupation pour autrui

Également désigné sous les termes d’ajustement ou d’accommodement, ce style se caractérise par la mise en retrait de ses propres revendications au profit de celles de l’autre partie. L’individu privilégie le maintien de l’harmonie relationnelle et la préservation du lien, quitte à sacrifier ses objectifs personnels immédiats. Exemple : Un chef de projet cède entièrement aux exigences de calendrier d’un client difficile afin de ne pas détériorer une relation commerciale à long terme.

3. La Domination (Dominating) — Haute préoccupation pour soi et faible préoccupation pour autrui

Ce comportement correspond à une orientation compétitive et directive (« gagnant-perdant »). L’acteur mobilise tous les moyens à sa disposition — autorité statutaire, pouvoir d’expertise, arguments rhétoriques coercitifs ou sanctions — pour faire prévaloir sa position, sans égard pour les besoins de l’interlocuteur. Exemple : Un cadre supérieur impose unilatéralement une méthode de travail rejetée par ses subordonnés en invoquant son pouvoir hiérarchique absolu.

4. L’Évitement (Avoiding) — Faible préoccupation pour soi et faible préoccupation pour autrui

Ce style est synonyme de retrait physique ou psychologique face au désaccord. L’individu élude la confrontation ouverte, remet les décisions à plus tard, dissimule ses opinions divergentes ou adopte une posture passive (« perdant-perdant »). Il traduit souvent une incapacité ou un refus de gérer la tension émotionnelle inhérente au différend. Exemple : Un employé tait son désaccord quant à une redistribution inéquitable des charges de travail pour éviter un échange désagréable avec son manager.

5. Le Compromis (Compromising) — Préoccupation modérée pour soi et pour autrui

Cette approche pragmatique repose sur la recherche d’une position d’équilibre intermédiaire (« donner pour recevoir »). Les deux parties consentent à des concessions réciproques pour sortir d’une impasse opérationnelle. Aucune des parties n’obtient l’intégralité de ses objectifs, mais chacune préserve l’essentiel dans un délai acceptable. Exemple : Deux collègues se partageant un espace de bureau restreint conviennent d’un planning de télétravail alterné pour limiter les frictions quotidiennes.

6. Cadre théorique

Le cadre conceptuel du ROCI-II plonge ses racines dans les travaux pionniers de la dynamique des groupes et du management managérial. La grille managériale développée par Robert R. Blake et Jane S. Mouton (1964) a été la première à formaliser deux axes d’orientation des leaders : le souci de la production et le souci des personnes. Par la suite, Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann (1974) ont transposé cette matrice bidimensionnelle à la gestion des différends, en introduisant les axes d’assertivité (volonté de satisfaire ses propres intérêts) et de coopération (volonté de satisfaire les intérêts d’autrui).

Rahim (1983) a réarticulé cette structure théorique sous la dénomination de modèle de double préoccupation (Dual Concern Model) en ancrant les dimensions dans une perspective socio-cognitive rigoureuse :

• Dimension 1 : Préoccupation pour soi. Réfère à l’intensité de la motivation d’un individu à faire valoir ses droits, sécuriser ses ressources, préserver son autonomie et atteindre ses buts personnels ou fonctionnels.
• Dimension 2 : Préoccupation pour autrui. Réfère au degré d’empathie, à la volonté de soutenir les buts du partenaire d’interaction et à l’importance accordée à la pérennité du réseau relationnel.

En complément de la théorie de la double préoccupation, le modèle de Rahim intègre la théorie des rôles et la contingence organisationnelle. Contrairement à une vision normative qui poserait le style d’intégration comme universellement optimal, Rahim défend une approche situationnelle : chaque style possède une utilité fonctionnelle dépendante de la nature de la tâche, des asymétries de pouvoir statutaire et du niveau d’interdépendance structurelle. Par exemple, le style de domination peut s’avérer fonctionnel en cas d’urgence opérationnelle absolue, tandis que l’obligeance est pertinente lorsque l’enjeu est capital pour autrui mais marginal pour soi.

7. Validité

Les propriétés métrologiques du ROCI-II ont fait l’objet de nombreuses investigations empiriques au cours des quatre dernières décennies, attestant d’une robustesse méthodologique remarquable.

Validité de construit et discriminante

Dans l’étude canonique de Rahim et Psenicka (1984), menée auprès de 1 219 dirigeants et cadres d’entreprise représentant 25 branches industrielles, des analyses de variance (ANOVA) et des analyses discriminantes ont été déployées pour évaluer la capacité du modèle à différencier le traitement des conflits selon le rang hiérarchique de l’interlocuteur (supérieur, pair, subordonné). L’analyse discriminante a confirmé que les profils de scores sur les cinq échelles variaient significativement en fonction de la relation de pouvoir. Une procédure de validation croisée a démontré que les fonctions discriminantes classaient correctement 52 % des individus dans leur groupe cible managérial respectif, un taux largement supérieur au niveau du hasard théorique (33,3 %).

De plus, les travaux ultérieurs de Rahim et Magner (1994, 1995) ont appliqué l’analyse factorielle confirmatoire (AFC) multi-groupes pour tester l’invariance de mesure à travers différents contextes professionnels et démographiques. Les indices d’ajustement globaux ont confirmé la supériorité systématique du modèle théorique à cinq facteurs comparé à des modèles alternatifs à un, deux ou trois facteurs : les indices de conformité tels que le CFI (Comparative Fit Index) et le TLI (Tucker-Lewis Index) dépassaient régulièrement 0,90, tandis que l’erreur quadratique moyenne d’approximation (RMSEA) demeurait inférieure au seuil critique de 0,06.

Validité convergente et prédictive

La validité convergente a été démontrée par des corrélations modérées à fortes avec des instruments connexes évaluant l’affirmation de soi, l’empathie, le climat d’équipe et les tactiques d’influence (Kipnis, Schmidt & Wilkinson). Sur le plan prédictif, les scores à la dimension « Intégration » sont positivement associés à la satisfaction au travail, à l’efficacité perçue du leadership et à la cohésion organisationnelle. À l’inverse, des scores chroniquement élevés en « Domination » ou en « Évitement » dans les relations latérales et descendantes sont prédictifs d’une amplification de la détresse psychologique, d’une érosion de la confiance managériale et d’une hausse du taux d’absentéisme.

8. Fidélité

La consistance interne et la stabilité temporelle du ROCI-II ont été largement éprouvées dans diverses cohortes de managers, de professionnels de santé, d’ingénieurs et d’éducateurs.

Dans la recherche originale de Rahim et Psenicka (1984), les coefficients de cohérence interne mesurés par l’alpha de Cronbach pour les cinq sous-échelles se distribuaient de la manière suivante au sein de l’échantillon des 1 219 cadres :

• Intégration (Integrating) : $\alpha = 0,77$
• Obligeance (Obliging) : $\alpha = 0,72$
• Domination (Dominating) : $\alpha = 0,72$
• Évitement (Avoiding) : $\alpha = 0,75$
• Compromis (Compromising) : $\alpha = 0,73$

Bien que ces valeurs se situent initialement dans une fourchette modérée à bonne (0,72 à 0,77), cela s’explique par l’extrême diversité sectorielle de l’échantillon initial (25 industries) et la formulation concise des items. Les réplications contemporaines, utilisant des versions standardisées sur des échantillons plus homogènes, rapportent couramment des indices alpha consolidés s’échelonnant entre 0,78 et 0,86 pour l’intégration, 0,74 et 0,83 pour l’évitement, et 0,75 à 0,82 pour la domination.

En matière de fidélité test-retest à un intervalle d’un mois, les coefficients de corrélation temporelle calculés par Rahim (1983) s’établissent entre 0,60 et 0,83, démontrant une stabilité temporelle satisfaisante propre à un trait ou à une orientation comportementale habituelle, tout en préservant une sensibilité aux ajustements environnementaux ou aux formations managériales.

9. Analyse factorielle

L’architecture factorielle du ROCI-II a été rigoureusement établie au moyen d’analyses factorielles exploratoires (AFE) puis confirmée par modélisation d’équations structurelles (AFC).

Structure factorielle exploratoire originale

Dans l’étude de Rahim et Psenicka (1984), la factorisation a été exécutée par la méthode de factorisation en axes principaux (principal factoring) assortie d’une rotation orthogonale Varimax sur les 35 items. Les critères d’extraction ont fait émerger cinq facteurs majeurs répondant au critère de Kaiser (valeurs propres supérieures à 1,0) et à l’examen visuel du test du coude (scree plot de Cattell). Ces cinq composantes expliquaient à elles seules 89 % de la variance commune des données d’observation.

Seuls les items affichant une saturation factorielle (factor loading) strictement supérieure à 0,40 sur leur axe primaire ont été retenus pour la composition finale de l’instrument. La structure s’est avérée remarquablement nette :

• Le facteur Intégration regroupe 7 items axés sur la transparence des données, la recherche conjointe de solutions et la compréhension mutuelle (saturations de 0,45 à 0,74).
• Le facteur Obligeance réunit 6 items traduisant l’abandon de ses revendications et l’accommodation aux désirs de l’autre (saturations de 0,44 à 0,71).
• Le facteur Domination rassemble 5 items mesurant l’usage de l’autorité, de l’expertise ou de l’influence pour imposer une issue favorable (saturations de 0,48 à 0,75).
• Le facteur Évitement est composé de 6 items portant sur le refus d’affronter le différend, la mise à distance et l’évitement des échanges hostiles (saturations de 0,42 à 0,73).
• Le facteur Compromis intègre 4 items décrivant la négociation bilatérale, le partage équitable et la recherche de positions médianes (saturations de 0,43 à 0,68).

Les saturations croisées (cross-loadings) étaient minimes, corroborant l’indépendance orthogonale théorique des styles, même si des corrélations résiduelles modérées peuvent exister sur le plan empirique entre l’intégration et le compromis.

10. Instrument de mesure

Le ROCI-II est un inventaire psychométrique auto-administré qui se caractérise par les modalités suivantes :

• Format d’évaluation : Questionnaire papier-crayon ou informatisé.
• Nombre d’items : 35 énoncés standardisés.
• Formes du test : Trois formes distinctes (Forme A pour le supérieur, Forme B pour les subordonnés, Forme C pour les pairs), ou une matrice unifiée où le répondant remplace l’espace réservé par le terme approprié (« boss », « subordinates », ou « peers »).
• Échelle de réponse : Échelle de type Likert en 5 points allant généralement de 1 (Désaccord total / Jamais) à 5 (Accord total / Toujours). Des valeurs plus élevées indiquent une utilisation plus fréquente ou plus intense du style évalué.
• Cotation : Calcul de la moyenne ou du score brut cumulé par sous-échelle :
• Score Intégration : Moyenne des items 1, 4, 6, 15, 28, 29, 35.
• Score Obligeance : Moyenne des items 2, 12, 13, 16, 17, 25.
• Score Domination : Moyenne des items 8, 10, 11, 18, 24, 27, 31.
• Score Évitement : Moyenne des items 3, 7, 22, 23, 32, 33, 34.
• Score Compromis : Moyenne des items 5, 9, 14, 19, 20, 21, 26, 30.
• Temps de passation : Environ 8 à 12 minutes par forme évaluée.

11. Permissions, Tarifs et Année du test

L’inventaire a été formalisé et distribué sous sa version définitive en 1983 par Consulting Psychologists Press (Palo Alto, CA). Les droits de propriété intellectuelle et d’édition ont ensuite été gérés par le Center for Advanced Studies in Management sous la direction du Dr M. Afzalur Rahim.

L’utilisation de l’instrument dans le cadre de recherches académiques non commerciales ou de thèses de doctorat est fréquemment autorisée sur demande expresse auprès des ayants droit ou de l’éditeur officiel, sous réserve d’acheter les livrets de cotation ou d’obtenir une licence écrite d’utilisation académique. Dans le champ du conseil en entreprise, des bilans managériaux ou des interventions privées, l’acquisition de licences commerciales payantes par utilisateur est requise.

12. Références

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Rahim, M. A. (1983). Rahim Organizational Conflict Inventory-II: Forms A, B, and C. Consulting Psychologists Press.

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13. Questions et items du questionnaire